AP1000核島TOP移交包采購管理實踐淺析

李禛++劉建偉

中圖分類號：TL3 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）01-000-01

摘 要本文通過對AP1000核島建安向調試移交的TOP移交包采購管理實踐經驗進行總結，可為核電工程管理技術的引進消化工作提供參考和借鑒。

關鍵詞核島TOP移交包采購管理

由于AP1000核電廠的復雜性，為縮短核電站整體建設工期，平衡施工和調試，將核電系統按照系統功能拆分成1個或多個子系統，成為TOP（Turnover Package） 移交包，作為建安完工時移交給調試的基本移交單位。核島進入大規模TOP移交階段時，移交過程中肯定會出現大量物項缺件和設備缺陷問題，一定程度上制約了移交包按期完成。本文將參與核電建設的各方管理經驗進行總結，以提升核島TOP移交包采購管理水平，更好的支持配合工程移交工作。

一、JPMO的管理與投入

（一）組織機構和程序：針對TOP移交中的采購制約，核電現場由JPMO成立了現場協調處，作為JPMO在現場采購部門的派出機構，并發布了《已交付設備尾項處理程序》作為移交包管理尾項的程序依據。現場協調處應根據不同現場的管理模式，發布試用于現場的內部相關工作管理程序或標準。按照程序要求，SPMO工程師在發現設備問題時，應及時填寫“設備尾項處理跟蹤單”并傳遞給現場協調處。

（二）人員分工：根據AP1000堆型的采購規模，定崗在現場的協調處人員應至少在20人左右，專業包括主設備、機械、暖通、泵閥、大宗材料、電氣儀控等專業。最好能夠采用原有設備的采購工程師，或在現場有豐富經驗的采購代表人員。人員經驗的豐富程度在很大程度地決定了現場采購支持工作是否能夠順利開展。針對現場每月發布的工程計劃，JPMO和現場協調處應將每條計劃落實到人，每周反饋進展，對可能發生延遲的物項及時預警，以保證工程計劃的嚴肅性。人員的考核應主要下放到現場協調處，結合計劃的完成率對其進行考核。

（三）協調層級：按照分層多級協調的原則，JPMO與現場的協調應分為每月一次公司總經理級別與現場高層之間的核島月會，處理影響現場關鍵路徑的；JPMO采購部部門主任級別與SPMO組織的召開的周會，梳理影響現場移交包的緊急到貨物項狀態；JPMO計劃處處長級別人員每月有一半時間現場解決問題，形成不同層級的JPMO后臺全力支持核電現場。

二、SPMO的管理與投入

（一）人員投入和分工：根據AP1000堆型和移交包的數量，SPMO應配備50～60人的完工經理，并與施工總承包單位相關人員人相接口，人均負責2～3個TOP包較為合理，能夠均衡工作量，保證上游先決條件問題梳理的深度和細度。

SPMO完工經理作為移交包的總負責人，對移交包起到了牽頭作用，應對其負責移交包內物項狀態、制約因素熟諳于心。完工經理應與JPMO現場協調處工程師一起推動確定無法完成的設備問題作為移交包尾項。

（二）計劃管理體系：建立以關鍵工作網絡圖為基礎，問題導向為原則，配合系統移交計劃，制定問題處理優先級（5級、A/B類）的清單式管理機制。表現形式為具體的問題清單。

（三）分級處理：調試和生產人員應提前介入跟蹤現場施工，SPMO在提出“設備尾項處理跟蹤單”時，應標注該問題是否可以作為移交包尾項，并標注優先等級。同時，完工經理應充分授權或并與調試和生產人員保持溝通順暢，以壓縮判斷尾項問題的時間。

（四）先決條件梳理：SPMO施工部負責每周提出制約TOP移交的到貨類采購問題清單，并嚴格審核施工總包單位提出的移交包采購問題，排除已到貨的設備，并在問題提出時能夠明確優先處理級別，交于SPMO項目控制部，SPMO項目控制部牽頭維護并更新《近期急需材料問題清單》。JPMO現場協調處每周與JPMO采購后臺專題會討論急需物項議題。上述措施以保證先決條件的梳理的準確性。實際執行中應避免所有采購問題完全由施工總包單位提出，SPMO施工部不對施工隊提出的問題進行審核，直接作為制約施工的先決條件直接發給JPMO現場協調處，由協調處逐項核實。核實尾項問題的準確程度消耗了協調處大量有限的人力和時間。

SPMO和施工總包單位應提前3個月梳理出較為的完整移交包采購制約清單，并3個月滾動。應避免在月末提出初步的影響下個月移交包的采購制約清單，并在當月上旬逐步補充完整當月移交包采購制約問題現象的發生，將有限資源用到關鍵問題的處理上。

三、業主的管理

業主采購部應針對移交包問題的矛盾焦點，安排1-2名專工專門負責TOP移交包的采購問題，將問題落實到人；進一步明確管理方針：提高JPMO協調處工作質量與工作標準，幫助其解決接口困難。針對現階段TOP移交中出現的采購管理問題，主動謀劃，尋找解決路徑，推動JPMO和SPMO轉變管理。應從體系上解決制約管理的癥結，在保證核安全和質量的前提下，簡化不必要的流程。

業主應派遣工程師深入協調處、深入專項組進行工作觀察，了解協調處和專項組的工作流程，及時發現工作中的各類管理的問題；參與到現場協調處內部規則的制定，提高現場協調處的工作效率。利用好JPMO現場協調處的現有機制，幫助其梳理工作流程，疏通阻塞其日常工作的管理性問題，建立順暢的工作流程；幫助制定員工工作標準，轉變工作作風。

四、結語

建安向調試的TOP移交中難免遇到需采購部門配合的大量問題，在解決這些問題的過程中，SPMO中應起到牽頭作用，發揮主動輪的作用帶動工程進展。