靠“販賣(mài)”客服小妹年賺超6億

周路平

張建國(guó)，人瑞集團(tuán)創(chuàng)始人，歷任華為首任人力資源總監(jiān)和中華英才網(wǎng)總裁，從混戰(zhàn)的招聘江湖最終走上了人才外包的道路，滿(mǎn)足這個(gè)需求日益旺盛的市場(chǎng)。

1%的外包

26年前，張建國(guó)坐了一個(gè)多小時(shí)公交，跑到只有20多個(gè)人的華為面試。任正非剛洗完澡從外面回來(lái)，穿著一條大褲衩，他還是一家初創(chuàng)公司的小老板。研究生畢業(yè)的張建國(guó)很快被錄用了，一個(gè)月工資300元。他在華為做了一年技術(shù)開(kāi)發(fā)，一年生產(chǎn)管理，三年銷(xiāo)售，從1995年開(kāi)始做人力資源管理。

張建國(guó)也成為了華為的首任人力資源總監(jiān)，他經(jīng)歷過(guò)華為早期的擴(kuò)張。1999年前后，華為的招聘策略是大規(guī)模招入應(yīng)屆畢業(yè)生，一年招數(shù)千人，別的企業(yè)月薪2000元，華為出4000元。

這些人進(jìn)入華為后，華為耗費(fèi)了巨大的時(shí)間和金錢(qián)培養(yǎng)，這給后來(lái)壯大的華為積累了深厚的人才優(yōu)勢(shì)。但這種做法已經(jīng)變得越來(lái)越不可行，除了成本太高，產(chǎn)出的風(fēng)險(xiǎn)也太大，人才被培養(yǎng)之后很容易流失，企業(yè)培養(yǎng)人才的觀(guān)念從“人才所有”變成了“人才所用”。

包括華為在內(nèi)的企業(yè)，開(kāi)始直接引入某些專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)家和高級(jí)人才，而不再是等待人才慢慢成熟，最后卻被別人收割。一個(gè)很重要的背景是，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級(jí)在影響著企業(yè)的用工方式。不論美國(guó)還是日本，他們的經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)成熟，對(duì)企業(yè)管理的要求也更高。在這一點(diǎn)上，國(guó)內(nèi)則以粗放式發(fā)展為主，人口紅利也造成企業(yè)用工粗放。

而當(dāng)整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)時(shí)，人力資源面臨著效率和管理的提升。一個(gè)例證是，日本最近十幾年經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)保持在1%左右，但人才外包卻每年保持10%以上的增長(zhǎng)速度，即便受到2008年金融危機(jī)的影響出現(xiàn)短暫下滑，之后也很快回升。如今的日本不再像20年前以終身雇傭制為傲，企業(yè)40%以上都是靈活用工。

在中國(guó)，這個(gè)比例為1%。張建國(guó)曾接觸過(guò)日本一家家具商超，這家企業(yè)只有20%員工是自有員工，80%的工人都是由人力外包企業(yè)臨時(shí)分派。

中日兩國(guó)之間比例的懸殊讓張建國(guó)看到了未來(lái)潛力巨大。他認(rèn)為日本的經(jīng)濟(jì)特征對(duì)中國(guó)很有參考意義，就像20年前的日本在世界各地買(mǎi)樓一樣，如今的中國(guó)也在重演這一幕，中國(guó)的人才外包比例將逐年上升。在企業(yè)用工方式中，存在一種與外包相似的做法——?jiǎng)趧?wù)派遣。外包和派遣的區(qū)別在于，派遣公司只負(fù)責(zé)招人派人，用工單位負(fù)責(zé)管理，而外包公司不僅需要招人派人，也會(huì)派代表進(jìn)行管理，薪資待遇都由外包公司發(fā)放。

但從2013年7月開(kāi)始，新修訂的《勞動(dòng)合同法》對(duì)勞務(wù)派遣作出了嚴(yán)格規(guī)范。根據(jù)人社部隨后出臺(tái)的《勞務(wù)派遣暫行規(guī)定》，明確用工單位使用的被派遣勞動(dòng)者數(shù)量不得超過(guò)其用工總量的10%，勞務(wù)派遣被限定在臨時(shí)性、輔助性、替代性3類(lèi)崗位。

而勞務(wù)派遣的需求很大一部分轉(zhuǎn)移到了人才外包。人才外包的優(yōu)勢(shì)在于靈活用工和降低綜合成本，招人和管人都是外包公司負(fù)責(zé)。譬如為了應(yīng)對(duì)雙十一，需要增加客服力量，而這些人只需要在雙十一期間使用，當(dāng)峰值過(guò)后，這些人員就變成了企業(yè)的包袱，需要支付很高的賠償，外包則很好解決了這種潮汐不規(guī)律的問(wèn)題。

或者公司前臺(tái)懷孕需要請(qǐng)假半年，如果重新招人則面對(duì)半年之后另外一名員工回歸的問(wèn)題，外包也在彌補(bǔ)這種用工上的尷尬。外包的用工方式已經(jīng)變得越發(fā)普遍。典型的是銀行，尤其是城市銀行。往年效益好，銀行的柜員大多自己招聘，淡季也可以支撐冗余的人力。隨著銀行的利潤(rùn)下滑，大多數(shù)銀行的大堂經(jīng)理和客戶(hù)經(jīng)理多用外包人員替代。

這種現(xiàn)象也存在于房地產(chǎn)行業(yè)，前幾年樓好賣(mài)的時(shí)候，需要招聘大量地推和銷(xiāo)售人員，樓盤(pán)賣(mài)完后依然需要養(yǎng)著一大批人，成本高昂。

在這張人瑞近三年招聘交付數(shù)據(jù)上，人瑞集團(tuán)從2014年到2016年間的業(yè)務(wù)保持著100%的增長(zhǎng)，與此同時(shí)，人才缺口比例也愈加懸殊。尤其在2016年，人瑞預(yù)計(jì)入職的人數(shù)為20萬(wàn)人，但需求遠(yuǎn)不止于此。

聚焦客服

人瑞集團(tuán)的第一個(gè)客戶(hù)是電商巨頭亞馬遜，對(duì)方的需求是在成都建設(shè)客服中心。在這些外企看來(lái)，人力外包的做法已經(jīng)在國(guó)外非常普遍。

uber中國(guó)也是人瑞集團(tuán)的客戶(hù)之一，今年1月份，uber中國(guó)在武漢成立規(guī)模400多人的客服團(tuán)隊(duì)，全部采用外包的用人形式。

客服也是人瑞涉足最深的領(lǐng)域，去年人瑞集團(tuán)服務(wù)的企業(yè)達(dá)到五六百家，包括網(wǎng)易、神州租車(chē)、樂(lè)視、騰訊和廣發(fā)銀行等。這個(gè)行業(yè)存在一定門(mén)檻，但經(jīng)過(guò)一個(gè)短期培訓(xùn)都能快速上手，包括培訓(xùn)溝通技巧，情緒管理和話(huà)術(shù)等等，并不會(huì)造成太大的障礙。

張建國(guó)測(cè)算過(guò)一個(gè)數(shù)字，全國(guó)的客服從業(yè)人員超過(guò)350萬(wàn)人，而以人瑞集團(tuán)明年招聘20萬(wàn)人的目標(biāo)，所占比例6%不到，增長(zhǎng)空間巨大。2015年，人瑞集團(tuán)外包給企業(yè)的員工達(dá)到11萬(wàn)人，今年預(yù)計(jì)突破20萬(wàn)人。這也是人瑞專(zhuān)注這個(gè)領(lǐng)域的一個(gè)重要原因。

人瑞的前三年經(jīng)歷了痛苦的過(guò)程，張建國(guó)在不斷摸索業(yè)務(wù)模式，最初的想法是，如果再去做一個(gè)中華人才網(wǎng)，死路一條。他開(kāi)始倒推，從企業(yè)需求出發(fā)，企業(yè)需要什么就解決什么。最終找到的切入點(diǎn)是以招聘效果為導(dǎo)向，而之前包括智聯(lián)招聘、前程無(wú)憂(yōu)都是以販賣(mài)簡(jiǎn)歷為生，并不為效果負(fù)責(zé)。

“甚至我自己懷疑還有沒(méi)有希望，這個(gè)公司能不能活下去，很迷茫。”張建國(guó)回憶創(chuàng)業(yè)初期的日子。人瑞集團(tuán)2010年在成都成立，專(zhuān)門(mén)做面向求職者的職業(yè)技能培訓(xùn)，一個(gè)月培訓(xùn)費(fèi)3500元，一個(gè)月能招250多人。

這個(gè)市場(chǎng)卻未能長(zhǎng)久維系，中國(guó)勞動(dòng)市場(chǎng)的供需關(guān)系在開(kāi)始發(fā)生改變，企業(yè)招人變難，個(gè)人找工作則相對(duì)容易。2011年，聯(lián)想投資了人瑞集團(tuán)300萬(wàn)美金，人瑞的個(gè)人技能培訓(xùn)業(yè)務(wù)進(jìn)入北京。張建國(guó)發(fā)現(xiàn)走不通，沒(méi)人買(mǎi)單。原本以為培訓(xùn)一個(gè)月時(shí)間太長(zhǎng)，改為培訓(xùn)一個(gè)星期，不行，降價(jià)招生，依然不行。企業(yè)干脆告訴張建國(guó)，我們不要培訓(xùn)，你是騙人的，你干脆給我招一個(gè)人，我給你1000塊錢(qián)。

人瑞開(kāi)始轉(zhuǎn)向幫企業(yè)招聘，一個(gè)月招一兩百號(hào)人，但當(dāng)時(shí)的問(wèn)題是，幫企業(yè)招的人流失率很高，一個(gè)月走了10%—20%。

張建國(guó)干脆下決心，不再簡(jiǎn)單地幫企業(yè)招到人，而是解決員工流失率問(wèn)題，搞人才外包，按每人每月向企業(yè)收費(fèi)，員工走就不收錢(qián)。蘇寧是人瑞集團(tuán)的長(zhǎng)期外包客戶(hù)，雙方合作了四年時(shí)間。起初兩個(gè)月，人瑞幫蘇寧招聘了200名客服人員。半年后，這些員工的流失率從16%降到3%。這是張建國(guó)頗為驕傲的地方。為了降低員工流失率，外包企業(yè)都會(huì)派駐場(chǎng)代表，通常按100名外包人員配一名駐場(chǎng)代表的比例，另外也制作人力資源月度分析報(bào)告，分析改進(jìn)存在的問(wèn)題。

他甚至總結(jié)出規(guī)律，外包員工大多在兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)容易出現(xiàn)問(wèn)題。其一是在錄用一個(gè)星期后，如何讓員工感受關(guān)懷，并快速融入企業(yè)至關(guān)重要；其二是在入職兩三個(gè)月后，考驗(yàn)的是管理能力。為了滿(mǎn)足企業(yè)的需求，人瑞集團(tuán)的人才外包模式按照時(shí)間長(zhǎng)短劃分成三類(lèi)：一是長(zhǎng)期固定外包，合同周期較長(zhǎng)；二是中期轉(zhuǎn)制外包，通常6個(gè)月考核期，考核通過(guò)后可以轉(zhuǎn)為企業(yè)編制，但企業(yè)需要支付一個(gè)月工資，作為買(mǎi)斷費(fèi)；三是滿(mǎn)編制招聘外包。

外包的收費(fèi)模式并不復(fù)雜，全是to B業(yè)務(wù)，按外包人員每月薪資的10%收取，由企業(yè)支付。如果企業(yè)需要直接買(mǎi)斷外包員工，則需要支付一個(gè)月工資。這部分資金并不會(huì)影響外包人員的收入，全部由企業(yè)額外給人力外包公司。

“降低成本的概念一定要發(fā)生改變，不是說(shuō)把工資降低，福利降低，而是人均產(chǎn)能提高。”張建國(guó)說(shuō)，外包和正式員工享受同等待遇，平臺(tái)的收入并不來(lái)源于員工工資，而是企業(yè)額外支付給外包平臺(tái)。

但對(duì)企業(yè)本身而言，這種靈活用工的方式可以提升效率，降低綜合成本。

事實(shí)上，不僅企業(yè)的用人觀(guān)念在改變，人們的就業(yè)觀(guān)點(diǎn)也在發(fā)生改變。張建國(guó)發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越多求職者喜歡通過(guò)自己某一方面的能力，提供兩三個(gè)月的服務(wù)，自由支配自己的時(shí)間，甚至可以度假旅游回來(lái)再繼續(xù)工作，這種生活理念已經(jīng)在國(guó)外頗為盛行。張建國(guó)也在思考，未來(lái)就業(yè)的模式或許也將如此。人瑞目前正在開(kāi)發(fā)自由職業(yè)者平臺(tái)，打算給這些有一技之長(zhǎng)的群體提供能力展示的平臺(tái)。外包公司給這類(lèi)人繳納社保和公積金，雙方是雇傭關(guān)系，但工資不需要外包公司支付，而是靠個(gè)人的專(zhuān)業(yè)能力在社會(huì)中實(shí)現(xiàn)。“我們從大的勞動(dòng)力市場(chǎng)去看問(wèn)題，不能光在企業(yè)單獨(dú)角度去思考問(wèn)題。”

從廣告到內(nèi)容

“對(duì)我們來(lái)說(shuō)，快速給企業(yè)招到合適的人壓力比較大。”張建國(guó)表示，現(xiàn)在的用人供求關(guān)系發(fā)生了改變，很多求職者可以手握多家公司的offer，他們成了一群需要被討好和服務(wù)的對(duì)象。作為人力外包平臺(tái)，如何在短時(shí)間內(nèi)招聘足夠的人才成為核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。這批人70%通過(guò)微信找上門(mén)來(lái)，而人瑞集團(tuán)旗下的微信公眾號(hào)已經(jīng)積累了173萬(wàn)粉絲。剩下的30%則依靠短信、直播、廣告、口碑和朋友推薦等等。

在這之前，求職者的來(lái)源遠(yuǎn)沒(méi)有如此集中。人瑞集團(tuán)起初走的是招聘會(huì)擺攤設(shè)點(diǎn)發(fā)傳單的路子，每年的大專(zhuān)院校生畢業(yè)求職專(zhuān)場(chǎng)成了必爭(zhēng)之地。后來(lái)開(kāi)始在網(wǎng)站刊登廣告，發(fā)布職位。但渠道隨著時(shí)代的變化，獲取求職者的渠道已經(jīng)迅速向新媒體遷移，不再完全依托廣告，而是更加側(cè)重通過(guò)內(nèi)容傳播，包括借助直播和網(wǎng)紅力量。人瑞集團(tuán)擅長(zhǎng)做借勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)，每一次熱點(diǎn)事件刷屏后，都能迅速跟進(jìn)，并獲得了不錯(cuò)的流量。

而微信平臺(tái)日常也作為招聘信息的出口，吸引大中專(zhuān)學(xué)歷，畢業(yè)一兩年左右的群體關(guān)注。張建國(guó)當(dāng)年最擅長(zhǎng)的打法是燒錢(qián)砸廣告。張建國(guó)曾專(zhuān)門(mén)跑到美國(guó)考察，發(fā)現(xiàn)海量投放廣告和電話(huà)銷(xiāo)售的方式，效率非常高。中華英才網(wǎng)很快掀起了招聘網(wǎng)站的廣告戰(zhàn)，一個(gè)令人驚訝的數(shù)字是，中華英才網(wǎng)在最瘋狂的年份，一年的廣告費(fèi)用大概1.5個(gè)億。

世界杯贊助花了五千萬(wàn)元，贏在中國(guó)的合作也花了三千萬(wàn)元。當(dāng)時(shí)的廣告費(fèi)用占到了公司收入的50%。而廣告做法也使得中華英才迅速?gòu)恼衅割I(lǐng)域第三的位置，躥到了第一，一舉超過(guò)前程無(wú)憂(yōu)和智聯(lián)招聘。之前招人的常見(jiàn)方式是報(bào)紙上刊登豆腐塊，但報(bào)紙雜志的版面有限，需要時(shí)間等待。網(wǎng)絡(luò)招聘的好處是不受版面限制，有無(wú)限空間，而且可以跨區(qū)域招聘。“那個(gè)年代是一個(gè)流量的時(shí)代，那么打廣告是吸引流量最好的方式。”張建國(guó)說(shuō)。

2012年前后，已經(jīng)創(chuàng)業(yè)兩年的張建國(guó)開(kāi)始意識(shí)到，光靠廣告拉動(dòng)流量的方式不可行，信息和渠道都開(kāi)始變得異常豐富，投入與產(chǎn)出越來(lái)越不成正比。此時(shí)，微信公眾平臺(tái)也剛剛上線(xiàn)，人瑞集團(tuán)最終決定把導(dǎo)流渠道轉(zhuǎn)向新媒體端，把之前積累的用戶(hù)導(dǎo)入微信平臺(tái)，利用朋友圈進(jìn)行推廣。目前，人瑞集團(tuán)在微信端已經(jīng)積累了173萬(wàn)粉絲，以?xún)?nèi)容驅(qū)動(dòng)，而每年有130萬(wàn)人從線(xiàn)下到訪(fǎng)。