新項目的十種死法

苗慶顯

如果你是一名創(chuàng)業(yè)者，你一定經(jīng)歷過失敗，看著自己曾經(jīng)非常認同和抱以希望的項目轟然倒塌，你會為失敗找出許多原因，但是我相信都不會離開以下十種死法。別不信，看完你就會找到共鳴了。

死法1：偽需求立項

很多創(chuàng)業(yè)者都會圍繞自己的喜好和特長來假設(shè)需求。其中犯錯犯的最大的要數(shù)順豐老板王衛(wèi)，硬是認為只要把客戶需要的產(chǎn)品在客戶所在的小區(qū)開一個O2O社區(qū)店，客戶就一定會上門購買，可惜邏輯雖然看似成立，實際卻無法落地，而且前期又快速提升規(guī)模，導致幾十億現(xiàn)金白白地打了水漂。

死法2：同床卻異夢

新項目開拓市場一定是很難的，需要合伙人，或者合作伙伴之間親密無間，溝通零成本。而許多創(chuàng)業(yè)合伙人或者合作伙伴之間都希望別人先付出，自己撿現(xiàn)成。簡單來說就是你去拼刺刀，我來收戰(zhàn)果。可惜商業(yè)中誰都不是傻子，最后誰都拖著不上，項目自然而然就死了。

死法3：準備不充分

多大的項目就需要匹配相對應(yīng)數(shù)量的資金，人力和資源。但是不少創(chuàng)業(yè)者心比天高，力卻不逮。融來個幾百萬就想拳打京東，腳踢阿里，成就一番大事業(yè)。最后連找?guī)讉€初始客戶都艱難得很，資金鏈斷裂，只好草草收場。

死法4：不了解市場

真實的商業(yè)市場絕非理論上的，比如格力做手機就做不起來，原因就是不懂。空調(diào)市場和手機市場是不一樣的。這還是其次，很多首次創(chuàng)業(yè)者先要經(jīng)過市場的錘煉，比如不同渠道如何進入都有很多成文以及不成文的規(guī)矩，產(chǎn)品很好卻賣不掉的故事不勝枚舉。

死法5：創(chuàng)業(yè)看錯人

如果不是創(chuàng)業(yè)老鳥，一般不太會理解“無事獻殷勤，非奸即盜”這句話的含義。新項目要做，必然就會有很多需求。于是就會引來各種慈眉善目的“合作伙伴”。他們都會非常支持你，非常認可你，甜言蜜語背后，多是看上你的錢，或者讓你白出力。曾經(jīng)有位香港客戶LARRY帶500萬元來大陸做生意，2個月就被騙走200多萬元，就是這個道理。

死法6：項目逆趨勢

古語有“順天者易逆天者勞”，講的就是找生意要找未來幾年能賺錢的生意。而不能找已經(jīng)日薄西山的生意。就像金立手機為何在智能手機發(fā)展階段掉了隊伍，就是因為后知后覺。新品總是跟不上小米、OPPO他們的腳步，所以從原來的手機老大位置一點點排到了后面。

死法7：團隊搞內(nèi)斗

觀點不統(tǒng)一，派系林立是很多大企業(yè)的通病。當一個新項目出來后，其他團隊就會覺得是否威脅到了自己的產(chǎn)品，然后可能在內(nèi)部就進行封殺。所幸騰訊的微信張小龍獨立在外，又獲得了馬化騰的全力保護，才避免因為和QQ發(fā)生沖突而被內(nèi)部封殺掉。畢竟對于很多人來說，對于公司好不好還在其次，如果搶了我們的利益就是血海之仇了。

死法8：沒有執(zhí)行力

整天開會的公司一般來說發(fā)展都不會太好。對于項目的討論是必要的，但是如果把大量時間都耗費在會議室里，而不去測試和實踐想法是否能落地，是否靠譜，那么就會像陀螺一樣一直在原地打轉(zhuǎn)，而找不到具體的方向。“偉大是干出來的。”雖然查不到這句話是誰說的，但是一定是最有道理的。

死法9：沒人擔責任

任何項目都需要一個牽頭人，不管他是不是老板，他一定是對這個項目的風險承擔者和結(jié)果責任承擔者。如果一個新項目做失敗了，項目負責人是不用承擔責任的（主要指經(jīng)濟損失），那么他一定不會盡心盡力地去做，同時對于項目負責人，也一定要給到非常合適的利益刺激，這樣他才會為項目傾盡全力。

死法10：拼湊雜牌軍

前段時間，飛凡網(wǎng)的三大合伙人鬧分家。原因是萬達說百度和騰訊都沒出錢，錢都是自己出的，“騰百萬”雖然看起來實力很強，但只有王健林一個人希望擺脫萬達線上發(fā)展萎靡的趨勢。所謂雜牌軍，指的是，大家看起來都參與這個項目，但是這個項目對于參與者都會作為一個附屬品去做，做成了分贓，做不成拉倒的心態(tài)的人組成的就是雜牌軍。就像清朝時曾國藩調(diào)綠林軍，不給銀子就調(diào)不動，所以才不得不自建了湘軍。