企業知識型員工績效提升路徑研究

胡優玄

[摘 要] 彼得·德魯克認為在21世紀知識是優于資本、自然資源或勞力的更重要資源，而知識的創造、轉化和增值要靠知識型員工來實現。知識型員工的潛力發揮及績效表現取決于個人因素、組織因素、工作本身三者的共同作用，具體表現為工作動機、能力、態度、工作特征、工作環境、工作支持、工作反饋等。為使知識型員工充分貢獻自己的聰明才智、取得良好績效，企業就必須提升員工效能感，打造學習型組織，打造專業發展平臺并建立健全的激勵機制。

[關鍵詞] 知識型員工；績效提升

[中圖分類號] F830.35 [文獻標識碼] A

[文章編號] 1009-6043（2017）03-0115-03

Abstract： Peter F. Drucker believes knowledge is a resource more important than capital， natural resources and labor force in the 21st century. The creation， transformation and appreciation of knowledge depend on knowledge-based employees. Personal factors， organizational factors and the jobs work together in developing the potential and performance of knowledge-based employees in terms of job motivation， capability， manner， job characteristics， work environment， job support and job feedbacks. To have knowledge-based employees contribute their intelligence and achieve great performance， enterprises must raise employee efficiency， establish learning organization， build specialty development platforms and set up a sound incentive system.

Key words： knowledge-based employee， performance improvement

管理大師彼得.德魯克1959年提出了知識型員工的概念，即掌握、運用符號以及概念，利用知識和信息展開工作的人。[1]知識型員工群體主要依靠腦力勞動進行工作，一般說來，他們工作自主性強、個人基本素質較好、追求自我實現的需要。有著高成就需要的知識型員工是組織寶貴的財富，他們的才能能否充分發揮左右著組織績效水平的高低。彼得.德魯克指出“21世紀對管理最重要的貢獻將是提高知識工作與知識工作者的生產力”。[2]創造條件，激發知識型員工發揮聰明才智，提升其績效水平，是組織參與競爭的必然選擇。

一、企業知識型員工績效影響因素分析

按照雷蒙德.A.諾依（Raymond A.Noe）等人的觀點，影響員工績效的因素主要有五個方面：個人特征、投入、產出、結果、反饋。個人特征是指員工的知識、技能、能力和態度；投入指員工在工作過程中獲得的支持和資源，如上級的指導、設備、時間、預算等；產出指工作的績效標準；結果指為了促使員工很好地完成工作而向他們提供的激勵；反饋則是指員工在工作過程中得到的信息。[3]知識型員工通過知識重組去理解和完成工作目標，具有非程序性和創新性的特點。知識、技能、能力一直被看作是與工作績效相關的因素，特別是能力與工作崗位相匹配時更能產生良好績效。工作能力強、專業知識淵博、技能嫻熟但績效不良的員工在企業中同樣存在，這就需要有效激發員工的工作動機，提高員工工作士氣，端正員工的工作態度，良好的組織環境、內容豐富且具有挑戰性工作、形式多樣的激勵、注重工作反饋等都有助于知識型員工達成良好績效。

二、企業知識型員工績效提升路徑

（一）加強培訓，提升知識型員工效能感

培訓是基于組織目的進行的，旨在提高員工知識、技能，挖掘員工潛力，提升員工素質和團隊組織效能而采取的措施。知識型員工看重職業發展機會，重視專業發展平臺，培訓可有效激發員工潛能，增加員工對組織的歸屬感和忠誠感，緩解甚至解決組織對人才需求的壓力，進而提高組織的績效。雷蒙德.A.諾依等人認為，培訓能有效解決因個人因素引起的績效不佳問題。不少企業通過多層次、全方位、立體式培訓全面點燃知識型員工的學習熱情，海內外員工對公司企業文化的認可度大幅上升，員工能力得到快速提升，組織忠誠度增強，個人和組織績效明顯改善。培訓時面臨的棘手問題是“如何確定學習和組織績效之間的聯系”，這就需要培訓計劃能夠支持企業戰略目標的實現，通過戰略目標的層層分解，具體確定崗位所需的知識和技能。因此培訓項目立項前應進行廣泛的需求調研，調研對象包括高層領導、部門領導、專家、關鍵崗位的員工，從組織和員工兩個層面來分析和評審培訓需求，最終確定與企業戰略目標、崗位能力要求強相關的核心關鍵能力。培訓實施階段，培訓按照三級模式進行，即公司、體系、部門三級進行項目實施，分層培養，采取在線培訓或在職培訓等不同方式。培訓評估階段，根據事先確定的知識和績效方面的目標進行評定，具體說來是受訓者的反應、學習、行為、結果四個維度。驗收分數應在設定的分值以上，否則該培訓項目就無效。有效的培訓需要有完善的培訓體系和培訓制度，更需要來自高層的支持。知識型員工通過培訓了解行業、專業發展前沿，提升職業效能感，改善工作技能，更獲得心理滿足感，提升績效水平。

（二）完善組織設計，著力打造學習型組織

組織設計是指對組織的結構和活動進行創構、變革和再設計。組織設計通過創構柔性靈活的組織，動態地反映外在環境變化要求，有效集聚新的組織資源，同時協調好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中權力和責任，人崗匹配，有效保證組織活動開展和組織目標實現。[4]

1.組織結構的扁平化。扁平式的組織結構管理層級比較少，上級主管對下屬控制度較低，有助于發揮下屬人員的工作積極性和創造性。知識型員工崇尚獨立、有思想、敢擔當、自我控制力強、成熟度高，扁平式組織能更好契合員工需求，在上級有效的指導和支持下能更好地發揮自己的聰明才智，創造性的進行工作，提高工作績效。

2.打造學習型組織。管理大師彼得.德魯克所言“當今世界，唯一不變的就是變化”。而應對變化的最根本、最有效途徑就是持續學習。彼得.圣吉（Peter M.senge）在《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》中指出，企業應成為一個學習型組織，并將“大家能否分享組織中的知識”作為其中一條重要標準。學習型組織是指具有持續不斷學習、適應和變革能力的組織，開放性、靈活性和共享性、適應性是其基本特征。知識型員工由于工作創造性和創新性特點，需要暢通信息交流渠道，成員之間進行知識交流與共享，相互激蕩思想，打破定勢思維，改善心智模式，通過不同學緣結構、不同專業背景的同事之間相互溝通獲得創新靈感，提高工作效能，增強心理獲得感。

（三）注重對知識型員工的激勵

激勵就是為實現特定的目的針對組織成員的內在需求或動機而進行，通過強化、引導或改變人們行為達成效果的反復過程。激勵是針對人的行為動機而進行的工作，對個人績效提升和組織目標實現產生重要影響。薪酬、績效考核、股權、職業生涯管理、員工晉升以及精神激勵等都可以產生激勵效果。按照激勵的一般規律，應注意以下幾方面：第一，按照馬斯洛的需求理論，只有沒被滿足的需要才有激勵作用；第二，比起保健因素，激勵因素如工作的自主性、工作成就感、工作挑戰性、職務上的責任感以及由于良好的工作成績而得到的獎勵等有更好的激勵效果，能更好激發知識型員工的工作熱情和提升工作效能；第三，激勵注意公平性。亞當斯的公平理論認為員工會在工作中進行橫向或縱向比較，追求公平和平等是知識型員工的內在要求，感覺公平會增強員工的心理滿意度，會持續或加大工作的努力程度。

1.注重物質激勵和精神激勵相結合

美國心理學家費萊德里克.赫茨伯格（Frederick Herzberg）的雙因素理論及知識管理專家瑪漢·坦姆普的實證研究成果證明薪酬、福利保障不是激勵知識型員工的最重要因素，屬于保健因素的范疇，即與員工的不滿情緒相關的外在因素。這類因素滿足得不好，員工就會產生不滿情緒，但一味地改善，只能消除員工的不滿，并不能對員工形成持續的激勵，長期來看并不能達到績效改善的目的。但這并不是說，薪酬福利對知識型員工無足輕重，在實際利益分享機制中，公司應樹立“人力資本優先投資”的理念，一流人才、一流貢獻、一流待遇，這既是公司對知識型員工工作成就的認可，也是員工自身價值的體現。為了激勵知識型員工，薪酬福利設計在注重內部公平性和外部競爭性的基礎上，寬帶薪酬、知識工資、技術入股、員工持股計劃等都是可采用的激勵形式。精神激勵要求企業重視員工的精神需求并予以滿足。滿足如自尊心、榮譽感等這些精神需求，能更為持久、有效地激發人們的動機。如評先進、榮譽稱號、終生榮譽員工稱號等以及來自高層的表揚與鼓勵都能對知識型員工形成良好的精神激勵。知識型員工通常自信有目標且對工作有期待和熱情的一群人，在基本物質條件滿足的情況下施之以精神激勵達到自我價值的實現，提升管理績效。

2.健全績效考核制度

有研究表明，我國現階段有30%～50%的企業對知識型員工的績效考評是無效的。[5]這是由于我國績效管理還處于初級階段，在學習借鑒國外的先進經驗和技術的過程中有水土不服的現象。另外，知識型員工績效的復雜性、多維性、難衡量性等特征增加了考核的難度。為了能真實地反映員工的真實工作能力和水平，激發員工的工作動機，促使員工通過高水平的努力達成組織目標就必須建立健全科學的績效考評制度。

（1）設計科學的績效評估指標體系

績效評估指標指引著員工的主要工作內容和努力方向，左右著個人、部門績效的改良和企業整體利益的實現。評估指標設計科學與否，關聯到績效考核的客觀性，直接關系到績效目標的實現和員工潛能的發揮。因此，在設計績效評估指標時，應注意把握績效指標的有效性、明確性、差異性和可變性。績效指標應能根據公司的發展戰略要求，在保證崗位職責履行的前提下，不能有缺失和溢出。

（2）績效考核主體應廣泛而公正

績效評估是評估主體對被評估對象在評估周期內的實際工作行為和結果的評價過程。為保證評估結果的公正性和客觀性，避免由于評估主體不當而造成的評估偏差，應注意以下幾點：一是評估主體選擇的多樣性。為了確保評估的全面、有效性，應該選取與被評估對象工作相關的人員組成評估主體，通常包括上級、同事、下級、員工本人、核心專家以及服務對象。二是評估主體的公正性。任何一個特定的評估者都有自身特定的評估角度，有著不可替代的作用，但同時各單一主體也有著難以克服的評估局限。[6]鑒于知識型員工工作模糊性、創造性和難以量化的特點，這就要求選擇有著豐富評估經驗、能有效避開評估誤區的評估主體，確保評估結果的公平、公正。

（3）績效考核方法選擇得當

選取科學的評估方法是實施績效評估的重要一環。按照績效評估指標的“硬指標”和“軟指標”的分類方法，相對應的評估方法為定量方法和定性方法。按內容分，可以分成比較法、量表法和描述法三大類?；谥R型員工工作自主程度高、工作過程監控難、工作結果較難量化的特點，績效考核方法采取定性評價比較常見，但依然要注意評價標準的客觀性?？茖W的績效考核方法應注意定性與定量方法相結合。

（4）注重績效反饋

績效反饋就是上級及員工對績效考核結果進行共同審查，并共同制定計劃來彌補和改進績效缺陷，同時強化員工的績效優勢。此外，應根據績效考核結果對員工進行相應的獎懲和人事決策的確定。在實際的績效反饋時，應注意：一是績效反饋應當及時。及時反饋績效有助于員工全面了解自己考核周期內的表現，知道應該做什么以及如何能做到更好，良好的績效會促使知識型員工再接再厲。如果反饋滯后，員工在下一輪考核中還會出現同樣的問題，無法達到績效改進的目的。二是績效反饋要指出具體的問題，最終讓員工明白其所做的事情中，哪些有效，哪些無效，共同探討問題出現的原因和改進措施，并制定一份包含目標和目標達成日期的行動計劃。三是績效反饋要對事不對人，杜絕人身攻擊，注意反饋時的說話技巧。另外，績效考核結果的運用也很重要，但目前很多企業不重視對績效考核結果的運用，止步于考核結果的得出，不僅造成成本的浪費，而且容易在企業內部形成一種流于形式和不公平的企業文化，不利于企業的發展。因此，績效考核結果一定要充分發揮它的績效改進和績效管理的作用，從而使員工重視、認可績效考核，努力提升自身績效水平。

3.工作內容豐富性和富有挑戰性

知識管理專家瑪漢·坦姆普實證研究認為，個體成長（約占34%）、工作自主（約占31%）、業務成就（約占28%）、金錢財富（約占7%）對知識型員工有激勵作用。[7]知識型員工也許組織認可度低，但他們重視工作在個人成長中的作用，通常將更多的時間和精力用在重要的工作中，重視工作的重要性和挑戰性對自身能力提升的影響。日本著名企業家稻山嘉寬曾有“工作報酬就是工作本身！”的觀點。雙因素理論中，工作本身也歸入了激勵因素范疇。這就說明內容豐富且具有挑戰性的工作能有效地激發員工的工作熱情，努力工作，增加員工的工作滿意感。因此，企業在進行工作設計時應注意工作內容的豐富性，堅持以員工為中心，強調工作中組織氣氛、員工士氣、管理方式等的重要作用。為減少知識型員工的職業倦怠，激發員工工作積極性、創造性，可采用崗位輪換、崗位擴展、工作豐富化等形式，從橫向和縱向兩個維度使其承擔更多的責任，獲得更多賞識、進步、成長和職責的機會，在挑戰性和自主性工作氛圍的雙重刺激下，知識型員工能更好地發揮主觀能動性，更優異地完成任務。

[參 考 文 獻]

[1]Peter F.Drucker，Landmarks of Tomorrow：A Report on the New "Post-Modern"World [R].New York：Harper&Roe，1959

[2]張隆高.德魯克論21世紀管理挑戰—知識工作者生產率[J].管理科學，2000（1）

[3]董克用.人力資源管理概論[M].北京：中國人民大學出版社，2011

[4]周三多.管理學[M].北京：高等教育出版社，2014

[5]張體勤.知識團隊的績效管理[M].北京：科學出版社，2002

[6]卓越.公共部門績效評估的主體建構[J].中國行政管理，2004

[7]樂國玲.企業知識型員工績效影響因素分析[D].湖南大學

[責任編輯：史樸]