梁建章：顛覆自我

姚瑋潔

“即便自己做了5家創業公司也不能算作成功，建立一個

讓公司精英都能進行創業創新的平臺和機制才算成功。”

時間如齒輪般嚙合。

梁建章匆匆開完電話會議、接受采訪、見一個朋友、再趕去作一個演講。采訪遲到3分鐘，他身體微躬，有點抱歉：“其實我現在不怎么接受采訪了……”

“他確實不喜歡接受采訪。”同事評價：“James（梁建章英文名）很不喜歡站在聚光燈下，就喜歡一個人待著思考問題。”

正是這個喜歡獨處的、靦腆的人，2013～2015年，曾多次曝光于聚光燈前，不僅參加一些綜藝節目，甚至還為某男性時尚雜志拍了一組華麗的時尚大片。那是攜程跟對手打價格戰最危急的時刻，為了攜程，他狠得下心來做一些自己并不喜歡做的事情。

但是如今，他似乎又可以任性一些了。

2016年11月16日晚，攜程宣布了一項重大人事變動，原CEO梁建章卸任，擔任董事會主席。孫潔出任CEO。

外界普遍猜測，梁建章退居二線，將會放手攜程的業務。畢竟以梁建章對于人口和創新研究的關注，甚至最近對“周有光版拼音”提出的思考和建議，他似乎更想做一個學者。他的搭檔、曾經的攜程創立者之一沈南鵬也曾說，“建章還是應該回到學校去，很多年后，人家說起梁建章，更有可能更記住他在經濟學上的貢獻。”

顯然，梁建章自己卻并不這么想。他沒有放棄學術，更不會放棄攜程。“我覺得你看一線二線怎么定義了，肯定要讓新的人上來，承擔更多的責任。”“自己會做一些更宏觀一點的工作，國際化會是攜程未來發展的一個新的增長點。” 對于如何評價此次退居二線，梁建章在接受《中國新聞周刊》專訪如是說。

剛剛繼任的孫潔也對媒體表示：“梁建章創建了攜程網，所以他是董事會主席，我將向公司董事會匯報工作。很顯然他是我的老板。”

這一次，從CEO位置上退下來的梁建章，又想在攜程搞些什么呢？

退隱

從攜程淡出，到美國讀書，梁建章覺得，2007年做出這個決定并不困難。

攜程是他1999年創辦的，到2006年7年時間里，攜程凈營收7.8億元，同比增長49%，占據56%的市場份額，排名第二的藝龍僅占18%。攜程“打著望遠鏡也找不到對手”，他已經37歲了，他必須重新考慮如何規劃自己的人生。

“做研究可以做到七八十歲，做公司不可能吧。”他掛著董事局主席的頭銜，把CEO一職甩給當初一起創業的范敏，進入斯坦福大學攻讀經濟學博士。本質上看，他赴美求學，跟王石登山類似，都是在尋求人生的另一種挑戰。

在斯坦福大學，他幾乎是班上年齡最大的學生，企業成功后再讀學術性博士的人，美國也極其少見，大抵因為企業做到這么大，總有太多事情放不下。梁建章不僅徹底放下，還過上了逍遙的日子：每天4點鐘放學回家，給在上小學的兒子輔導功課，還會四處旅游，打高爾夫球。

千里之外的攜程，更像是一個念想。每年暑假，梁建章回攜程看看，之后又離開。大家都以為公司會按照既定軌道發展下去，什么都不會變。

公司確實沒變，但對手變了。

當年攜程成功的重要因素，是梁建章奠定的“鼠標加水泥”的工作模式，工作人員去機場給旅客們發卡，通過網絡管理預訂，網下建立呼叫中心，60%的交易通過電話完成。梁建章篤信這種模式的正確性，他自己曾親自去機場發卡。他還早早為攜程確定了精細化運營的體系，包括6西格瑪、改造呼叫中心等，他不相信別人競爭得過攜程。

他沒想到的是，時代發生變化，以前過于依賴傳統呼叫中心的沉重模式在移動互聯網的沖擊下已然落伍。

就在他去讀書那段時間，藝龍削弱呼叫中心發展線上交易，大打價格戰；去哪兒的搜索比價平臺，讓攜程機票預訂和酒店現付模式的價格劣勢暴露；航空公司和酒店在內的業務支柱也開始重視自身渠道建設，試圖從對OTA的依賴中脫開。攜程的市場地位遭到了前所未有的挑戰。

董事會幾次三番要求梁建章回來，他拿不定主意，直到2012年初，一個老同學給梁建章打電話，說自己訂了攜程競爭對手的機票。“真的比你們便宜，服務也不錯”，他才意識到問題的嚴重性。

幾個月后，攜程發起了一輪價值5億美元的價格戰，幕后操控者就是梁建章。2013年2月，梁建章宣布正式“復出”，重新擔任公司CEO。他說，我回攜程，不是為了名，也不是為了利，就是要和攜程的同事們一起體驗二次創業的艱辛、激情和成功的快感。

梁建章回來了。他不再有娛樂活動。他總是在每天早上6點第一個到達單位，很多會議早上6點就開始了。

對峙

開弓沒有回頭箭。梁建章回來要打的第一個目標，就是藝龍。

在梁建章回歸前，藝龍酒店訂單速度連續七個季度領先攜程；如果按照這個速度，再有三四個季度，藝龍就和攜程就打平了。

2012年7月，梁建章召開攜程董事會，傳達出一條震動業內的消息，攜程將投入5億美元，開展低價促銷。梁建章將價格戰的戰火，徑直燒到藝龍的優勢陣營——中低端酒店市場。然而，5億美元，這是攜程2011年的總營收，甚至超過了當時藝龍整家公司的市值。

很快，藝龍CEO崔廣福公開叫板攜程“三分之二酒店比藝龍貴10%”，并向攜程CEO梁建章“約架”，要求比促銷力度和價格。

盡管咄咄逼人，但藝龍CEO崔廣福的連番放炮卻令業內感覺到一種壯士斷腕的悲壯。崔廣福別無退路，他不止一次對記者表示：“不惜付出連續虧損的代價，坐上行業老大的交椅……在酒店預訂領域必須要做行業第一，行業第二沒有未來。”

攜程方面，更是持續放話：“打價格戰，攜程更有優勢”，并表示在手機客戶端已完全做好長期零利潤準備。

這場戰斗更像一場心理戰，意志再堅定的人，無論怎么虛張聲勢，這么多真金白銀砸下去，難免不會心慌。

但梁建章繼續保有了他理工男的理性、冷靜、不動聲色。一開始，公司內部被跟進價格戰這種玩法“嚇了一跳”，但分裂的聲音被小勝的果實漸漸彌合。2012年，藝龍的損失突破千億，而在2011年市場份額從52%下降至41%的攜程，2012年價格戰開始后，反而回升至47%。一位在攜程效力多年的高管說：“有James在，我們的心定了很多。”

緊接著，梁建章又把戰爭的矛頭指向去哪兒，他在2014年公開表示，攜程將拿出10億打價格戰，推出不同檔次和領域的零利潤旅游產品。去哪兒網CEO莊辰超則硬氣地隔空喊話：“去哪兒不怕打價格戰，而且可以曠日持久地競爭下去！”

又是同樣的故事。也重復了同樣的結局。

2015年，藝龍全年凈虧損同比擴大近4倍達10.2億元，去哪兒網全年凈虧損73.4億元。當然，攜程自己也從最高有10億運營利潤到虧損1.5億元。

正當人們還在好奇這場價格戰到底會以什么樣的形式收場時，當年5月，攜程聯合騰訊、鉑濤投資藝龍；2015年10月，攜程投資去哪兒，攜程擁有45%的去哪兒股份；百度則出售去哪兒股份，擁有攜程25%的股份。OTA混戰局面戛然而止，在線旅游在機票、酒店這兩大標品的血腥競爭走向尾聲。

時至今日，依然有很多人在抱怨：“梁建章，你為什么要回來呢？”

只是因為這一個人，業內無數公司與個人的命運全被改寫。

顛覆

重新回歸的梁建章，想在攜程實踐的，并不是幾場價格戰而已。他同時還推進了好幾項創新，而這些是保證攜程持續盈利的重要原因。

另一方面，他認為如果想抓住移動互聯網的機會、保持高速增長和領先地位，就必須進行大刀闊斧的改革。“如果你不想被小公司顛覆，先來顛覆自己”，換句話說，得革自己的命。

他的第一個方向，是發力移動端，努力把酒店、機票、火車票全部統一在一個APP里，提升用戶粘性。“雖然花了很多錢，但也是比較幸運抓住了這樣一個機會，贏得了和跟競爭對手賽跑的時間。”他說。

攜程的對手們未必沒有意識到大潮將至。百場匯CEO沈巍曾經是藝龍負責無線業務的高級副總裁，他對幾年前移動端的爭奪頗有印象：“我們當時有兩次比較經典的戰役，一是在2012年將無線的業務量的占比推升到25%，同時期攜程的數字可能是10%；二是2013年將在線訂單量當做核心KPI，實現了訂單的10倍增長，一度酒店的訂單量達到了攜程的70%。”

但梁建章的回歸讓局勢急轉直下。在梁建章的主導下，攜程把移動業務單獨分出去，作為獨立的事業部運營，無線事業部的總經理帶著800人的團隊，拿著高于平常的股權激勵跟藝龍和去哪兒網開戰。

其次，開放平臺。換句話說，讓所有具備合法資質的供應商加入攜程平臺，目標是讓用戶在攜程平臺上找到所有的產品，并由攜程統一提供預訂與售后服務。

最后，也是梁建章最為看重的，是小團隊化創新。

2015年，創辦了15年、員工數達3萬之多的攜程，主動把自己的大公司“拆散”，劃分成大住宿、大交通、旅游、商旅等BU（Business Unit，大事業部），向下再分出火車票、團購、攻略社區、用車、郵輪等SBU（Small Business Unit，事業部）和更小的創業單位EU（Entrepreneurship Unit，現有汽車票業務等EU），讓各大事業部更像一個實質上獨立運作的公司，SBU、EU則進行內部創業，并設立估值、期權等激勵方式，始終保持員工的創業激情，避免大企業病。

“當然，我們攜程自己還要刷一下存在感嘛，也會說給各個團隊評估一下這個東西到底前景怎么樣，但最終我會尊重他們。”實際上，小的創業單位具有很強的激勵機制，他們做好可以獲得很多錢，做差會傾家蕩產，而攜程不會傾家蕩產。

一個成功的例子，就是攜程的火車票業務，常人看來，這個項目并不好開展，梁建章一開始也是這么評估的。

但火車票團隊的員工堅持了下來，帶來了巨大的業務流量和客戶黏性。現在每天能出售幾十萬張火車票。最近，這些人又開始涉及汽車票項目，最高峰時每天賣出上萬張汽車票。

“這說明我們自上而下的決策也不一定對。”梁建章笑說。

攜程還投資了很多新公司——包括同程、途牛及快捷酒店管家這樣有“純正移動血液”的創業公司。這是梁建章的一個小策略。這些公司與攜程各部門保持一定的競爭關系，可以刺激他們的活力。

梁建章深知創新的重要性，在他的人生理想中，“即便自己做了5家創業公司也不能算作成功，建立一個讓公司精英都能進行創業創新的平臺和機制才算成功”。畢竟，在這個互聯網時代，一切都變化得太快。沒有哪種模式可以一勞永逸。

情懷

被問及學者和企業家的身份更喜歡哪一個，梁建章沒有作出選擇。他承認時間上有些沖突，但是自己可以犧牲業余時間。

赴美讀書時，他師從有經濟學管理之父的愛德華·拉澤爾和諾貝爾經濟學獎得主瑞·貝克，研究重點是從經濟學領域出發研究創新、創業和人口結構之間的關系。“像攜程這樣的大企業要培育創新，跟一個城市或者國家培育創新，其實有很多可以互相借鑒。”

梁建章先是關注日本的企業創新為何會停滯，他發現，一個國家人口結構老化后，其創業和創新活力會隨之衰退。國家從財政的角度考慮，為減輕養老負擔，延遲退休是最好的解決方式，如此企業的老年人會更多。

“我又回過頭看中國。拿到一些數據后發現，中國的人口問題很嚴重，人口減少得厲害。城市婦女平均每人只生不到一個孩子，農村1.5個，平均下來每一代人比上一代減少40%。”梁建章說。

為了佐證自己的觀點，梁建章率領攜程高管拜訪了一些日本企業，發現其高層都是中老年人，年輕人則被壓在底層，幾乎沒有上升通道。“創業需要年輕有沖勁，也需要人脈和資金等資源。在日本，年輕人都被壓在了下面，熬到有社會地位和資源了，人也老了，所以日本社會缺乏創業精神。”

這大概是梁建章再次退位，把CEO之位讓給孫潔的原因。他希望給更年輕的人機會，至少能在自己的企業內實踐自己的理論。攜程員工的平均年齡只有26歲，而80后和90后的總監級員工數占比總監級以上的整體員工數達到了1/3以上。

為了鼓勵多生，攜程還為員工提供了很多生孩子福利，“懷孕了上班報銷車費，還費力辦了一個托兒所。”企業開辦托兒所十分不易，梁建章親自督促這件事，最終還是成了。

有一年攜程舉辦了一個33節，廣告海報的上面是鄧超的照片，旁邊寫：說走就走。下面是梁建章的照片，旁邊寫：想生就生。活動內容充滿了魔幻色彩：只要定了攜程的產品，出去旅游生了孩子，回來就可以送獎品。

顯然，梁建章更純真的一面，在于他不僅希望在企業內部實踐自己的所言，更希望在整個社會范圍內實現自己的家國情懷。

財新網人口專欄作家黃文政對《中國新聞周刊》表示，還在美國念博士時，梁建章就根據自己數年研究人口問題的感悟和心得，親自策劃導演，拍攝了一部關于中國人口危機的短片，片中充滿數字、圖表和邏輯分析，在2011年投放網絡播出。

2010年，梁建章與北京大學社會學系、社會學人類學研究所教授李建新結識，2012年合作出版了《中國人太多了嗎？》 一書，從經濟發展、創業創新、大國競爭的視角，直言 “只有盡快放開生育，中國的發展才能持續”。后來，這本書又加上了黃文政的觀點，改名為《中國人可以多生》。

最讓黃文政感慨的，是梁建章會持續運用自己在商界和學界的人脈，說服一些朋友傳播自己的人口觀點。他將自己的微博名改為“梁建章-關注人口問題”，以便網友通過醒目的標簽意識到人口問題的重要性。如今，這個微博擁有67萬粉絲。

最近，梁建章又開始關注周有光版拼音，他建議隨著時代發展，拼音也應該有更與時俱進的微調，比如，把q改為chy，x改為shy，c改為ts，ü改為yu，用更親近現代英語的標注方式讓外國人易懂，方便老外到中國旅游，也讓中國和世界的交流變得更容易。

籌謀

沒有人會否認，梁建章是一個天才。

16歲就讀復旦大學第一屆少年班，20歲獲得美國喬治亞理工學院電腦系碩士學位，28歲擔任Oracle的中國區技術總監，30歲創立攜程。梁建章的步伐無疑是緊湊的。

對梁建章最為普遍的評價，是冷靜、理性、崇尚數據和邏輯。首席運營官孫茂華曾經如此描述：“就好像下棋，我們一般只能想到下一步，他能考慮到后面兩三步。這可能還是和他早年的思維訓練有關。”

這樣一個梁建章，留給繼任者孫潔的，是一個怎樣的攜程？

目前看來，盡管行業整合尚未完全結束，但攜程投資藝龍，與萬達騰訊共投同程，和皇家加勒比共同成立天海游輪，聯合首旅共同私有化如家，參股首旅酒店、眾信、東航，攜程已經用資本方式勾畫出一幅龐大的版圖。

接下來，攜程將進軍國際市場，而進軍的先頭炮，就是投資14億英鎊收購英國最大在線機票訂購系統天巡（Skyscanner）、投資印度最大旅游在線企業Make My Trip，投資美國三家地接社，讓攜程成為覆蓋全球一半人口的大平臺。

對天巡的收購是梁建章的得意之筆，他認為，如果天巡能夠跟攜程強大的產品和服務能力對接，將提升攜程的全球競爭力。可以推斷，梁建章的野心已經不局限于國內，他已經把目標設定為世界級的OTA巨頭。

剛剛過去的2016年攜程年會，梁建章說：人的物質需求總會飽和，精神需求則不會，旅游就是一種精神需求，而且是人類“唯一昂貴的精神需求”，而他“要讓攜程為全世界人民帶來更幸福的旅行”。

梁建章有這個底氣，畢竟，國內已無對手，很多業務也都實現了國際領先。“從市值到市占率、研發投入上，我們都是世界前三，即使有業務跟國際一流有差距，但總體也是亞洲領先的。”梁建章說。

為了實現這個目標，他還不能太過隨心所欲。

以前，很多媒體都覺得梁建章是個很難搞的采訪對象，經常會有這樣的聲音出現“為什么我采訪梁總的時候，總覺得他在走神？”最終大家達成了共識：因為梁建章太聰明，所以普通人很難跟上他的思維。

攜程創始人之一季琦評價他：木木的，訥訥的，就像個書呆子。一起出去吃飯，一會包丟了，一會衣服丟了，都是我幫他撿東西、找東西。

這大概是天才的通病，對于瑣事和人際關系漠不關心。

但47歲的他，明顯增加了處事的智慧，他深知要實現自己最宏偉的目標，不是靠天賦就足夠。

比如，盡管他自己更想逐漸淡出公眾視野，但一些場合需要他刷臉時，他愿意出現在公眾面前，哪怕只說幾句話。

采訪過程中他不僅會主動開幾個玩笑，還會在采訪意猶未盡但必須離開時，很耐心地說：“要不我再讓你問最后三個問題吧。”

十年的時間，梁建章顛覆的不僅是攜程，也包括他自己。