任洪斌 國機重組升級

楊旭然

如何振興中國的實體經濟與制造業？如何讓陷入增長泥沼的傳統企業重塑輝煌？又如何從“中國制造”轉向“中國智造”？對于這一系列難題，國機集團現實的解決路徑又是怎樣的？

當所有人都在為實體經濟的發展捏一把汗時，中國最大的機械裝備制造企業——中國機械工業集團有限公司（以下簡稱國機集團），卻開始了在低谷時期的轉型變革之旅。2016全年，集團實現了利潤86億元，同比上年增長約26%。

這份成績單來之不易，對于業務相對傳統、競爭更加激烈的機械行業來說，光鮮的數字背后意味著更多的辛苦和付出。

曾經外界擔心，重組中國第二重型機械集團公司（以下簡稱二重集團）將拖垮國機，然而事實卻讓這些質疑銷聲匿跡。2016年二重集團實現利潤總額5.25億元，已經成為國機重要的利潤貢獻者。

繼2013年重組二重集團后，2016年末國機集團再次拉開重組大幕，中國恒天集團有限公司（以下簡稱恒天集團）無償劃入國機集團。在與《英才》記者的交流中，處在風口浪尖上的國機董事長任洪斌坦言，機械行業雖然身處低谷，并不意味著國機會喪失增長動能。對于未來，他認為一切水到渠成。

過去一年，國機旗下部分上市公司，也不可避免地受到復雜經濟形勢的沖擊，部分企業的營業收入、利潤出現下滑。但國機集團通過一系列整合、變革與創新，為霧氣凝重的中國機械行業帶來了一抹亮色。

“圍繞著大機械產業，從振興中國機械工業的角度來講，我們有太多可以去做的事情。”面對《英才》記者的提問，任洪斌稱整個集團將全部力量聚焦在“機械工業”這一個支點上。

2016年12月中旬，中央經濟工作會議召開，“實體經濟”成為了重要議題，其重要性獲得了社會各界的一致認可。親歷這次會議讓任洪斌更加堅定了在機械行業中改革創新的決心。

如何振興中國的實體經濟與制造業？如何讓陷入增長泥沼的傳統企業重塑輝煌？又如何從“中國制造”轉向“中國智造”？對于這一系列難題，國機集團現實的解決路徑又是怎樣的？

二重脫困

在2015年接受《英才》記者專訪時，任洪斌曾表示，二重集團的扭虧之路任重而道遠。

言猶在耳，二重集團2016年扭虧為盈，比大多數人的預期都來得快一些。這家曾經在3年時間里巨虧超60億元、資產負債率一度達到134%的央企“困難戶”，在國機集團麾下用了3年多的時間重見天日。

根據最新數據，在經過2011-2015連續五年虧損之后，中國二重實現脫困目標，2016年實現營業收入78.12億元；實現利潤總額5.25億元。

二重集團的整合，是過去幾年任洪斌工作的重中之重，情況之復雜超過了此前任何一次重組。稍有不慎，連集團的優質資產都有可能被其拖入泥潭。

“我這3年做夢都是二重集團的事兒。”任洪斌笑著告訴《英才》記者，每當夢到二重集團，他醒后立刻會把夢里的事情用本子記下來，竟然經常能跟現實情況對得上。

2014年，在退市與不退市之間，國機選擇了讓ST二重主動退市，當時不少媒體與投資者驚呼“沒想到”。但對于國機而言，脫離資本市場的束縛，免去“保殼”對整合過程的擾動，是二重集團順利整合的必要路徑。

“我們當時完全可以將這些資產用高價買過來，這不就可以直接讓二重集團產生利潤了嗎？”任洪斌說。而事實是，ST二重堅定選擇主動退市了。

“我們是以退為進，為了給改革脫困贏得時間和空間。”二重重裝總經理王平對《英才》記者表示。

開始整合進程之后，橫在國機集團面前的第一座大山，就是二重集團最大的開支項目：人力成本。對于任何一家企業來說，想要脫困，人員優化都是一個難以避開的話題。而央企又必須承擔更多經濟利益之外的社會責任。

在國機接手之初，二重集團每年的人工成本大概有13億元，這部分成本是完全固定的，只要企業還在經營一天，就必須支付。

為此，二重集團最終要優化7000人，以節省每年約6.5億元的人力資源成本。在整個過程中，國機采用了“轉崗不下崗”的方式，通過專業培訓，讓這些員工進行服務業轉型。最終在四川德陽地區，形成了來自二重集團轉崗工人的服務業集群。

王平坦言，人員分流確實對生產經營造成了一定影響，有些崗位明顯人手不足，工作安排變得捉襟見肘，很多基層管理崗位人員必須身兼多職。但通過與職工積極的溝通協商，調整機構、整合業務，最終實現了對人力潛力的發掘。

人力成本優化后，任洪斌和二重集團同事們面對的是必須對核心骨干員工、技術員工進行挽留與激勵。二重集團總計評聘出1100余人為崗位職務人員，按照等級給予津貼，并且每季度動態考核，兩年一個周期評聘一次，讓骨干員工保持了努力的壓力和動力。

“骨干與核心員工一共2000多人，這些人留下來，不但他們的工資不降，還要漲。”任洪斌告訴《英才》記者。這種“區別對待”看似殘酷，卻是一個企業在脫困與復興之間必須尋找的平衡。

在企業脫困和復蘇的過程中，骨干人才，特別是高級技術人才所發揮的作用是非常關鍵的。幸運的是，一些來自清華等知名高校的高材生，寧可在效益不好的二重集團堅守，要守住這份國家、社會所需要的事業。

優質人才的堅守，讓國機在帶領二重集團復蘇的過程中，有了更足的底氣。用技術提升產品的質量，拓展包括核電、高鐵等領域在內的一系列更高端的“藍海市場”。

內科大手術

沒有在成本上錙銖必較，一家企業很難順利實現脫困，任洪斌對此當然有著很清晰的認識。“一定要下大的決心，讓成本最大的那些部門，想方設法的把費用降下來，我們稱之為‘內科手術”。

他告訴《英才》記者，二重集團曾經有個傳統，就是在廠門口常年擺放鮮花組成的花壇，非常漂亮。

2015年的一次工作會議上，任洪斌專門在PPT上放了兩張天安門廣場的照片，一張是節日慶典時候有擺花壇的照片，一張是平時什么都沒有的。

他用照片告訴當時二重集團的相關管理人員，就連天安門廣場都沒有天天擺鮮花，二重集團為什么不把這份成本節省下來呢？

此前整個二重集團每年綠化費用超過了400萬，這雖然讓廠區變得非常漂亮，但相比國機其他子公司仍然高出不少，因此成為了重點的節流和審計對象。

隨著整合的深入，任洪斌 “內科手術”式的成本管控越來越精細，連高爐工人使用的藿香正氣水、風油精等防中暑藥品也納入招標，集中采購。這些常人難以注意到的細節，最終有效的減少了二重集團的經營壓力。

“有些事，只有你把所有的精力都放進去的時候，才能把它做好。”任洪斌感慨，高昂成本問題的破解實在來之不易。輕裝上陣，也讓他對二重集團的未來更具信心。

開源節流，意味著企業需要去尋找更有價值的市場，要培育出原來所不具備的制造能力和制造經驗，進軍新產業，打造新產品，實現業務結構和產品的調整。

國機首先給二重投資十幾億元，專門研發市場上需要的新產品，按照規劃，這些投入在未來三年的時間，就可以逐步形成效益。

二重集團董事長陸文俊告訴《英才》記者，僅在2016年，二重集團通過技術研發，提升制造水平，在市場上又開始聲名鵲起。繼2015年12月17日在石化市場簽訂近6億元石化訂單后，二重集團連戰連捷，12月23日，再次斬獲特大石化裝備訂單，與浙江石化簽單，合同金額7億多元。

相比傳統產品，技術含量更高的新產品有更強的盈利能力，二重集團的毛利率也隨之不斷提升。

如今二重集團的產品結構調整剛剛開始。任洪斌重點給二重集團劃分了幾個產業：首先是核電領域，將是二重集團最重要的目標市場，任洪斌為此專門與中核、中廣核、中核建等企業展開了密切的溝通；另外是高鐵相關業務，依托自身較強的齒輪箱生產能力，二重集團在高鐵齒輪箱方面可以形成獨特優勢。

“核電、高鐵，未來10年在中國的市場還比較大，所以我們大力培養。”任洪斌說，雖然有些產品現在也可以做，但二重集團仍非常缺乏科研與系統集成兩方面的能力，這兩方面未來還將進一步補強。

二重集團實現盈利之后，很多人都在擔心，在經濟環境空前復雜的今天，一家巨虧企業很難在脫困的道路上一蹴而就，未來的虧損可能會反復出現。

但在任洪斌看來，如今的扭虧，并非源于資本游戲的閃躲騰挪，而是真正依靠企業自身費用的降低，以及目標市場規模的提升，因此是一種具備可持續、實現了經營情況根本性改善的盈利。

集團層面的布局規劃與運作，也讓二重集團管理層有了更強的信心。陸文俊表示，在技術研發和產品制造能力提升之后，未來二重集團還將進一步補強短板，打造一個具備“研發、生產、貿易、服務”能力一體化的重工龍頭企業，并積極拓展全球化市場，走上持續健康的發展軌道。

整合水到渠成

2016年，國機迎來了二重集團之后的又一重大重組課題：世界最大的紡織機械企業——中國恒天，開始與國機集團籌劃合并。

恒天是世界范圍內規模最大、品種最全的紡織機械制造商。同時依托于凱馬汽車的相關資產，在新能源汽車領域進行著積極的探索。

但恒天集團董事長張杰也清醒的意識到，恒天在企業發展方面，距離國資委的要求、市場對于央企的定位，還存在著一定的距離。

因此，雙方都認可了整合的必要性：國機集團在國際上進行的工程總包需要紡織機械，同時可以帶動恒天的紡織機械出口；而在汽車業務和智能制造領域，國機可以對恒天提供市場、技術上的支持，以實現雙方的協同發展。

雖然未來到底怎么整合仍處在醞釀之中，尚無蓋棺定論，但在整合重組與混合所有制方面，國機集團都具有深厚的優良傳統與實戰經驗，國機集團自身的成長史就是一部整合史。在多年的發展歷程中，形成了獨特的國企整合模式，并成為了機械類央企的整合平臺。

任洪斌告訴《英才》記者，此前國機汽車（原中進汽貿）的整合中，國機集團采取的辦法是“放”，即給予國機汽車最初幾年相對寬松的發展環境，讓其在延續原有業務的基礎上，與國機集團實現文化上的逐漸融合，最終實現水到渠成。

“我不太傾向于強制整合，不是搭積木，企業不是死的，而是有思想的。如果企業文化上不能融合，那整合的效果可能適得其反。”任洪斌說。

除了在整合方面的優勢，所有制創新也是國機保持發展的重要動力源。任洪斌認為，推動企業進行產權制度改革，引入非公經濟，實行包括員工持股在內的多種所有制共同發展，對國有企業的改革發展是十分重要的。

正準備借殼*ST常林上市的蘇美達，是國機旗下重要的優質資產，多年來在機電設備貿易、成套工程、清潔能源等方面有很深的積淀。收入水平、利潤率等關鍵營業指標，在集團內具有一定的領先優勢。

與其他國有企業不同的是，在上市之前，蘇美達一直以來實施的都是較高比例的員工持股制度。蘇美達集團董事長楊永清告訴《英才》記者，這種高度分散的持股局面的形成，主要是早期大量業務員的離職創業倒逼形成的。“當時外界戲稱有兩個蘇美達，南京長江路一個，離職創業員工一個”。

為了能夠留住骨干員工，蘇美達采取了員工持股計劃，員工可以憑借股份獲得公司的分紅權，但股份不能轉售給別人，這與華為的“虛擬股權”激勵制度非常類似。

楊永清介紹，這項政策的實施之初效果并不明顯，不少員工拿了“金手銬”之后仍然會走。但隨著留下來的員工不斷為企業創造效益，股份帶來的分紅越來越多，股權變得越來越有價值，員工的認同度越來越高，終于形成了正循環。

這被認為是蘇美達30多年來快速發展重要的助推因素之一。在任洪斌看來，這種高比例員工持股對于國企混改絕非一蹴而就，而是來之不易。