信息系統環境下企業財務內部控制方案設計
——以LG集團為例

中鐵第一勘察設計院集團有限公司 周霞

信息系統環境下企業財務內部控制方案設計
——以LG集團為例

中鐵第一勘察設計院集團有限公司 周霞

隨著集團企業的不斷壯大，其地域分布廣、結構復雜、管理跨度寬的特征日益顯現，導致集團企業的財務管理日趨復雜，財務內部控制手段與力度正面臨新的挑戰。本文以LG集團財務內部控制作為研究對象，結合COSO框架對LG集團財務內部控制現狀進行分析，提出在現階段存在的具體問題，在此基礎上結合LG集團的信息系統具體情況提出相應的優化方案，以期對集團企業利用財務控制優化內部控制環境、防范經營風險提供借鑒。

財務內部控制 財務信息系統 COSO 框架 財務內部控制評價系統

一、引言

現今，越來越多的企業集團意識到良好的財務控制在優化內部控制環境和防范風險方面的重要作用，試圖通過加強財務控制來實現資源優化配置、提高資源使用效率從而保證集團的健康發展。此外，企業集團各成員之間通常以資本為紐帶形成內部聯結，但都具有相對的獨立性。只有運用恰當的財務控制手段，使集團成員利益與集團整體利益保持一致并形成有機統一，才能充分發揮集團的規模優勢。另一方面，信息技術對企業競爭環境產生了強烈沖擊的同時，引發了財務內部控制理論與企業內部控制實施方面的深刻變革。在此背景下，基于信息技術的財務管理系統應運而生，有效保障了企業集團對下屬成員實施強有力的財務集中控制。本文試圖從財務內部控制理論出發，對LG集團財務內部控制現狀與問題進行分析，提出財務內部控制優化方案，構建一個符合LG集團公司實際情況、符合成本效益原則的財務內控管理系統與財務內控評價系統。

二、信息技術環境下LG集團財務內控現狀

（一）LG集團概況LG集團是一家大型跨國電子企業，由家庭娛樂、家用電器、移動通訊、空調和能源解決方案等四大事業部構成，生產基地和營銷部門遍布六大洲，2014年創造了564億美元的銷售記錄。LG集團作為大型跨國企業，本身的性質決定了其集團化管理中的多元化、層次化特征。集團內包含母公司以及數量眾多的成員企業，導致財務管理的主體數量眾多、層級結構復雜。集團企業不僅需要協調各成員企業之間的資源分配，以統一的財務戰略指導內部各項財務活動，還需要充分了解外部環境、規劃集團與外部企業之間的合作與競爭。LG集團一直重視企業內部控制的建設完善，經過多年發展，形成了系統的財務內部控制體系，財務工作的方方面面貫穿著制衡與控制的理念。但由于跨國集團下屬公司地域分布廣泛，組織層次、實施主體多，財務與業務協同難度大等原因，LG集團雖然基本上實現了信息系統環境下的財務內部控制，但仍然存在諸多問題。由此可見，集團化財務管理具有戰略性和總括性的特征，在管理的廣度和深度上與個別企業形成鮮明的對比。面對繁雜的產權關系、頻繁的內部交易、多元化的利益分配主體，集團財務管理中財務內部控制的重要性日益凸顯。

（二）LG集團信息系統發展概況為了整合生產、采購、銷售、財務等多個部門的資源與情報，LG集團從2O05年開始確定了全球法人共同遵守的“全球標準業務流程”，并以此為基礎進行了大規模的系統整合。當年，LG集團從韓國總部開始，進行了80多個海外法人的ERP系統整合，直至2010年完成了亞洲、美洲、歐洲、中亞等各國法人的全球系統一體化。截至目前，LG集團實現了財務、成本、資金、物料、銷售、項目方面的系統化，并形成了6個相關管理模塊。在全球信息系統整合的基礎上，為滿足經營需求，LG集團相繼開發了與之相關聯的13個關聯系統，全部實現與ERP的對接。

（三）信息化環境下LG集團財務內控現狀不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制和預算控制共同構成企業內部控制的5個控制措施，本文將以COSO框架中此五個控制措施為依據，將LG集團信息系統與財務內部控制緊密聯系起來，逐項分析LG集團信息系統中與此相關的控制措施。

（1）信息系統環境下不相容職務分離控制現狀。不相容職務是指如果由一個人擔任，既可能發生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和弊端行為的職務。LG集團主要通過系統權限管理制度來實現不相容職務的分離控制，并建立了一套分工嚴密的有關職責分離的規則體系，每一位員工有專屬的ID，員工根據崗位職責與具體內容申請匹配的權限，由上級領導及集團總部相關模塊負責人審批后賦予其權限。信息系統事前已設置不相容權限規則，當員工試圖申請相互沖突權限時系統將提示錯誤。LG集團通過系統權限控制，降低了無授權訪問數據、越權訪問數據、數據丟失等現象的發生，最大程度上確保了數據的安全性。

（2）信息系統環境下授權審批控制現狀。授權審批控制，首先要明確業務人員的具體職責范圍和處理權限，使業務人員充分了解授權范圍以及相應的責任。授權審批控制還需要注意在不相容職責分離控制的基礎上，保證業務人員事前得到充分的授權，使其在辦理合規業務時可以順利行使權限。LG集團的授權審批控制主要體現在業務審批稽核制度上，其操作流程為業務人員在財務系統中提交需由上級領導審批的事項信息，相關領導收到需審批事項信息后，根據具體情況及時決定是否審核通過。

（3）信息系統環境下會計系統控制現狀。一方面，LG集團以收入、費用、折舊、內部交易為重點，統一了集團會計政策。為了使管理層更好地了解經營的真相，集團對各法人收入確認的時點以及成本費用預提的標準進行了統一，保證了銷售利潤數據的可比性與準確性。另外，由于各國對折舊方式的規定有所不同，跨國公司中母公司與子公司的折舊方法不一致、子公司之間的折舊方法不一致的情況較多，導致編制集團合并報表時遇到諸多問題。隨著財務信息系統的應用這一難題迎刃而解，ERP系統中的固定資產模塊可同時運行兩個折舊計劃，不僅可以滿足子公司個別報表披露需求，還能滿足集團合并報表的披露需求。內部交易方面，LG集團統一制定了交易實現時點與交易確認政策，同時為了實現內部交易的自動抵消，對相關會計科目進行了統一設置。另一方面，LG集團對各項業務核算及內部控制流程進行了統一，以實現財務和業務一體化為目標，將內控融合到了日常操作中。例如：結合具體業務類型、費用結算、交易模式的特點，對結算和收支相關的內控流程進行了統一規范；對應收賬款管理流程、信用管理和賬期管理制度進行了統一；建立了采購價格控制機制對支付政策與應付賬款付款流程進行了統一；對費用報銷和審核流程、費用使用標準、費用管理流程進行了統一。圖1是LG集團內部控制流程示意圖，可以看出信息系統充分融合到了LG集團財務管理的各個環節，并在關鍵控制點發揮著重要作用。

圖1 LG集團總體核算和內部控制流程示意

（4）信息系統環境下財產保護控制現狀。未經授權的人員直接接觸和處置資產，存在較高的財務風險，是財產保護控制嚴格限制的內容。為了保證財產的安全完整，需要采取財產記錄、實物保管、定期盤點、賬實核對、財產保險等措施。LG集團信息系統中，財產保護控制主要體現在固定資產盤點系統中。LG集團每年進行2次全球范圍內的資產盤點，包括固定資產、庫存商品、賬外資產等。固定資產盤點系統與ERP系統中的固定資產模塊對接，屆時根據固定資產模塊數據生成盤點明細，并統一在此系統上進行盤點結果反映、資產狀態變更以及生成盤點報告。

（5）信息系統環境下預算控制現狀。全面預算管理體系主要通過貨幣控制企業的未來經濟活動，作為一種內部控制機制，科學的全面預算管理可以幫助管理者實施有效的計劃、協調、控制和業績評價。LG集團預算控制的流程主要包括預算編制、預算審核、預算確定、預算執行、預算調整、對比分析等環節，使財務信息系統充分融入這些環節，并發揮了積極作用。

三、LG集團財務內部控制存在的問題

（一）財務內部控制環境尚不完善

（1）集團各級職能部門之間和各級人員之間缺乏有效配合。信息系統環境下各系統模塊分離，財務模塊只在系統層面與子模塊進行連接，使得只有集團財務管理人員對自己的財務管理工作重視，其他職能部門很少去關心財務管控工作，與財務管理人員很少溝通。例如，銷售人員為了達成業務指標，在未進行充分確認的前提下提前進行促銷活動登記，其預提費用的科目、實際發生的金額、分攤的期間或產品分類很可能不符合財務要求。另外，費用報銷人員為了簡化報銷流程或者謀取不正當利益，對報銷憑證進行篡改或者進行系統處理時不遵守相關規定的現象時有發生。這些問題的存在不僅增加了財務部門審核憑證的壓力，更容易激化財務部門與業務部門之間的矛盾，最終導致財務信息扭曲，阻礙財務內部控制在集團整體范圍內的順利實施。

（2）財務內部控制信息系統實際執行不到位。LG集團在最初設計財務內部控制信息系統時制定了較為完善的制度與規范，從而保證財務部門相關人員在操作財務系統時能夠有理可依、有據可循。但在實際執行過程中由于財務人員自身素質、崗位調動、語言溝通等方面的限制，造成操作失誤、科目錯用、操作方法不正確的現象時有發生。另一方面，由于績效考核中沒有包含內部控制信息化相關的內容，系統操作人員責任心與敏感度不高，信息系統內部控制操作存在流于表面、突擊應對上級檢查等現象，影響了財務內控的實施效果。

（二）基于信息系統的風險評估不完善LG集團經過多年的系統開發與運行，形成了銷售、成本、應收應付、固定資產、工資核算、總賬等模塊，以及各類與之相關的子模塊、子系統。利用這些系統用戶可以輕而易舉地查詢到各個賬務處理。但是這些報表下載都需要用戶自主下載，用戶會根據自身的需求去獲得有限的報表，從而導致遺漏或管理不善的風險。面對數量龐大的財務信息，單靠用戶的人為管理顯然力不從心。另外企業對各類與財務相關業務的風險事項、異常情況的控制主要依賴于事后的調查與反饋。由總部財務或上級財務中心下達調查命令再由基層財務管理部門進行數據分析、業務驗證后進行上報。如果出現錯誤，只能通過事后的調查和分析進行改正，而且由于會計信息的滯后性和不對稱性，注定使相關管理者不能及時和全面地對整個會計信息所涉及的會計業務做出明確的判斷和評價。這種被動的管理模式不僅容易造成財務信息的扭曲，而且只能進行事后控制，不能對風險事項進行事前預防與事中控制。

（三）基于信息系統的監督檢查不完善LG集團各級單位內部控制狀況評價及考核辦法通過企業《內部控制手冊》規范。手冊規定相應組織有關部門應該采取訪談、審閱組織結構圖、檢查管理制度、抽查會議紀要等方法定期對組織結構及內部控制狀況進行專項評價。對于評價過程中發現的缺陷，還應提供具體可行的改進建議與調整方案。但LG集團基于財務角度的內部控制評價機制尚未建立完善，且其評價內容主要集中于內部環境方面的評價，大多是對檢查機構的職責、檢查遵循的原則等的文字性描述，實用性不高。另外，由于集團在財務內部控制評價方面沒有充分發揮信息系統的優勢，針對數量龐大的下級組織進行線下評價將耗費大量的人力物力，具體實施過程中評價標準的統一執行也會遇到阻礙。建立一個涵蓋具體業務部門、管理部門、地區性的管理高層乃至集團總部的內控系統以及內控流程，讓各個組織的內控現狀在系統中一目了然是LG集團亟待解決的問題。

四、信息系統環境下LG集團財務內部控制優化方案

（一）財務信息驗證與實時管理系統優化方案在企業集團財務集中核算體系建立健全的基礎上，LG集團還應對會計信息進行深度開發與利用。依靠系統進行相關信息的綜合分析與驗證，充分發揮信息系統的優勢，對財務管理實施及時的跟蹤監督和控制，以預防財務風險的發生，提高財務內部控制的能力。

（1）財務信息驗證與實時管理系統的定位。一是快速反應。信息驗證與實時管理系統是一種監控系統，它是現代財務管理制度與信息系統相融合的產物。信息驗證與實時管理系統必須對企業面臨的財務風險作出快速反應，并及時為企業管理層提供有效的決策信息，才能將財務風險降到最低。這種快速反應將在企業管理系統中發揮積極作用，大幅提高財務內部控制水平。二是管理的實時性。根據各個管理層不同的監控需求，其實施監控的時點以及需要的信息各不相同。通過信息系統的自動匹配功能，發送對應監管級別、監管時點的預警報告，可以完成手工財務監控條件下根本無法實現的財務實時預警。與傳統監控只能事后提供有限時點的監控結果不同，信息驗證與實時管理系統可以利用強大的數據處理功能，對監控對象實施動態跟蹤，提供實時監控報告，為更好地實現財務目標贏得寶貴的時間。三是系統的集成性。財務信息驗證與實時管理系統不是獨立于業務系統和其他管理系統單獨運行的，它與這些系統相互融合，形成有機整體。從功能方面看，它集成了企業各種業務管理內容與反應方式、反應能力；從系統角度看，它融合了銷售、生產、采購、預算等所有與財務相關的系統。四是信息的共享性。在做到上述三點的基礎上，還應考慮根據管理決策的需要以及財務內控的矛盾設置財務信息的共享程度。應根據系統參與人員的職責，賦予相應權限并使其能夠獲得充分的財務信息。

（2）各財務模塊信息集成與驗證體系構建。LG集團分支機構眾多、業務類型復雜、信息系統繁多，造成大量數據散布于各類系統模塊之中，信息整合難度較高。面對這一問題，應通過信息系統將財務數據、業務數據和績效數據統一匯總到數據倉庫進行集成，再利用數據挖掘技術的歸類、排序、重組、分析、查詢、調取等功能，排查重要或異常的信息，從而有效地支持財務預測與財務決策。

圖2 各財務模塊的信息集成與驗證示意圖

根據圖2所示，固定資產模塊、銷售模塊、應收應付模塊、成本模塊、總賬模塊等生成的原始財務信息由數據儲存系統進行采集與集成后轉換到數據倉庫進行匯總，再通過系統的分析功能，對異常數據進行驗證并出具詳細報告。系統使用人員根據系統出具的驗證報告，對異常事項進行調查分析后建立解決方案。最終根據系統驗證結果以及各組織改善執行情況出具結果報告并進行考核。

（3）信息驗證與實時管理系統的角色功能職責。根據系統優化的全面性原則，信息驗證與實時控制系統必須貫穿于集團各級組織的財務內部控制活動中，不僅包括集團總部財務中心，還包括各分公司財務管理部門乃至具體的業務負責人。

分公司財務管理部門及業務負責人：分公司系統負責人員對系統提示的異常項目進行驗證，根據具體業務部門提供的信息，對項目產生的原因進行調查分析，可當期解決的予以解決，不能解決的樹立解決計劃。

上級財務中心：財務中心系統負責人對分公司匯總的調查結果及解決方案進行驗證，對其原因分析的合理性及改善計劃的可行性進行評價，不符合標準的要求分公司重新確認。

集團總部：負責樹立驗證實施計劃，對系統運行情況進行全盤控制，對各級組織的系統執行情況進行評價考核。

（4）財務信息驗證指標設計。根據系統優化的針對性原則，結合LG公司的實際情況，對工作中容易出現問題的環節，設計合理的財務信息驗證指標，具體如下：

酸奶壓縮試驗可用于對酸奶的質構進行量化分析，試驗主要選擇黃精酸奶的稠度和硬度進行分析，根據閆序東等人[10]的方法稍作修改。采用A/BE型反擠壓圓盤探頭活塞壓縮容器中樣品達到一定高度后再回到初始位置。測試參數設置：A/BE型圓盤探頭，盤徑35 mm，測試前速度1.0 mm/s，測試速率1.0 mm/s，測試后速率10.0 mm/s，測試距離30 mm，觸變力10 g。

財務數據準確性驗證：驗證各財務子模塊數據與總賬數據的一致性。

長期未解決事項驗證：對長期未解決事項進行驗證，例如預付款在規定期限內未處理、應收賬款在到期日內未收回、各類保證金在到期日內未收回等。

總賬管理驗證：對手工調整總賬時使用不合規科目、系統的調整科目余額不為0等事項進行驗證。

負數余額驗證：對不應有負數余額的科目進行驗證，例如預付款、預收款、保證金等科目存在負數余額時進行提示。

異常數據驗證：對財務風險相關異常數據進行驗證，例如應付款未到賬期預先支付、費用處理期間與實際使用期間不符、非正常生成的債權等。

銷售折讓驗證：對銷售折讓的預提是否及時、預算與實際使用差異是否過大、折讓客戶變更等事項進行驗證。

存貨驗證：對在途超過3個月以上、退貨處理后超期未入庫、庫存數量負數、長期未回收的樣機等事項進行驗證。

固定資產驗證：對超期在建工程、非正常生成的固定資產、減值準備異常等事項進行驗證。

重復信息驗證：對重復的供應商登記、重復的促銷活動登記等事項進行驗證。

驗證后的異常項目將統一反映于財務管理系統中，財務管理人員能夠實時查詢財務信息，可以及時準確地了解異常情況并采取措施。不僅如此，各個項目根據其重要程度匹配相應分值，驗證結果將直接影響具體負責人的績效考核，從而提高該系統的受重視程度。

（5）財務信息驗證與實時管理系統事后驗證流程。財務信息驗證與實時管理系統不僅可以實時反映財務管理現狀與異常情況，更重要的作用在于對各法人主體的財務內部控制狀況做出評價，使管理層直接參與財務內部控制，從而有效督促各級財務管理部門及時做出改善。具體驗證流程示意圖如圖3所示。

圖3 財務信息驗證與實時管理系統事后驗證流程示意圖

事后驗證流程主要包括：事后驗證、回顧驗證結果、樹立改善方案、實施改善方案、回顧改善實施情況等內容。由圖3可以看出各驗證角色的職責如下：

法人內部作為事后驗證主體，負責具體原因分析、制定改善計劃的職能，并根據上級會計中心以及總部的建議實施具體的改善活動。

會計中心作為回顧主體，對法人的驗證結果以及改善執行情況進行回顧，還要掌握具體法人的重點管理指標并向法人提供相應的建議與指導。

法人財務總監作為績效考核的主要對象，既是驗證結果的總負責人，也要從整體上對法人的財務內部控制結果負責。

會計中心負責人主要對其成員的驗證活動進行確認，并結合具體情況與法人財務總監進行溝通。

總部負責整體運營，對驗證結果進行匯總并報告。

通過信息系統的實時控制與事后驗證，可以達到以下效果：一是提高管理層對財務內部控制的重視程度與參與程度，通過進行各層級各部門之間的交叉確認，最大限度地避免了執行漏洞。二是實現對特定財務內容的實時跟蹤、實時分析和實時監控，實現事前計劃－－事中監控、反饋－－事后評價的科學循環，有利于財務內部控制的優化。三是系統提供的異常數據可以促使財務人員積極與各具體業務部門進行溝通，雙方就異常業務共同進行針對性的處理，從而提高財務管理人員與具體業務人員的交流。

（二）財務內部控制評價系統優化方案雖然LG集團的財務內控已經全面運用了信息系統并且得到了長足的發展，但大多數系統都主要用于日常財務業務的處理，針對全集團、各層級乃至全員范圍的財務內部控制評價系統仍未建立。LG集團海外分支眾多，集團規模龐大，如不依靠信息技術形成全球性的財務內部控制評價系統，任何控制都將是紙上談兵，實施效果也會大打折扣。

（1）制定財務內部控制評價工作流程。根據財務內控優化的原則，結合LG集團的實際情況，建立從制定財務內部控制評價規劃、實施具體評價工作，到出具評價報告提出整改意見并進行整改的整體工作流程，保證整個過程的連續完整。工作流程不僅要保障信息系統在財務內部控制評價中發揮出應有的作用，更應重視信息系統與整個評價流程的融合從而達到整體效果最優化。財務內部控制評價工作流程具體如圖4。

（2）完善財務內部控制評價工作職責分工。對參與財務內部控制評價活動的各崗位及部門的職責和權限進行明確，具體參見表1。

（3）財務內部控制評價系統的評價階段及實施流程。財務內部控制評價系統參與人員主要由協調人、自我評價人、測試人、測試結果確認人、最終認定人構成。利用財務內部控制評價系統進行內控評價的具體步驟如圖5所示。

（4）優化財務內部控制評價系統達到的效果。通過優化集團統一的財務內部控制評價系統，可以統一標準、統一時間、統一流程進行評價及測試活動，達到的效果如圖6所示。

圖6 LG集團財務內部控制評價系統優化后效果示意圖

表1 財務內部控制評價各崗位及部門權限說明

從圖6中可以看出，信息系統優化前各業務部門財務風險處于不可控狀態，企業管理層無法對具體財務風險進行直接控制。管理層與業務部門之間信息阻斷，未形成直接聯系。

系統優化后，評價活動從線下轉移到線上，使財務內部控制評價系統成為管理層與具體業務部門的連接紐帶，通過系統運行發現財務內部控制在設計與運營中的缺陷，從而進行實時反饋與后期完善達到業務系統與流程、相關規定與政策執行的最優化。這將大量減少資源浪費，真正做到人員、政策、流程、系統的融合統一，對企業集團的財務風險規避具有重大意義。

[1]金彧昉、李若山、徐明磊：《COSO報告下的內部控制新發展——從中航油事件看企業風險管理》，《會計研究》2005年第2期。

[2]劉玉廷：《論我國會計信息化發展戰略》，《會計研究》2009年第9期。

（編輯 成方）