西班牙加泰羅尼亞開放大學管理體制和運行機制探析與啟示

侯松巖

【摘 要】

在西班牙加泰羅尼亞開放大學案例研究的基礎上，結合教育部出臺的《關于辦好開放大學的意見》中明確提出的“改革管理體制和運行機制，探索具有中國特色、體現時代特征的開放大學辦學模式”的要求，通過文獻分析和訪談的形式，以獨特的視角觀察西班牙語區的遠程開放教育，深刻剖析在西班牙語區受到廣泛認可的加泰羅尼亞開放大學獨特的管理體制和運行機制，以期為我國開放大學的建設和創新發展、為整個電大系統的戰略轉型提供借鑒和參考。

【關鍵詞】 加泰羅尼亞；開放大學；管理體制；運行機制；組織架構

【中圖分類號】 G420 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1009-458x（2017）02-0072-07

引 言

自20世紀六七十年代開始，遠程開放教育在世界范圍內萌芽，以英國開放大學為代表的開放教育逐漸發展起來，并在世界高等教育領域實現教育公平方面發揮越來越重要的作用。據不完全統計，目前世界上已有100多所獨立設置的開放大學，分布在各大洲，并呈現出不同的類型與建設模式（姚文建， 2015）。一直以來，由于語言交流的原因，我國遠程開放教育領域更多關注的是英語國家開放大學建設和發展的經驗；而作為全球4億多人使用的、僅次于中英文的世界第三大語言（張文秀， 2015）——西班牙語體系的遠程開放教育卻被忽略了。秉承全面了解與借鑒世界范圍內遠程開放教育發展經驗這一宗旨，本文將探索西班牙語區內的遠程開放教育情況。

西班牙緊步英國后塵，參照英國開放大學的理念，于1972年建立了國家遠程教育大學（UNED）。這是西班牙唯一一所公立開放大學（Wikipedia， 2016）。之后，在同一地區于2006年成立了馬德里開放大學，這是一所法律認可的私立大學（Madrid Open University， 2015）。除此之外，1996年在加泰羅尼亞自治區成立了加泰羅尼亞開放大學（Universitat Oberta de Catalunya or Open University of Catalonia，以下簡稱“UOC”）。相比較前兩所開放大學，UOC發展速度較快、規模較大，學歷教育也比較全面。其介于公立和私立兩種屬性之間的特點卻更為引人注意。本文以加泰羅尼亞開放大學為例，深入剖析開放教育機構公立私營的管理體制和運行機制的特點，并從中汲取經驗。

一、UOC的基本狀況

（一）UOC的起源與發展

西班牙語是世界上廣泛使用的語言之一。據百度百科統計，全球有超過3.5億人使用西班牙語，有22個國家以西班牙語為官方語言，分布在歐洲、拉丁美洲和非洲。其中，西班牙的政治、經濟、文化和科技發展水平處在前列，教育水平也領先于西班牙語區其他國家和地區。在西班牙的17個自治區內，加泰羅尼亞在教育文化上具有一定自主性，是西班牙經濟最發達、獨立意識也較鮮明的地區。UOC就位于該地區。

加泰羅尼亞自治區政府于1996年通過立法批準創建UOC。UOC總部位于巴塞羅那城，是西班牙公立資助大學系統成員之一，是一所全國認可、提供網絡課程的大學，法人代表是UOC基金會（Foundation of the University of Catalonia，以下簡稱“基金會”）。

UOC建立伊始就開設了本科學位課程，第二年便實現了碩士研究生課程上線招生，第三年即推出了信息知識和社會學專業博士學位課程，學歷教育發展速度較快。在推出博士學位課程的同一年，UOC學位文憑在西班牙和拉美國家得到廣泛認可。從2003年開始，UOC在墨西哥建立了基地，辦學延伸到拉美地區。進入2010年后，UOC大力開展國際交流與合作，先后與英國開放大學及澳大利亞、新西蘭、法國和非洲的一些院校開展國際合作，共享研究成果，在全球學習聯盟中不斷獲得獎項。UOC成立當年注冊學生數在200人左右，主要學習以加泰羅尼亞語編寫的教育心理學和商務類課程。經過20多年的發展，學校不斷壯大，學生人數達到50多萬人，形成了一定規模。UOC通過網絡模式和現代信息通信技術為有需求的群體提供教育服務，該校學生背景多樣化、學生參與程度高、堅持可持續發展與合作共贏，發展一直處于上升態勢。

（二）UOC的組織架構

UOC現任校長Josep A. P. Estany說：“大學成立的初衷是以網絡的模式提供教育，不是建立一所開放大學，也不是由一所傳統的大學改變成網絡模式的教育機構，建立的時候就完全是基于網絡的。” 盡管如此，大學仍按照傳統高校的模式建立起自己的組織架構，按照功能劃分，概括起來共包括三大部分。

第一部分是學院。大學開設人文學院，經濟與商務學院，健康科學院，信息通信科學院，計算科學、媒體與通信學院，法學與政治學院，心理學與教育學院，共七大學院。學院要確保全校教學活動的質量，確保各個專業、教學大綱和課程內容達到標準，這是維持大學正常運行的前提和基礎。學院負責監控和協調學生的學習過程，并推動整個學校的教學研究和創新工作。截至2013—2014學年，各學院累計招聘了3，022位兼職輔導教師。

第二部分是研究中心。UOC在信息通信技術與經濟、社會和文化各個方面的互動之中融入了高質量的研究。大學開設了專門的博士學位站、現代語言中心、互聯網跨學科研究所（IN3）和在線學習中心（eLearn）。研究中心為大學教師、學者和研究人員提供了學術和科研方面的支持，并能夠幫助這些教職員工提升職業素養。截至2013—2014學年，UOC共有324位專兼職研究人員，其中專職研究人員71位。

第三部分是行政管理部門。UOC的行政管理部門以校長辦公室為代表，完全按照基金會董事會的要求，確保教育范式得以廣泛應用，確保所提供的服務質量，保證正常運營和服務。截至2013—2014學年，大學共有477位行政管理人員。

總體來說，UOC分為學術部門和行政部門，學術部門以學院和系部為主，主要包括教師，他們負責大學所開設的各個專業并協調教師之間的關系。行政部門以校長辦公室為代表，也分為不同的區域和運營組織，主要負責大學日常事務的管理和維護。

二、UOC的管理體制與運行機制

（一）UOC的公立屬性

縱觀世界上典型的開放大學，其屬性可以分為國家公立開放大學、地區公立開放大學和私立開放大學三種（李亞婉， 2011），主要區別是：國家公立開放大學體現國家的意志并得到國家的撥款資助，比如西班牙國家遠程教育大學、英國開放大學、荷蘭開放大學等；地區公立開放大學則主要為地區的教育發展服務并得到地區政府的財政撥款，比如澳門國際開放大學、香港公開大學和印度的幾所邦屬公立開放大學；私立開放大學則意味著需要自籌資金向社會提供教育服務并實現自負盈虧，典型的是美國鳳凰城大學、馬來西亞開放大學、馬德里開放大學等。

按照上述屬性劃分，UOC屬于地區公立開放大學，接受加泰羅尼亞自治區政府的撥款資助。但是，在實際運營中，UOC采用的是私立大學的運營辦法，即以代表基金會的董事會作為大學的最高權力機構，對大學實施靈活的管理。這也是UOC與世界上絕大多數開放大學的不同之處。具體來說，UOC具有以下基本屬性：

1. 接受自治區政府的統一領導

UOC是加泰羅尼亞公立大學協會的成立會員之一，是西班牙大學委員會的正式會員，屬于加泰羅尼亞自治區及西班牙高等教育體系，接受自治區政府的統一領導，包括接受加泰羅尼亞政府和議會的檢查和監管，批準校長的任免，審核年度賬目，檢查在議會的年度表現；接受審計官的檢查；接受公共審計辦公室的審計；接受加泰羅尼亞經濟和知識部的審查；接受自治區公共行政管理制度的統一管理；根據自治區公共機構的財務制度執行大學的財務管理。

2. 提供公共教育服務

UOC雖然采用私營方式運作，但是其公立性質并沒有改變，依然需要依據西班牙公立大學管理規范，向社會提供公共教育服務。具體包括：每年根據自治區政府頒布的法令收取和管理學費；接受自治區政府的資助以負擔辦學所產生的費用；確保所頒發的文憑資格與加泰羅尼亞其他大學、西班牙高等教育體系的課程結構完全一致，與歐洲大學體系的官方文憑資格保持高度一致；確保所頒發的文憑資格由加泰羅尼亞大學質量保證署和西班牙質量評估與認證署雙重批準，確保教學與學術的嚴謹性，符合歐洲大學系統規定要求。（“Fundació per，”2016）

（二）UOC的管理特色

20世紀90年代至新千年之間，全球范圍內出現了高等教育大眾化趨勢，這使得很多國家的高等教育機構領導者和政策制定者希望加強高校的自治權，減少政府的干預（Saint， 2009）。而同一時期的加泰羅尼亞經濟發展水平日漸提高，社會對教育的需求大增。自治區政府為了實現當地教育公平，決定采用遠程開放教育方式滿足社會大眾的求學需求。UOC正是在這樣的大背景下策劃建立起來的。與其他公立高等教育機構建立的方式不同，自治區政府在籌劃建立UOC之初，于1994年首先成立了UOC基金會，目的是通過基金會創建和管理屬于加泰羅尼亞地區自己的開放大學，從而推進本地區高等教育的發展，進一步為經濟和社會發展服務。經過一系列立法程序，自治區政府于1995年4月6日經3號法案宣布加泰羅尼亞開放大學成立。UOC大學章程明確規定，大學由政府組織建立，采用私營管理體制，采取董事會制度管理全校業務，董事會是行政管理的最高代表（UOC Constitution， 2016）。加泰羅尼亞政府在董事會中派駐代表，但是政府代表既不占多數也不主持董事會會議。經過20多年的實踐，證明該管理體制和運行機制是一種適合開放大學發展的辦學模式，它具有以下特點：

1. 管理成員多樣化

董事會是基金會的最高管理部門，下設常設委員會和理事會，如圖1所示：

董事會成員為23位受托人，來自加泰羅尼亞政府及各界并在社會上享有良好聲譽。董事會主席必須是獨立的個人，來自政府部門并在高等教育領域享有較高的聲望，不能在其他公立部門兼職。董事會成員任期4年，可連任。

圖1 UOC最高管理部門結構圖

常設委員會是基金會的常設管理機構，由董事會賦予職能，負責基金會的日常事務管理。UOC校長或其代表、基金會秘書長在常設委員會中擔任顧問角色。常設委員會共包括7位成員。常設委員會有自己的主席、秘書長和副秘書長，均來自董事會。UOC的校長和董事會秘書長需要參加常設委員會的日常會議，有發言權但沒有選舉權。常設委員會根據主席的要求召開日常會議。

理事會由基金會董事會提議并經加泰羅尼亞政府批準，于1996年成立，設在基金會之下，屬于基金會的顧問咨詢機構，匯聚加泰羅尼亞社會各界代表，包括公立大學代表、商界精英、議員等。

UOC的董事來自于自治區的顯赫領域和具有較強影響力的機構，這可以相對容易地利用社會上的有利資源為大學服務。比如，銀行可以幫助籌措資金，廣播電視和出版集團可以幫助宣傳，政府和教育部門可以為大學的發展提供有利政策。這些都是UOC借力發展的利好因素。

2. 高度自治化管理

與其他公立院校不同的是，UOC完全依賴基金會董事會，而非單純依賴政府。基金會的主要任務是推動大學創立并幫助其建立品牌；監管大學的管理和運行，行使監督、評估和必要的管理，保證高質量的教學過程。

基金會對大學的管理主要由董事會負責完成。董事會的具體職責包括：在司法領域代表基金會；管理基金會所有財務賬目和資產；批準大學的所有組織和運營方面的規章制度；根據校長的建議，任免大學的首席運營官（董事會秘書長）；審核和批準大學在開展合作和研究方面的所有協議；批準大學預算和往來賬目；評估大學的運營效果并進行績效考核。大學校長或其委任的代表以及基金會總經理作為咨詢顧問參加董事會會議。董事會成員不單獨領取薪酬，因辦公所發生的費用可申請實報實銷。

董事會引入第三方評估機制，在理事會內部設立評審員，負責評估與大學運營相關的事務。加泰羅尼亞議會任命成員擔任評審員，主要來自加泰羅尼亞公立大學，多為大學校長，商業組織和中小型企業協會、貿易聯合會也委派代表。董事會提名任命評審員。

UOC雖為公立學校，但其校長的任命與其他公立院校有所不同，并非政府任命，而是通過選舉提名、政府批準產生。關于校長的選舉，首先由董事會多數票選出，然后由董事會向政府提出請求，政府依據大學章程的規定聽取董事會的陳述后批準校長的任免。校長必須擁有博士學位，任期最長7年，不能延期。同其他高等教育機構一樣，UOC的校長在大學里擁有最高權威，同時對代表和管理大學負有最高領導責任，對大學章程和董事會所賦予的職責不能持有任何偏見和異議。校長有權決定設置副校長的職位并根據有關規定任免副校長并分配工作。

3. 市場運作能力強

在UOC，自治區政府每年撥給學校預算的50%作為資助，另有30%多來自學生學費，其余來自UOC的商務活動，需要依靠市場化手段完成。UOC內部文件資料顯示，目前每年的運營預算大約在1億歐元左右。按照這個成本預算計算：政府的撥款大約是5，000萬歐元，學費大約是3，300萬歐元，大學需要通過市場化手段進行商務活動帶來大約 2，700萬歐元的利潤才能夠滿足學校的年度預算要求。

基金會在管理大學的過程中融入了商業元素，這也是UOC自治化管理的另一個表現，即在大學本部的管理體系中，設有總經理一職。總經理來自基金會董事，直接接受校長的領導，需要具有商務、市場拓展能力，負責大學的日常市場運營工作，包括各種活動中涉及的法律、財務和預算控制等，還包括基金會運轉所必需的事務。總經理由基金會決定任免。在總經理的提名下，由校長任命副總經理協助開展工作。

在這一理念的指導下，大學得以有機會與商業機構合作，比如與西班牙La Caixa銀行、Planeta出版商等進行合作，來自商業機構的利潤再回歸到UOC用于運營所需。這使得大學能夠在政府的支持下，通過商務手段實現部分的自負盈虧。

近幾年來，UOC與西班牙和加泰羅尼亞其他大學一樣，在政府撥款方面因為西班牙的經濟危機而面臨著嚴峻的挑戰。另外，由于加泰羅尼亞獨立運動日益高漲，至少在短期內可能會影響到大學獲得歐盟教育基金的支持。因而，大學的商務活動和市場運作能力越發顯得重要。

4. 有效的員工管理

前面提到，UOC的法人代表是基金會，大學章程規定這是一個私營性質的非營利組織，也決定了大學的所有成員全部是獨立于政府部門的員工，而不享受政府待遇。這一點與其他公立大學有本質的區別。大學的教職員工全部實行聘任制（合同制），采用績效管理，在制度上保證了員工的高度參與性和教育研究的積極自主性。

為了更加有效地激發員工的積極性并保證其權益，大學還成立了專門的員工委員會。員工委員會有兩個獨立并行的選舉程序：一個是從行政管理部門中選舉代表，一個是從學院和研究中心選舉代表，兩個選舉過程互不干擾。員工委員會的代表們主張并踐行員工都享有最基本的勞工權益，代表所有員工的利益。

UOC雖然建校歷史較短，卻是一所充滿活力的大學，由具有各種背景的群體組成，包括高級管理人員、日常行政管理人員、學術人員、兼職輔導教師和龐大的學生群體。UOC制定了《大學道德行為規范》，從制度上規范員工尊重他人、尊重多元文化、保護隱私權、尊重知識產權等；倡導員工要保持高度的參與性和積極性；確保各項工作的高質量和可持續發展；學術研究活動要具有創新性和協作性。董事會任命專職監督人員評估《大學道德行為規范》的執行和遵守情況，并定期發布報告。

5. 完善的配套部門

為確保大學的資源和服務具有針對性以滿足學生廣泛的需求并能夠應用于整個大學的課程體系，UOC還成立了協調和代表機構。這些機構輔助不同部門之間的交流和探討，促進大學更好地運轉。協調和代表機構主要包括管理委員會、執行委員會、大學委員會、戰略委員會、學術委員會、研究與學位委員會、專業委員會。

管理委員會包括校長、副校長、總經理和秘書長。從2011年開始，管理委員會根據立法條件下大學的組織和運營規則進行了適度的擴充，在原有成員的基礎上又吸收了教職員工代表、學生代表和行政管理員工代表。管理委員會在其職權范圍內建立了執行董事會——永久性的管理和服務機構，由校長、副校長和總經理組成。這兩個機構是大學內部主要的校級管理機構，其主要職責和功能是確保大學的章程和法律法規貫徹執行；向基金會董事會提供UOC的運行和戰略建議；從學術的角度對UOC的活動進行指導、計劃和評估。正常情況下，管理委員會成員每學期召開一次會議。

執行委員會由校長、副校長、總經理、秘書長、校長和機構關系辦公室主任組成。管理委員會根據組織結構、運轉狀況以及規章制度來確定執行委員會的功能并授予其權力。執行委員會主要確保大學的活動能夠實現利益最大化，保持財政收支平衡，確保組織有效運行。

大學委員會是大學社區里最高的代表機構，由校長主持并負責，其成員中學術人員占多數。主要功能是討論大學的戰略方向和目標，提出影響大學發展的觀點和問題，就必要的創新方案提出建議，討論影響學術和行政管理人員職業發展的各個方面。在正式成為大學委員會成員后，有資格參加校長的選舉，有義務處理校長、管理委員會或執行委員會提出的任何問題。

戰略委員會由執行委員會成員、各學院院長、IN3研究中心主任、eLearn 中心主任、博士研究生院院長、行政管理部門主任、Oberta出版集團總經理組成。由校長召集并主持每月例會。戰略委員會主要負責監控和協調管理委員會每個學年確定的戰略計劃和目標，向校長和管理委員會提交具體的戰略行動計劃；協助協調不同部門之間的工作；為所有成員提供必要的信息以確保信息流通順暢。

學術委員會由執行委員成員、各系部主任、IN3主任、eLearn中心主任和博士研究生院院長組成。校長主持學術委員會，根據UOC的戰略計劃和年度目標討論學術活動的管理；負責教學、研究、傳播和技術轉化的戰略統一與協調；負責推進不同學科之間在專業上的融通；為校長和管理委員會提供學術和生活等各個領域的意見和建議。

研究和學位委員會由主管戰略規劃和研究的副校長、IN3主任、eLearn中心主任、博士研究生院院長、研究與知識轉移支持辦公室主任以及圖書館支持服務中心主任組成，副校長主管該委員會的工作。

專業委員會由負責教與學的副校長、運營主任、各專業主任、院系行政主管、專業經理和行政管理經理組成。該委員會主要負責制訂與課程和學術活動相關的計劃，協調跨學科的學術活動，分析和評估上述活動的結果。副校長主管專業委員會的工作。

這些配套部門之間協力合作，對大學的發展起到了支持作用。

三、借鑒與啟示

在過去20年時間里，無論哪個政黨執政，加泰羅尼亞自治區政府都一直關注著UOC的發展。近幾年來，大學每年培養的學士學位畢業生約4.5萬人左右，碩士學位畢業生2000～3000人，博士學位畢業生100～200人（Contact North， 2014）。大學利用現代信息技術不斷發展完善，為不同背景的龐大學生群體提供靈活、個性化的學習服務。同時，注重向殘疾人、邊遠地區人群、婦女等弱勢群體提供教育資源，有效助力國家教育公平的實現。UOC有以下幾點可供我國建設開放大學借鑒：

（一）與時俱進，加強國家立法保障

雖然UOC一直宣稱其公立私營的管理體制是獨一無二的，但是，仔細了解西班牙的高等教育發展歷史不難發現，其模式與法國國家遠程教育中心有些許的相似性。西班牙政府一直沿襲法國中央集權式高等教育管理方式，這就不難理解其公立私營管理體制的歷史淵源（王志偉， 2011）。直到1983年西班牙頒布了《大學改革法》，在根本上改變了國家過分集中管理高等教育的局面，也使得地方政府成立獨立的開放大學成為可能。而在管理體制上采用基金會董事會的私營管理方式，賦予了UOC自主權和自治權，這是區域性開放大學得以迅速發展的原因之一。

黃艷霞等（2016， p.103）指出，我國遠程開放教育迄今尚無一部獨立與完整的國家級法律規范。現有政策法規大部分出自教育行政部門，缺乏國家立法機關以立法形式確定的遠程教育方面的法律。同時，眾多相關規定在表述遠程教育時多著眼于規劃、任務等，缺少執行與可操作層面的更為詳細的規定，也有為數不少以“意見”形式出具的文件，難以體現其重要性。“教育改革，法律先行”（李亞婉， 2011），以法律的規范性和強制性來對教育實行管理和監督，這已是實行市場經濟的國家和地區早已證實的經驗（王麗娜， 等， 2015）。因此，在我國探索開放大學建設、整個電大系統戰略轉型的關鍵時期，從國家層面適時出臺一部與時俱進的法律，在政府統籌規劃下明確國家開放大學與地方開放大學在辦學層次、服務范圍以及主要任務等方面的適當分工，避免出現遠程教育資源重復建設、無序競爭的狀況，為開放大學建設提供政策支持（國家教育體制改革領導小組辦公室， 2011），將具有更加重大的現實意義和長遠的戰略意義。

（二）轉變觀念，服務大眾市場需求

UOC所采取的公立私營性質的管理方式最大的特點是具有靈活性，具體體現在董事會是大學的最高權力機構，對大學的學術和財務等管理負全責，這是提供公共教育服務的大學面向市場、以市場為導向的前提和基礎。這種管理方式確保大學真正了解社會和學生的需求，從而設計出有針對性的教育服務產品，因此能夠最大限度地實現教育與就業之間的良性循環。與之不同，我國電大系統現有的管理體制是在傳統計劃經濟體制下形成的，具有較為濃厚的行政色彩（王鋒， 2013），其在決策的靈活性和與時俱進方面存在不同程度的滯后性。然而，以市場需求為導向設計和提供教育服務是發達國家的通用做法，我國高等教育領域，不限于遠程開放教育領域，需要在這方面有所突破。

轉變觀念的另一個方面是加強遠程開放教育理念提升與轉變。英國開放大學一直宣稱：開放教育僅僅是教育方法上的不同，在教育內容和質量上與傳統高校具有同等地位（Open Univerity UK， 2016）。而UOC在成立的兩三年之后相繼推出了被政府、社會和其他國家所認可的碩士、博士學位課程恰恰是一個佐證。可見，開放教育在世界其他國家并不是“另類教育”，開放教育本身有能力實施碩博層面的高層次教育。我國自1999年開辦現代遠程教育，就提出了“以學生為中心”的教學理念。然而，經過十幾年的發展，“以學生為中心”的理念尚未得到深入的貫徹和落實。比如，學生不能自主選擇教學計劃、不能自主選擇課程、不能自主選擇考試、不能完全自主選擇畢業時間等（李智媛， 姜獻生， 2007）。而目前正趕上建設開放大學的好時機，借此機會可以深入倡導“以學生為中心”的理念，這不僅體現在為學生提供個性化、靈活多樣的學習資料和學習方式，而且在面對更高層次的學生群體的學習訴求時也應該有能力滿足。開放大學作為成人高校，其學生來自不同的工作崗位， 學習的目的也不盡相同，有的是為了提高學歷層次，有的是因工作需要更新、拓展知識。實施遠程開放教育就是為了滿足在職人員進一步提高學歷層次、增進知識、增強自身能力等各方面需要，為其提供一個學習平臺和條件。目前，開放大學系統僅能提供專科或少量本科學歷學位顯然不能適應市場的需求。無論英國還是西班牙，在這方面給我國開放教育系統提供了很好的借鑒案例。只有社會上每一個有教育訴求的學生都獲得了相應水平的教育，我們才真正貫徹并實現了“以學生為中心”的理念。探索開放大學建設的關鍵時期，也是轉變開放教育理念的轉折點。

（三）加大投入，教學科研質量并重

在世界范圍內，經過近半個世紀的發展，遠程開放教育已經形成了相當成熟的辦學體系，這也是很多國家實現教育公平最重要的手段。在這樣的理念指導下，開放大學遠非一所教學型大學，而是教學與研究并重的大學。在這方面，英國開放大學走在前列，其關于太空科學的研究為遠程教育機構做出了表率。UOC在研究方面也毫不遜色。在其組織結構中，研究中心被作為一個單獨的部分重點表述，與學院和行政管理部門并列作為大學的三大組成部分，充分說明研究在UOC中的地位。UOC重視研究的同時，其研究成果也積極轉化到教學實踐中來。比如，在過去的10年里，移動學習受到學術界的追捧，UOC對新技術的迅速反應，創設了屬于自己的移動學習項目，并應用到本校的教學過程中，取得了較好的效果（Ally & Tsinakos， 2014）。

這些開放大學對研究的重視程度說明了沒有研究，就沒有創新。沒有創新，何談發展？研究和創新的基礎是充足的資金保障。《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020年）》明確提出要“辦好開放大學”，這是黨中央、國務院關于教育改革發展的一項重大戰略舉措。當前，在電大轉型為開放大學這一特殊歷史進程中，開放大學要成為建設學習型社會的有力支撐，對其資金支持是一個十分重要的問題。但是長期以來，在獲得政府撥款方面，開放大學并未與傳統大學享受同等的待遇。與UOC的部分資金來源相似，我國的開放大學，以國家開放大學為例，一部分靠政府撥款，但這部分的總數遠遠達不到大學每年預算的50%；一部分靠收取學生的學費，恰恰是這部分學費收入在支持國家開放大學體系的運營。在與商務領域的第三方合作從而擴展資金來源的渠道方面，我國的開放大學與UOC也存在一定差距。為此，我國政府是否可以探索加泰羅尼亞開放大學的撥款模式，在資金上給予有力的支持。同時，我國的開放大學可否嘗試與強大且成熟的資本運作機構合作，從而解決開放大學在轉型階段所面臨的相對龐大的費用問題。比如，是否可以考慮與中國的廣播電視機構和網絡經營商、商務部、各大銀行以及成功運營的大企業之間加強合作，從而獲得資本支持。

結束語

縱觀世界范圍內的開放大學，UOC因起步較晚又處于非英語國家而不被我國所熟知，然而經過短短二十幾年的發展，其在學術界的地位及所取得的成績卻不可小覷。在UOC建立和發展過程中，西班牙政府和加泰羅尼亞自治區政府為其營造了寬松的發展空間，使其在市場經濟中既能保持公立性質，又能采用私營運作手段，其經驗值得我們研究和借鑒。我國的遠程開放教育已經具備了一定基礎，同加泰羅尼亞乃至西班牙相比，我國人口眾多、地域遼闊，遠程開放教育發展所面臨的困難和挑戰更加復雜、艱巨，而開放大學建設和電大系統整體戰略轉型的關鍵時期也為我們提供了機遇。對于UOC在管理體制和運行機制方面的成功之處，我們要在進一步對比兩國國情的基礎上，有選擇地借鑒，以期為我國開放大學的建設提供經驗。

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