環球雅思或將被培生出售此局怎么破？

記者_風火輪 編輯_西早 供圖_視覺中國 設計_胡婷

環球雅思或將被培生出售此局怎么破？

記者_風火輪 編輯_西早 供圖_視覺中國 設計_胡婷

距離環球雅思被培生收購尚不足六年，培生為何會有出售的決定？當下的局面，是怎樣形成的？環球雅思一旦被出售，其后續發展如何？就這些問題，《留學》記者展開了調查和分析。

2016中國國際教育巡回展在上海東亞展覽館舉行，一位觀眾正在雅思考試展臺咨詢。

近日有媒體報道，培生集團即將出售旗下主做英語培訓業務的子公司—環球雅思。此事一經傳開，在業內頗受關注。

據稱，2017年2月24日，培生集團中國零售市場負責人柯大衛給環球教育（環球雅思）全體員工致函，稱“培生已經啟動一項工作流程，為華爾街英語尋找潛在的業務合作伙伴，以及出售環球雅思的可能性”。“這個宣布體現了培生的戰略。培生的戰略是重點發展其在教育行業的核心競爭力—即技術和服務驅動的內容和測評服務，此舉也是早期的簡化公司業務、重新評估全球市場零售業務計劃的延續。”

距離環球雅思被培生收購尚不足六年，培生為何會有出售的決定？當下的局面，是怎樣形成的？環球雅思一旦被出售，其后續發展如何？就這些問題，《留學》記者展開了調查和分析。

曾是雅思考培巨頭憑借市場份額被培生看中

在環球雅思上市之前，雅思培訓業務的市場份額曾一度超過新東方，成為中國雅思考培市場第一家。2011年在被培生收購期間，環球雅思也以54.4%的關注度位列雅思品牌關注度第一位，而新東方僅僅位列第二位，關注度為16.5%。但被培生集團收購之后，環球雅思的業績卻大不如前，再未迎來“事業巔峰”。

據環球雅思內部人士透露，環球雅思在上市時，很大一部分收入是靠加盟校做起來的。從2007年到2010年，環球雅思加盟店的數量為直營店的5倍左右。相比全部做直營的新東方，環球雅思這種靠加盟校來擴充“山頭”的成長腳步不太扎實。但是環球雅思的運氣不錯，2008年的金融危機之后，資本市場非常看好教育資產，外加2010年的一波資本浪潮，環球雅思利用巧妙的時機引入了能夠幫助它在美國上市的資本和獲得擴張資金的實力，并在2010年成功上市。

上市前夕，環球雅思收購加盟商，采用“現金+股權”的形式，讓加盟商持有公司股份，不過加盟校管理團隊要和學校綁定三到五年，環球雅思進行了業績對賭。在軟銀賽富的幫助下，環球雅思在多地收購加盟校，最大的一樁并購涉及金額約2000萬元人民幣。這幾個加盟分校的年利潤都超過百萬，有的接近千萬，是當地最大的雅思學校。

當然，這是很多中國民營企業的路子，也有著不少的前車之鑒，繼續這樣走下去，不斷地調整與磨合，環球雅思也未必會落得今天這個下場。但偏偏在這個時候，全球最大的教育集團—培生集團站了出來。以2.94億美元的手筆收購了這匹中國教育界的“黑馬”，值得回味的是，當時培生集團看中的，正是環球雅思的眾多加盟校所帶來的市場份額。

業績大幅度倒退 “行業第一”失守原因：從上到下的改革行不通

培生集團170多年的歷史和環球雅思18年的成功結合在一起，這在當時被譽為“強強聯合”。環球雅思從一個民營企業成為了當時留學界的第一家跨國公司，“培生的內部資源豐富，有170多年的歷史，擁有新概念英語、朗文英語等相當多的出版和教育資源。我覺得培生的資源與環球雅思的本土經驗結合在一起，從產品、教學質量和有效性這個角度來說，環球雅思應該是行業中的第一。”倒退兩年，環球雅思的高管還有著這樣的自信。但環球雅思加盟培生集團后創造的效益，卻遠遠匹配不上它的名聲。

2016年，環球雅思的營收規模為6億元左右，僅是它2008年的水平。那么，加入培生集團多年，它的發展在哪里呢？為什么經過了一系列的改革，環球雅思反而越改效益越差呢？《留學》記者結合環球雅思加入培生之后的改革，總結了以下幾方面原因：

一、“數字化”改革效果不理想

與真實石頭相比，仿石熱慣量較小，一天中溫度變化幅度較大，需要調節仿石輻射溫度變化速率，而相變材料應用是一種有效手段[6-9]。相變材料是指隨溫度變化而改變形態并能提供潛熱的物質，在其吸熱或放熱過程中，溫度變化緩慢，這一特性與大熱慣量物質相似，故在仿石中添加相變材料可以提高其熱慣量，促使其與真實地物熱紅外特征匹配。

“向數字化轉型”是自2013年5月在培生重組最高管理層后由新任CEO?John?Fallon（范岳涵）提出的理念，劍指“數字出版、教育服務和數字業務發展迅速且滲透不夠的錢途光明的新興市場”。為此，培生集團也確實開發了很多好的教學方式、方法和科學教育的成果。2014年時任環球雅思CEO的馮一意在接受《留學》采訪時曾提到，“培生豐富的教育資源，本身就是競爭力，環雅直接拿過來用就好了。”但事實上，以傳統的線下教育起家的環球雅思，并沒有很好的吸收這些先進的科學教育。

早在2011年環球雅思上市時，其創始人張永琪曾向媒體透露，環球天下的核心產品是出國考試培訓，還值得一提的就是環球網校（環球職業教育在線），占了公司收入的將近15%。另外還投入了針對青少兒的“瘋狂科學產品”，把英語和科學教育結合起來。但在被培生收購的兩年后，也就是2014年，培生把業績還不錯的環球網校出售給了歡聚時代旗下的100教育，售價1.2億元，只保留了環球在線（環球網校中的在線英語培訓業務）。2015年環球在線轉型，號稱將給平臺上的名師70%—100%的基礎提成，并將老師分為四個類別，還推出了App讓學員進行人機對話、模仿跟讀等完成口語的訓練—不過，從發展看，環球在線始終也是不溫不火，平臺上的名師也流失嚴重。至于青少年業務，環球雅思青少兒國際英語、環球朗文少兒英語和瘋狂科學兒童科學俱樂部也都在招加盟商。

單是這么看來，培生集團為環球雅思帶來的“數字化之路”并不理想。反而是環球雅思因為要兼顧培生集團原有的國際學校、A-Level課程、PTE等業務，并要為培生集團不斷地擴充C端客戶，而拖垮了其原來就有的數字化產品。

二、爭奪托福市場失敗，核心雅思業務也受到挑戰

2011年，主張多元化發展的環球雅思創始人張永琪離開了環球雅思，響應培生集團大中華區的“大戰略構想”，環球雅思除考培之外的其他業務相繼出售或轉型，進而專注考培市場。到2014年，環球雅思確實已經推出了新的雅思體系和托福體系，并為了打開北美市場，環球雅思更名為“環球教育”，欲在考培界叫板新東方。

但彼時的新東方，已經有了自己業務的“三駕馬車”，在原核心業務（留學及語培）穩定增長的基礎上又增加了兩個勢頭強勁的業務（泡泡、優能），同時，其K12的業務收入也已經貢獻半壁江山了。而環球教育沒在保住現有雅思陣地的基礎上再逐步推進托福市場，搖旗吶喊著要轉型，結果卻是雷聲大，雨點小，非但托福市場沒有達到預期的效果，反而其核心的雅思業務也受到了越來越多的挑戰。

三、“職業經理人”機制行不通

自培生集團收購環球雅思之后，環球雅思的最本質的變化還不是產品拓展或者B端C端的問題，更多的是在蕭墻之內。2011年至今，新的環球雅思的掌門人從張永琪變成了一系列的職業經理人—黃嫻、蕭潔云、馮一意、Soo?Kang（韓籍）。不僅是掌門人，環球雅思的高管、名師以及加盟校的校長都出現了大量的離職。2016年，環球雅思的高管離職已成常態，環球雅思的名師例如加盟小站教育的劉薇，加盟學為貴教育的王陸等也紛紛離職。同時，有消息稱，營收占比70%以上的幾大校區（北京、上海、廣州、深圳）校長紛紛離職，整個環球雅思呈現出一種樹倒猢猻散的感覺。

當然，當初的理想還是好的。培生集團大膽的使用職業經理人，曾在華爾街英語起到了一定的效果，能夠加速本土公司的國際化進程，幾年來，培生集團力圖整合其大中華區的幾個培訓品牌，但華爾街英語和環球雅思兩個品牌的交集很小，整合起來也有諸多麻煩。更沒有想到的是，環球雅思這塊“骨頭”硬得離譜，以職業經理人的思維方式和管理模式都“啃”不太動。反而造成了其內部員工的人心松散，派系紛爭，更有甚者，還出現了大量的財務操作漏洞丑聞。后期的直接掌舵者多為IT出身，雖然在國內也有豐富的工作經驗，但在公司治理上不僅有管理理念上的差別，而且很有“隔行”的感覺，以IT的管理模式倒推教育行業的發展，顯然增加了磨合的難度。據稱，環球雅思后來在戰略上、市場上的動作遲緩，跟被收購后太多職能部門干涉管理業務有關，業務部門的員工多數心存芥蒂。

四、加盟校后遺癥顯現

當初培生集團看中環球雅思的市場占有份額，如今回頭來看，可以算作其在C端的一次嘗試。但它不知道的，則是這些加盟校與環球雅思的關系其實并不牢靠。據環球雅思前內部人士透露，之所以大肆收購加盟校，也是因為環球雅思和其投資方軟銀賽富之間存在對賭，要求環雅的營收在2006年的2億元左右增長至2008年的6億元左右，意味著每年要保持40%的增長率，壓力很大。由加盟商“改造”而來的校長，沿用原來的管理團隊，也給后期磨合埋下了隱患。除了上市前“重銷售刺激增長”之外，甚至到近幾年，環球雅思分校校長“跑路”的新聞還見諸報端，但環雅官方并不承認這些跑路公司的品牌資質，其中也足見加盟歷史遺留問題影響之深。還有消息稱，現在環雅旗下學校虧損數甚至達到一半，但官方并沒有證實。

“水土不服”被放棄“母子品牌”的尷尬關系

“如果做C端，意味著我們要開班授課，投資會很大，但利潤率相對來說不是特別高，這是一個行業的共識。“曾在培生擔任高管的人士告訴《留學》記者，“華爾街英語偏高端，利潤率相對較好，但環球雅思就稍微低一些……整體來講，C端的利潤率肯定沒有培生本身的業務要來的好。”

培生集團的核心戰略是圍繞“學習服務（Learning??Services）”打造一個教育生態圈。B端面向的都是大的集團客戶，領域幾乎覆蓋所有的教育內容，從幼兒園，到學校（包括公立學校、私立學校、國際學校、雙語民營學校），再到全國幾十萬家好的英語培訓機構，高端的合作辦學，有海外項目的大學等全方位、全年齡段、全學科的所需服務基本上都可以成為培生集團的客戶。

作為一個外企，培生集團有體系，有教材，已經在中國的教育領域獨樹一幟，無論在C端的嘗試成功與否，都不會對其在大中華區的發展造成太大影響。有著想覆蓋中國整個教育網絡野心的培生，在與環球雅思兩者的關系上，不是培生集團沒能改造好環球雅思，而是環球雅思根本跟不上培生集團的腳步。該高管還告訴《留學》說，“從公司的戰略上講，這種縱向一體化的產業鏈、價值鏈是有利有弊的，自從我們收購了環球雅思之后，新東方就不再是我們的客戶?了。”

“培生集團大中華區的模式一直在變革之中，還沒有趨于完善。目前，大中華區的構架有兩大塊。一個是學習服務（Learning?Services），這是母品牌；另一個是零售業務，如華爾街英語和環球雅思都是子品牌。但這兩者的業務本質是有區別的，需要的核心能力也不同。學習服務（Learning?Services）需要的更多是知識產權，是品牌的力量，而零售業務則需要的是運營能力和降低成本的能力。所以，培生集團大中華區的建設，就得將這兩者分開，再整合，建造母子品牌，讓子品牌圍繞母品牌來運營，樹立母品牌，同時借助子品牌，突出母品牌。”早在2016年5月的一次采訪中，培生某高管這樣對《留學》記者談著其培生大中華區的架構。

簡單來說，在培生集團旗下的所有產品中，與學習服務（Learning??Services）相關的品牌是“親生子”，而環球雅思、華爾街英語等零售業務的品牌則是“領養的孩子”。母品牌起到的是領航的作用，而子品牌，則更多的是輔助作用。因此，環球雅思在經過了一系列整合與改良之后都未見成效，被賣掉也是很正常的事情了。它只是培生集團那個有些“水土不服”的“母子品牌”戰略的犧牲品罷?了。

誰是“接盤俠”？業內猜測是好未來

環球雅思被培生集團易主的過程中，很多人調侃環球雅思要更名為“環球要死”了。確實，環球雅思的現狀可謂生死未卜，前途渺茫。但《留學》認為，這一次具有歷史意義的“革命”，對于環球雅思來說，很有可能迎來“山重水復疑無路，柳暗花明又一村”的轉機。

從環球雅思的未來道路上看，不管其再遇到什么，應該都不會出現比現在的狀況更差的結果了。培生集團賣掉環球雅思后，環球雅思面臨的無非就是這么幾種結果：第一，中國的企業將其收購。在中國當前的考培市場份額上，新東方坐著頭把交椅，一年約有100億的效益；有考培界“第三方勢力”之稱，主打K12教育的好未來排在第二位，一年的規模約有50億；培生集團排在第三位，約有30億。就目前狀況來看，環球雅思假如走易主的道路，其另一位“主人”可能性最大的是好未來，不管怎么說，雙方的業務是具有緊密的相關性的。假如環球雅思走了這條道路，很容易將業務拓展開來，好未來的資金實力和市場份額足以為環球雅思的重新崛起注入一劑“強心劑”。同樣的，環球雅思也可以幫助完善好未來的出國產業鏈布局，同時彌補順順留學的生源不足問題。

第二，就是私募收購，然后在大A股并購重組，走炒股之路。但最關鍵的問題是，要有一個能夠力挽狂瀾的“接盤俠”來接這個有點爛的攤子。有消息稱環球雅思創始人、現兒童STEM教育公司鯊魚公園CEO張永琪或將重新成為接盤者。但面對這種很有宿命感的山水輪流轉的決定，張永琪表示：“大家問我接不接手，還沒想好，也不確定，條件也不知道如何開始，一切都還未知。”當然，培生集團選擇在這個時候發出全員通知的郵件，很可能已經有了初步的方案了。