我國跨國公司人才本土化戰(zhàn)略的博弈分析

李裕鴻++仇靜

摘 要：經(jīng)濟(jì)全球化來勢(shì)洶洶，我國跨國公司想在殘酷的國際競(jìng)爭(zhēng)中謀求一席之位，必須要制定正確的人才戰(zhàn)略。因此，從博弈理論的視角，分析了我國跨國公司人才本土化的問題，探討了基于博弈論理論的我國跨國公司人才本土化戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：博弈理論；跨國公司；人才戰(zhàn)略

中圖分類號(hào)：F276.7；C931 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）26-0051-02

一、公司與員工相互忠誠的博弈分析

忠誠（loyalty）代表著誠信、守信和服從。大部分專家對(duì)于忠誠度的分析主要偏向于職員對(duì)公司的忠誠度，而忽略了公司對(duì)職員的忠誠度。而忠誠應(yīng)該是公司和職員互相影響、共同努力的結(jié)果，沒有公司對(duì)員工的忠誠，員工對(duì)公司的忠誠也不能實(shí)現(xiàn)。所以，在討論忠誠度時(shí)，必然要在員工和公司的互相忠誠的大范圍中去探索二者之間的博弈關(guān)系。

（一）相互忠誠的博弈分析

公司和職員互相忠誠的策略的制定需要面對(duì)較為復(fù)雜的條件，公司內(nèi)部與外部的各項(xiàng)情況及職員本身的心理狀況，都有機(jī)會(huì)改變策略的制定。為了方便分析，作出如下研究假設(shè)。

（1）博弈中有且只有兩個(gè)參與方：公司與職員，而且二者都是理性自立的經(jīng)濟(jì)獨(dú)立體；（2）信息是完全的，即博弈雙方（跨國公司及其員工）對(duì)彼此的行動(dòng)有一定的認(rèn)知；（3）公司和職員在決定策略之前都不知道另一方即將采取的行動(dòng)，他們的行動(dòng)在時(shí)間上具有一致性。

在上述假設(shè)下，企業(yè)與員工忠誠的博弈支付矩陣得以建立（如表1）。

表1 企業(yè)與員工的忠誠博弈支付[1]

企業(yè)員工 不忠誠 忠誠

忠誠 -c， 0 V - W - C ， W + I - P

不忠誠 - W， W V - W ， W - P

表1中，C表示公司因采用忠誠行為而產(chǎn)生的額外費(fèi)用，P為員工采取忠誠行動(dòng)付出的代價(jià)，W為員工的固定工資；V表示忠誠員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值，I代表忠誠職員獲取的工資之外的收益情況。

表1顯示，如果企業(yè)采取忠誠行動(dòng)，那么企業(yè)將制定一系列的政策措施，從而謀求自身更大的發(fā)展。這時(shí)，如果職員采用不忠誠的行動(dòng)，就會(huì)面臨被公司開除的危險(xiǎn)，此時(shí)職員的效益為0。與此相反，若在公司不忠誠的條件下，因?yàn)楣芾眢w系的不健全等因素，不具有忠誠的職員依然能獲得公司支付的固定薪資W；若屬于忠誠型職員，那么職員能夠獲得一些額外收益I，且I>P。如果員工不忠誠，員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值V為0。那么，只有工資大于員工的額外收益的情況下（即W>I），員工才會(huì)選擇對(duì)企業(yè)忠誠；反之，員工不會(huì)對(duì)企業(yè)忠誠。

當(dāng)W≤C的情況下，不管職員是否決定對(duì)公司忠誠，公司都會(huì)毅然決定使用不忠誠的方式來實(shí)現(xiàn)自身收益最大化。因此，在這種“尷尬”的情況下，對(duì)企業(yè)和員工兩個(gè)博弈個(gè)體而言，雙方可供選擇的最優(yōu)解決方法都是“不忠誠”。這也合理地解釋了現(xiàn)實(shí)生活中，為什么職員薪資不高的情況下，公司和職員都采用不忠誠的行動(dòng)。

當(dāng)W>C時(shí)，若公司一開始就決定不忠誠，那么職員也會(huì)爭(zhēng)先效仿決定不忠誠，因此，公司的最有效的策略是忠誠；若公司忠誠，職員的最有效策略也會(huì)是忠誠。

在公司與職員的博弈中，對(duì)弈雙方會(huì)采用次數(shù)較多的重復(fù)博弈，因此，假設(shè)雙方以相互忠誠為戰(zhàn)略起點(diǎn)，一旦企業(yè)方出現(xiàn)不忠誠的行為（如拖欠工資），員工將打破心理預(yù)期，重新選擇不忠誠的戰(zhàn)略選擇以極端方式（如辭職或不盡職）維護(hù)自身權(quán)益。而辭職的結(jié)果顯然是企業(yè)與員工的雙輸。公司失去職員，就等于損失了職員對(duì)公司的生產(chǎn)價(jià)值；員工失去企業(yè)，從而失去了賴以生存的基本工資和福利待遇。員工不盡職的結(jié)果是企業(yè)受到損失：企業(yè)失去員工的工作效率，而且該行為還會(huì)影響其他員工，企業(yè)將耗費(fèi)更多精力和成本去調(diào)查和培訓(xùn)員工，因此，不作為是企業(yè)單輸結(jié)果。而無論哪種結(jié)果，對(duì)公司都是有百害而無一利。因此，公司出于理性考量，必會(huì)選擇對(duì)職員采取忠誠，從而獲得員工的信任。對(duì)職員而言，信任公司也是職員的最優(yōu)選擇。若員工不信任企業(yè)，采取機(jī)會(huì)主義行為，企業(yè)將采取不忠誠的行為捍衛(wèi)權(quán)益，如開除員工。若員工選擇忠誠，企業(yè)將不斷獲得員工由此產(chǎn)生的價(jià)值V，員工也將獲得除了工資以外的福利報(bào)酬P(guān)，此時(shí)，雙方都將從中受益。因此，在此忠誠博弈模型中，職員和公司的最優(yōu)策略選擇都是忠誠，只有互相忠誠才能實(shí)現(xiàn)雙贏。

（二）模型結(jié)論及其政策含義

根據(jù)上述員工與企業(yè)忠誠博弈模型分析，可以得出如下幾點(diǎn)結(jié)論及其政策含義。

1.工資是員工忠誠的關(guān)鍵，但非決定性要素

若是W≤C，即職員的薪資少于公司采取忠誠行動(dòng)的費(fèi)用時(shí)，公司和職員最優(yōu)博弈選擇是互相選擇不忠誠。像這種極端的情況是所有人都不想看見的，因?yàn)檫@樣會(huì)對(duì)公司和職員都會(huì)有消極的影響。如果跨國公司提高了員工的工資，即W>C，大多數(shù)員工都會(huì)選擇采取忠誠行為，此時(shí)博弈雙方將會(huì)實(shí)現(xiàn)雙贏。但是在現(xiàn)實(shí)生活中，有部分職員仍舊采取不忠誠的行為。近年來，許多跨國公司企業(yè)的本地員工頻繁自殺現(xiàn)象就是最好的例子[2]。究其原因，一方面，富士康公司不合理的薪酬制度，如加班費(fèi)低于法定的加班費(fèi)，以及嚴(yán)苛的管理模式，員工的尊嚴(yán)與權(quán)益被忽視；另一方面，必須承認(rèn)富士康公司中國本土員工待遇確實(shí)具有顯著優(yōu)勢(shì)，如較規(guī)范的管理、工資較高且不拖欠等。在這種情況之下，員工選擇了極端的不忠誠行為。

2.相互忠誠是博弈雙方的最優(yōu)戰(zhàn)略選擇

從前面的分析中可以看出，如果博弈雙方中有任意一方選擇不忠誠行為，都將導(dǎo)致“兩敗俱傷”的后果，并必然導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手坐收漁翁之利。因而忠誠在“利他”的表象之下，事實(shí)上也是“利己”的。但我們也不應(yīng)該將這種利己?jiǎn)渭兊乜醋鍪枪髁x的利己行為，而應(yīng)該意識(shí)到，在忠誠行為中，“利他”與“利己”是統(tǒng)一的，因而忠誠是一種追求雙贏的社會(huì)法則。因此，公司出于理性考量，必將對(duì)職員采取忠誠，以換取職員的信任。對(duì)職員而言，信任公司也是職員的最好選擇。若員工選擇忠誠，企業(yè)將不斷獲得員工由此產(chǎn)生的價(jià)值V，員工也將獲得除了工資以外的福利報(bào)酬P(guān)，此時(shí)，雙方都將從中受益。在此忠誠博弈模型中，職員和公司的最優(yōu)策略選擇都是忠誠。

3.政策含義

透過剖析上述結(jié)論，若是我國的跨國公司要想在激烈的國際競(jìng)爭(zhēng)中成為中流砥柱，就必須增強(qiáng)當(dāng)?shù)貑T工的忠誠度，并需要著重增強(qiáng)公司本身的忠誠度，從公司內(nèi)部解決問題，建立健全各項(xiàng)管理體系，支付員工適當(dāng)?shù)男劫Y福利，建立和諧良好的工作條件，溝通條件，讓當(dāng)?shù)芈殕T有獨(dú)立的發(fā)展空間，塑造出有凝聚力的企業(yè)文化，在公司管理中做到“以人為本”，做到跨國公司和職員的共同進(jìn)步。

二、我國跨國企業(yè)本土化人才戰(zhàn)略分析

（一）我國跨國企業(yè)的角色定位對(duì)人才本土化的影響

從人力資源的思路上來看，公司的人力資源管理目標(biāo)通常要為公司的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，也就是說，公司的人力資源管理要同公司的總體策略方針相匹配。而權(quán)衡匹配成效的準(zhǔn)則就是公司的人力資源政策能不能提升公司的績效[3]。因而，我國跨國企業(yè)的人才本土化政策必須和本地所執(zhí)行的戰(zhàn)略相統(tǒng)一，在此過程賦予跨國企業(yè)子公司的角色上的不同就顯得至關(guān)重要。

就拿我國跨國公司巨頭之一華為舉例，迄今為止華為的海外員工本土化率高達(dá)57%，這正充分顯示了我國跨國企業(yè)對(duì)本土化人才策略的大力推崇。華為在子公司雇傭當(dāng)?shù)貑T工會(huì)提供高于當(dāng)?shù)仄骄匠晁降墓べY報(bào)酬，由于當(dāng)?shù)胤止居兄艽蟮妮椛渥饔茫浅６嗟膯T工都具備國際化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，也能夠進(jìn)行跨文化的協(xié)調(diào)與溝通，這對(duì)分公司的成長很有幫助。就是因?yàn)檫@樣，要將我國跨國公司定位成“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者”，而不是被動(dòng)成為“戰(zhàn)略接受者”[4]。

（二）我國跨國公司人才本土化戰(zhàn)略的模式選擇

跨國企業(yè)人才本土化的動(dòng)機(jī)和市場(chǎng)環(huán)境決定了自身的形式。跨國企業(yè)人才本土化的動(dòng)機(jī)主要表現(xiàn)在降低國際化經(jīng)營成本、適應(yīng)不同文化差異等[5]。對(duì)我國跨國公司來說，我國同其他國家有著很大的文化差異，加上中國外派人員沒有足夠的國際化經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，因此，對(duì)這個(gè)市場(chǎng)采取人才本土化戰(zhàn)略很有必要的。同時(shí)，就他國市場(chǎng)環(huán)境而言，當(dāng)?shù)卣Ｍㄟ^這種雙贏的方式解決本國就業(yè)難題。由此，我國的跨國公司實(shí)施人才本土化戰(zhàn)略內(nèi)部外部條件兼具，而且可以在比較短的時(shí)間里使得人才本土化得以完成。

三、跨國公司人才本土化策略建議

一般而言，只要中國跨國公司能構(gòu)建完善、合理、公正且競(jìng)爭(zhēng)的薪資體制以及預(yù)防人才流失的管理體制，就一定會(huì)有助于當(dāng)?shù)芈殕T的效率及自身的歸屬感的提升，從而較大程度地推進(jìn)子公司在當(dāng)?shù)氐某砷L。因此，對(duì)我國跨國公司人才本土化策略建議如下。

（一）建立合理的薪酬體系

合理的人員報(bào)酬體系對(duì)于我國跨國企業(yè)來說是非常必要的。由于本土員工的特殊性，我國跨國公司在給付工資報(bào)酬的時(shí)候要特殊情況特殊對(duì)待。在為本地人員進(jìn)行薪資分配的時(shí)候，一定要對(duì)本地的薪資平均水平還有法律規(guī)范進(jìn)行充分的評(píng)估。若是薪資標(biāo)準(zhǔn)低于本地的薪資標(biāo)準(zhǔn)，那么就會(huì)造成所招聘的人員素質(zhì)偏低，從而造成母公司損失。而進(jìn)行比較高的工資的支付就可以引起高技術(shù)人員與經(jīng)驗(yàn)豐富的員工的注意，這有助于提升我國跨國公司在當(dāng)?shù)貥淞⒁粋€(gè)良好的形象，而且高品質(zhì)的職員可以給公司創(chuàng)造非常高的利益。

（二）為員工提供穩(wěn)定工作機(jī)會(huì)

我國跨國企業(yè)在使用本土人才的時(shí)候，必須要讓本土人員有明確的心理預(yù)期，雙方達(dá)成長期合作的共識(shí)。這樣才能讓本土員工有一種安全感，在工作過程中能夠全身心投入，而不是瞻前顧后。沒有安全感和歸屬感必然會(huì)導(dǎo)致員工工作狀態(tài)不穩(wěn)定、積極性不高、效率低下，從而使公司利益受損。既然雙方都不希望這種情形發(fā)生，我國跨國企業(yè)就應(yīng)該與本土員工簽訂長期勞動(dòng)合同，并且創(chuàng)造一個(gè)輕松愉悅的工作環(huán)境，讓員工感到舒心。

（三）加強(qiáng)對(duì)本土人才隱性流失的管理

在我國跨國公司的日常管理與經(jīng)營中，由于文化差異和薪酬制度等方面的沖突，部分本地職員雖決定留下，但其效率、對(duì)企業(yè)的忠誠度還有積極性表現(xiàn)方面都不能很好保持高水平。因此，跨國公司更要增強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)芈殕T的管理，構(gòu)建并不斷健全監(jiān)察與績效考核體系。除此之外，更要加大對(duì)員工隱性流失的懲罰力度，提升當(dāng)?shù)貑T工對(duì)跨國公司的忠誠度，杜絕“人在曹營心在漢”的不良現(xiàn)象。并構(gòu)建健全的職員淘汰體系，以防波及效應(yīng)給別的職員帶來消極改變。

（四）構(gòu)建良好的職員維持體系，增加職員的離職成本

公司要使用經(jīng)濟(jì)和法律的方式限制職員的離職行動(dòng)，可根據(jù)具體條件在契約中添加能夠維持公司本身利益并且可以預(yù)防職員出走的違約條款，加大職員的離職成本。并且公司能通過簽署協(xié)議以限制職員，即便其離職，在有效時(shí)間范圍內(nèi)有關(guān)技術(shù)仍歸公司持有，且能減少員工的去職利益收入。

參考文獻(xiàn)：

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