互聯網金融背景下銀行網點轉型方向及策略

張慶新

摘 要：隨著互聯網金融的到來、移動智能設備的普及，客戶的金融消費模式發生巨大變化，銀行傳統的物理網點不再是銀行服務客戶的唯一渠道，也不能滿足客戶日益綜合化的金融服務需求，所以，物理網點如何轉型、提升其競爭力，就顯得尤為迫切。因此，分析互聯網金融沖擊下傳統物理網點轉型的要素，并結合國內實體網點轉型經驗，提出了轉型方向和策略。

關鍵詞：網點轉型方向策略；互聯網

中圖分類號：F830. 41 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）26-0101-03

營業網點是銀行的基本經營單元，是主陣地、主營銷窗口。隨著互聯網金融的快速發展，傳統的物理網點支付結算、理財融資等功能受到了挑戰，各家銀行結合實際開始了新一輪的網點轉型工作。當前，探索網點智能化建設策略，提升網點創新、服務、技術和營銷能力具有重要意義。

一、網點轉型的驅動因素

伴隨著經濟轉型和互聯網金融的蓬勃發展，商業銀行面臨著錯綜復雜的新形勢。對商業銀行基層網點來說，新的形勢包括內外兩個方面。外部經營環境和以前大不一樣，新模式、新常態、新變化帶來新沖擊和新考驗。內部經營條件隨著外部經營環境的變化而變化，對網點經營提出了新條件、新標準、新要求。內外嚴峻的新形勢，給網點帶來了新挑戰。

（一）外部驅動因素

商業銀行網點面臨著日益復雜的外部新形勢，其經營環境經歷著不可逆轉的變革，其經營主體經受著前所未有的挑戰。這些錯綜復雜嚴峻的外部因素主要集中表現在以下方面。

1.新常態經濟出現

我國目前經濟運行正告別以高增長、高投資、高出口、高污染與高能耗為特征的“舊常態”，開始步入新的一輪改革調整發展的“新常態”。新常態下經濟最主要特點為速度“下臺階”、效益“上臺階”，增長動力實現轉換，經濟結構實現再平衡。經濟決定金融，新常態經濟對金融必定發生重大的影響。新常態對基層網點的影響主要體現在三個方面。第一，經濟速度減緩帶來客戶群體的改變，業務發展受影響；第二，產業結構調整帶來風險控制的改變，資產質量受影響；第三，推進利率市場化盈利空間帶來的改變，經營成果受影響。

2.監管政策的調整

由于宏觀經濟的變化，監管部門監管的理念、標準、力度、重點也會隨形勢的變化作一些調整。對網點經營的影響主要表現在：監管標準趨嚴，網點合規經營的要求更高；監管力度加重，網點違規經營成本更大；準入監管從簡，網點同業競爭程度更勝；監管業務變細，網點產品組合自我創新的更難。

3.同業競爭的加劇

經濟調整減速降溫會帶來業務規模相對縮小。在市場總量相對萎縮的情況下，基層網點的同業競爭必然會加劇。一是競爭程度激烈，網點為了完成上級下達的目標任務實現自身的生存，不論是競爭的形式，還是競爭內容都會比過去更激烈。二是競爭范圍更廣泛，從過去的存貸款競爭到客戶競爭，從渠道競爭到科技力量的競爭，競爭無處不在。這給網點業務的推進增添了比以往更大的難度。

4.客戶偏好的變化

新形勢客戶金融消費偏好發生著巨大的變化，深刻影響著商業銀行網點的經營。這些變化突出表現在，一是客戶結構正在改變，差異性需求日漸顯現。中老年客戶習慣于傳統的銀行服務方式，年輕客戶希望有更多的自主選擇權，對服務的便捷性、易用性提出了更高的要求。二是客戶消費行為正在改變，金融消費多元化傾向日益突出。僅滿足于存取款業務的客戶少之有少。客戶更加再意用戶體驗，隨著互聯網金融的發展，網點功能將發生重大轉變，成為用戶體驗的場所和產品陳列的櫥窗。三是客戶對銀行服務的要求正在改變，銀行改進服務的壓力日顯迫切。

5.互聯網金融的沖擊

關于互聯網金融方興未艾、蓬勃發展給傳統金融帶來的沖擊和影響，報刊、雜志有太多的論述。但對商業銀行的基層網點而言，其沖擊和影響主要集中在模式和客戶上。具體表現為，模式顛覆，虛擬渠道打破傳統壁壘；客戶爭搶，便捷服務挖走長尾客戶；產品創新，體驗和收益動搖客戶基礎。讓基層員工切身感受到的就是營業大堂內客戶流減少，客戶存款向支付寶、余額寶轉劃的現象日益明顯。

（二）內部驅動因素

除了復雜嚴峻的外部形勢迫使商業銀行網點轉型外，銀行自身內部存在困境也提出了強烈的轉型要求。這些亟待突破的內因主要有以下方面。

1.網點規模偏小，競爭力有待提升

商業銀行的基層網點過去大多是儲蓄所，后來轉為分理處，繼而升格為二級支行。雖然，成為了支行，但其人員結構、業務功能、經營規模并沒有實質性的提高，經營規模依然偏小，且未實現真正意義上的綜合經營，直接影響網點的市場競爭力。

2.客戶基礎薄弱，營銷力有待加強

由于商業銀行實行的是部門營銷負責制，條線分明，做存款的只管存款，做貸款的只負責放貸，綜合營銷協調能力不足，不能全方位多層次滿足客戶的需求，造成部分客戶分流，特別是一些單一網點，本來客戶就不多，加之同業之間挖轉和互聯網金融的沖擊?？蛻艋A就更顯薄弱。

3.業務結構單一，創新力有待突破

基層網點的業務大多還是個金零售方面的業務，主要是存取款業務，即或有部分品種的個貸業務，也由于信貸管理集中管理的要求，一般都集中于上級支行。而且由于客戶經理人數或能力方面的原因，大部分即使網點功能支持能辦的業務，也沒真正開辦起來。造成網點業務結構相對單一，不能全方位滿足客戶不同種類的金融需求。

二、網點轉型的方向

網點轉型是一個長期、動態的過程，是商業銀行根據經營環境、客戶需求和市場競爭的變動，從承載功能、經營模式、體制機制等方面所作出的一系列主動調整和優化。其總體方向應當順應客戶消費行為的變化方向，順應金融資源的流動方向，順應金融技術發展方向，打破銀行服務在時間和空間上的限制，向“四化”發展。

（一）網點智能化

在互聯網金融和同業競爭雙重壓力下，發展智能化銀行是銀行改善客戶體驗的一個重要選擇。智能銀行應突出品牌展示和用戶體驗，從業務型轉向服務型。在布局方面，把握總體原則，在科學優化現有網點區域布局的基礎上，優先布局人員密集的核心商圈、高校、大型居民社區或自貿區、大型工業園區、商品交易市場、交通樞紐、發達縣域及鄉鎮等核心區域的智能化改造，打造新型智能化網點。在功能方面，設置智能柜員機或VTM（遠程視頻柜員機）、產品領取機、智能打印機、電子銀行體驗設備、信息發布平臺等，辦理查詢、辦卡、電子銀行、理財、貴金屬等絕大多數零售產品與小微信貸產品業務，把網點打造成不僅僅是業務辦理的場所，而且是涵蓋了場景化應用、產品創新轉型陣地、驗證產品的場所和營銷服務中心。

（二）網點輕型化

傳統營業網點面積比較大、人員多、運營成本高，今后銀行渠道建設應傾向于自助化、智能化發展，每個網點都是一個競爭單元，突出專業化的定位、綜合化的服務，具有面積小、人員少、成本低、業態靈活和多渠道融合等特點，進一步凸顯營銷服務功能。

（三）網點體驗化

網點應該是客戶交流的平臺，產品展示的平臺，客戶體驗的平臺。網點轉型的關注點應該多放在如何提升客戶體驗、發揮物理網點的專業優勢和地緣優勢、給客戶提供更便捷的服務等領域，實現客戶從“到店”到“逛店”的轉變。利用碎片化時間引導客戶各處走動，主動了解、使用銀行的其他業務和設施：客戶只可以通過二維碼支付、刷卡支付購買零食飲料，體驗便捷服務樂趣；通過智能手機、平板電腦、智能銀行等設施體驗便利化、個性化的線上交易、購物、社交等“互聯網+金融”服務，打造網點良好的口碑和影響力。

（四）網點專業化

網點運營的定位應是三個“高”，即高風險、高附加值、高復雜程度。網點最大的優勢在于有專業的金融人才，能夠進行面對面的真實溝通，為每個客戶量身定制合適的資金規劃方案，這是線上渠道無法實現的人力資源優勢。因此，網點要強化專業化服務團隊的服務營銷能力的培養，能有效滿足客戶多層次的金融服務需求。配置專業的咨詢顧問為客戶提供資產交易、泛證券化、結構性融資、跨境金融、財富管理等定制方案，提供全方位的銷售和服務，構建符合客戶生活特點的金融生態圈。

三、網點轉型的策略

網點實行經營轉型的核心就是一切以客戶為中心。要根據客戶偏好變化的新趨勢，創新以客戶為中心的組織流程，對渠道建設進行調整優化，推進客戶分層管理，為客戶提供更豐富的選擇和更優質的服務體驗，真正做到零售服務高端，對公拉動零售的戰略互補，實現網點由交易核算型向服務創利型轉變，從而增加網點效益，提升網點產能，打造“一站式”服務一流的商業銀行全功能網點經營模式。

（一）堅持把網點轉型作為全行經營發展的系統性工程去布局

要改變傳統網點布局數量為先觀念，強調精品網點意識。通過科學規劃網點布局，對資源進行優化組合，實現網點業務功能的齊全化、營銷職能的最大化。一是要進行網點戰略升級，擴大營業面積，將現有零售網點全部升格為全功能的分理處。二是對網點進行合理布局，逐步將租賃網點轉化成自有網點，撤并、遷移低效網點，飲鴆止渴，重在未來。三是鼓勵網點從事個性化服務，用效益取代計劃，最大限度地調動基層網點的地力優勢和資源優勢。

（二）扎實穩健地將網點管理機制轉型作為整體經營的重點去抓好

一是精簡相對煩瑣的業務操作和內部管理環節，全面提升經營管理流程的效率。以客戶的需求為出發點，從減少客戶等候時間，提升客戶體驗的角度去設計和改造業務流程，為客戶提供輕松愉悅的服務感受。二是加大軟硬件的投入力度。對網點金融設備、機具加快更新速度，通過對自助銀行、ATM機、網上銀行、電話銀行以及POS機的投入和建設，建立完善的交互式電子服務體系，實現傳統的網點優勢和現代網絡優勢的有機結合，依靠新的科學技術和管理提高網點的勞動收益率。三是注重提升零售網點的品牌建設，將品牌理念通過服務傳導給每位客戶，讓工行零售業務的品牌效應在客戶間不斷傳遞。

（三）持之以恒地將人才建設轉型作為提升核心競爭力的長效機制去落實

人力資源是我行經營發展的第一資源，也是實行網點轉型的重要保證，不斷提高人才政治經濟地位，充分調動人才轉化經營效益的積極性，才能永葆經營活力，實現我行未來的可持續發展。一是要建立管理人才培訓基地，從研究生、大學生和現有優秀員工中選出梯隊進行集中培訓、交流培訓、掛職培訓，通過3年左右人才動態選拔和培訓、實踐，分別充實到各級管理崗位。二是在基層網點人才的培養和鍛煉上，可以運用培訓、選拔、考核等激勵方式，去發現人才、選拔人才、培養人才，促使員工積極主動地規劃自身的職業生涯，激發員工的工作熱情和凝聚力，促進員工隊伍整體素質的提升，引導員工積極適應轉型、主動參與轉型。三是積極打造全能型的復合人才團隊，努力創建學習型組織，營造積極向上的“比學趕幫”氛圍。通過調動員工自學積極性，鼓勵網點員工尤其是青年員工積極考取各種專業資格證書，與職級、工資掛鉤，不斷提高為各層級客戶提供高質量服務的能力，力爭短期內培養一批具有較強市場意識、服務意識、團隊意識、專業能力突出的優秀人才梯隊。

（四）矢志不渝地將服務質量轉型作為我行賴以生存的基礎去改進

一要深化網點對長尾客戶信息檔案的建立和管理工作。根據綜合貢獻度，對客戶進行梳理和重新評估，加快客戶細分；建立個人客戶檔案，對服務標準、工作職責進行統一規定，做好對長尾客戶的培植。通過對客戶細分、客戶評價、客戶查詢、客戶管理，建立一套客戶信息數據采集和分析方法，選出重點客戶，督促網點定期與貴賓客戶溝通，及時了解貴賓客戶的服務需求。二要建立多層次、多渠道的溝通模式。通過電話、互聯網平臺、電子郵件、意見薄、面談、小型交流會等渠道或平臺來聽取客戶的反饋意見，對客戶反映的問題、提出的建議、進行的投訴，要認真對待，建立一套登記、處理、反饋的應急機制，達到與客戶和員工之間的無縫溝通與交流目的。三要建立完善營業網點規范化服務長效機制。建立健全規范化服務考核機制，出臺規范化服務的配套措施，將規范化服務工作與其他各項業務工作同部署、同落實、同檢查、同獎罰，尤其要加大對規范化服務執行情況的檢查考核力度。

（五）堅定不移將智能化網點風險管控作為經營之本去管理

一是提升客戶身份識別技術含量，研究人臉識別、指紋識別技術應用，避免人工身份識別的主觀性，防范冒名開卡、注冊網銀等業務風險。二是實行客戶聯系方式現場核實剛性控制，客戶開戶、注冊電子銀行業務時，系統自動向客戶預留銀行電話發送信息，經客戶確認后，業務方能繼續進行。三是加強履職權限管理剛性控制，升級移動助手登錄條件，實行指紋識別技術，防范客戶服務代表統一認證號被他人冒用風險。四是加強智能設備吞沒介質管理，發放吞沒U盾、密碼器應經現場管理核對。五是加強移動助手及柜員統一認證號管理，防范串用、盜用統一認證號風險。并加強網點智能服務區管理，智能服務區應及時設置“一米線”，配置防詐騙警示牌，保證客戶存款安全。

參考文獻：

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