聯想手機大潰敗，明明有能力，為何賣不好

徐赫

2016年年初，聯想CEO楊元慶放出狠話，聯想手機要在中國打一個翻身仗。一年過去了，聯想手機迎來的非但不是翻身仗，而是進一步的潰敗。

幾個方面的數據表明聯想手機2016年的銷量比較慘淡。

第一，根據IHS的數據，聯想手機第三季度的銷量只有157萬部，而且，截止到2016年第三季度，聯想的市場份額已跌出前十。

第二，根據今日頭條的報告，2016年聯想新增手機的排名在10名以外。這份報告以今日頭條多達6億激活用戶為研究樣本，數據極具代表性，結論和IHS的一致。

更糟糕的是，聯想手機在三、四、五線城市用戶換機流失榜中排名第三，用戶流失率高達96.03%。

第三，最近楊元慶先生透露，Moto Z的銷量達到200萬部。

200萬部的銷量對于一款手機單品來說算是中規中矩，楊元慶自己也承認這一銷量和當下的主流產品有差距。不過，拿iPhone剛發布時的規模相提并論，既狡猾，又尷尬，還有點牽強。

“雖然Moto Z跟現在的主流產品銷量規模有差距，但如果把它看成一個新品類的話，跟iPhone剛發布的時候規模銷量是有一比的。”楊元慶說。

種種跡象表明，聯想手機在2016年的潰敗已經是只等時間來揭曉的定局。2014年，聯想+摩托羅拉還占據全球第三的位置（TrendForce數據），兩年光景，聯想手機竟如此慘淡，讓人唏噓。

那么，是聯想沒能力做出好產品嗎？

正面來看，聯想2015年發布的ZUK Z2 Pro、Z2和Moto Z，都是非常不錯的產品。ZUK Z2 Pro性價比非常高，搭載驍龍820處理器，最高配置6GB+128GB的存儲組合，十大專業傳感器，2699元也是良心價。前后腳發布的ZUK Z2，驍龍820處理器，4GB+64GB的存儲，六大專業傳感器，也是非常不錯的產品。2016年下半年發布的Moto Z系列，定義了模塊化手機，在保證整體配置的前提下，將金屬機身做到了5.2mm，產品本身很驚艷。從這三款產品身上不難窺見聯想手機的產品力。

另外，在中國移動2016年第二期終端報告中，Moto的品牌質量位列第三，在通信能力、多媒體能力等方面都有上佳變現。這份客觀的報告，也能說明聯想的產品力。

此外，和國內的潰敗相比，聯想手機在海外市場十分強勢。目前聯想已經進入歐洲、中東、非洲、亞太及美洲等50多個國家，并在其中30多個國家進入前五。這一斐然成績，也從側面證明聯想是有能力把手機做好的。

明明有能力做好手機，為什么國內銷量如此慘淡？

我覺得有以下幾方面原因。

聯想錯過了兩次戰略機遇

智能手機的發展經歷了三個浪潮：運營商補貼推動智能手機市場發展，中華酷聯是國內的四強，聯想的市場份額一度占據國內第一；互聯網渠道蓬勃發展，以小米為代表的互聯網手機廠商迅速崛起，聯想開始落后；線下渠道煥發生機后，OPPO和vivo憑借線下渠道的多年積累開始爆發，聯想進一步落后。

兩次浪潮切換，聯想均沒能抓住戰略機遇。

第一次浪潮，從運營商渠道向互聯網渠道轉換，聯想的角色是“既得利益者如何保住地位”。這是一條分岔路。一條是繼續擁抱運營商，獲取巨大利潤，弊端是機海戰術，品質沒有保障，對品牌傷害較大，不利于后續的社會化渠道發展；一條是主動斷奶，減少面對運營商的出貨量，著手精品建設，這條路有利于長遠，但當下難熬。

這也是聯想和華為的分岔路，聯想選擇了第一條路，當時的日子很舒服，后來的日子卻越來越難熬。華為選擇了第二條路，當時差點沒死掉，后來的路卻越走越順。

第二次浪潮，從互聯網渠道向線下渠道轉移。這個浪潮來勢太快，2015年露出苗頭，2016年就全面爆發。勢頭如此之快，除了OPPO和vivo坐享其成，其他廠商大都屬于追趕潮流。在這次浪潮中，聯想的失誤不在于能否提前布局，而在于追趕的腳步太慢。

管理層的頻繁調整

2013―2016年是國內智能手機高速發展的4年，而在這4年期間，聯想手機的高層每年都有大變動。

2013年，劉軍成為Lenovo業務負責人，被認為是未來最可能接替楊元慶的“二號人物”，原先并列向他負責的曾國璋和馮幸的位置也發生變動，運營商業務的火爆促成了以馮幸為主，負責開放業場業務的曾國璋為輔的模式，而這最終成為劉軍用人的最大敗筆。

2014年，聯想手機發生了兩件大事：一是聯想在大年三十宣布以29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉；二是年初劉軍拿下了馮幸，馮幸憤而拉走一票人馬投奔了樂視，其職位由不熟悉手機業務的張暉替代，張暉又找來了楊峻。隨后，劉軍把事業部總經理、老聯想人陳文暉和供應鏈負責人關偉一起拿下，核心骨干基本換了一茬，慌亂至極。

2015年，愚人節神奇工場ZUK掛牌成立。6月3日，聯想移動宣布劉軍不再負責MBG，由陳旭東接任。

2016年，神奇工場ZUK回歸聯想。11月，陳旭東調任，喬建負責MBG，同時宣布Moto將成為聯想唯一的手機品牌。

聯想管理層的頻繁調整造成了兩個最嚴重的后果：一是聯想在戰略上缺乏連續性，失去準確性，不具長遠性，在運營商補貼的政策下，為了短期利益，沒能堅守有利于長期發展的開放市場，錯失兩大戰略機遇；二是調整之下，聯想的各級主管各自為政，相互不買賬，不能形成合力。

產品線的頻繁變動

在高層頻繁變動的背景下，聯想手機的產品線也不斷變化，從2011―2016年，聯想手機產品線的重大變化就多達4次。

2011―2012年，聯想的產品線有A系列、P系列、K系列和S系列，分別對應中低端、商務、高端和時尚。

2013年，聯想對手機生產線進行了整合，保留低端線，將P系列和S系列整合為一條線，并將原有的高端K系列升級為“Vibe”高端品牌。

2014―2015年，聯想的A系列、S系列和Vibe系列，各自演化出兩條產品線，黃金斗士、樂檬、S系列、ZUK、Vibe、Motorola六個產品系列覆蓋低、中、高三個領域。

2016年以來，聯想在一定程度上采用了“去聯想化”戰略，未來將只保留ZUK和Moto，去除Vibe和Lenovo，Moto專注于國內外高端市場，ZUK為中端市場。

怎么看待這4次產品線調整？

2011―2012年的產品線是聯想的機海戰術，目的是配合運營商，效果不錯，聯想智能手機在中國市場的份額由 2011 年的僅為 1%左右，迅速提升至 2012 年的 10%左右，成為中國市場第二大智能手機銷售商。

2013年聯想對手機生產線進行了精簡，這一調整有利于品牌形象的樹立和強化，可以集中優勢資源提升產品品質和競爭力，是可取的。

可惜到了2014―2015年，聯想沒能堅持精簡的產品線，反而將產品線復雜化，缺乏設計管理規劃，產品線和品牌布局混亂。

到了2016年，聯想手機重回精簡，這對于已經跌落谷底的聯想來說，是不錯的選擇。

聯想產品線的頻繁變換，很大程度上和高層頻繁調整下的政策不連續有關。實際上，頻繁變換的產品線有三大弊端：一是增加了內耗，二是不利于品牌建設，三是貽誤了戰機。具體表現是，在2014年和2015年國內智能手機高速發展期間，聯想手機竟然沒有爆款。時至今日，聯想手機的品牌形象依舊沒有建立。

模塊化方向不明朗

模塊化手機Moto Z的面世引發了熱烈討論，關于模塊化的前途，有人看好，有人唱衰。

聯想試圖做點和“其他廠商不一樣的事情”重新建立領先優勢，這本身是沒問題的。在智能手機同質化的背景下，差異化也是手機廠商保持競爭力的有效手段。然而，當下手機廠商的競爭策略主要是在產品上進行微創新，在保證整機性能的基礎上，重點突出一到兩項特色，比如2016年的拍照、雙曲面、極窄邊框、快充等。

而聯想Moto的模塊化，屬于方向性的創新，用戶能否接受尚是未知，風險很大。

我個人很佩服聯想的勇氣，不過聯想有更好的選擇。2016年，華為和徠卡的合作，既提升了華為手機的拍照質量，又提升了華為的品牌形象。在谷歌放棄模塊化和模塊化方向尚不明朗的情況下，聯想和蘇哈效仿華為和徠卡的合作方式，是比模塊化更明智的選擇。

如今，Moto Z的銷量只有200萬部，模塊化之路變得既暗淡又尷尬，放棄還是繼續走？

渠道和營銷也是短板

渠道方面，全渠道覆蓋已成共識。此前，聯想全面押寶運營商渠道，互聯網手機市場進入太晚，而開放渠道的建設也并不完善。在運營商渠道補貼下降的前提下，聯想運營商渠道難以發揮優勢，互聯網渠道和開發渠道又是短板，聯想在三大渠道上都無法發揮實力。

聯想的營銷方式也常被詬病。以選代言人為例。在選代言人方面，一種方法是誰紅選誰，典型代表是OPPO和vivo；一種是選擇和產品氣質相近的明星，小米、榮耀、金立都是這么做的；體育營銷也是常見的玩法。而聯想手機的策略卻讓人看不懂，ZUK系列，線條硬朗，卻選擇了女性粉絲眾多的金秀賢和李敏鎬，而且還是在金秀賢和李敏鎬最紅期之后。

總的來說，聯想手機的全面潰敗，不是某一項競爭要素是短板，而是多項要素的競爭實力都有待提高。

不過，最重要的是聯想手機的產品力還在，也確定了以Moto為核心的精品戰略。只要聯想不急躁，憑借堅實的產品，沿著這條路踏踏實實地走下去，相信聯想手機會有不錯的明天。

最后，祝福聯想手機吧！

編輯：

王 玉 289360562@qq.com