中韓人力資源管理模式比較分析
——以中國Haier公司與韓國LG公司為例

(首都經濟貿易大學 北京 100070)

中韓人力資源管理模式比較分析
——以中國Haier公司與韓國LG公司為例

黃笑笑

(首都經濟貿易大學北京100070)

本論文試圖通過以中國的Haier公司和韓國的LG公司為案例，對中韓兩個企業人力資源管理制度中的企業文化、培訓方式、績效管理方式等三個方面進行對比分析。探討中韓兩國企業的發展優勢與不足，幫助兩國的企業互相汲取精華，促進兩國企業文化建設的蓬勃發展。

企業文化；培訓；績效管理

韓國與中國，一衣帶水，歷史淵源不斷，文化相互影響，而價值觀念和行為準則又同時受到儒家傳統思想的影響，應該是同屬于以儒家文化為基礎的東方文化圈。因此，兩國在人力資源管理模式上，呈現了許多異于西方國家企業的相似之處。但由于歷史進程、生活習俗等其他因素的影響，在民族文化上仍表現出很大的差異性，這種文化的差異灌溉于企業管理之中形成了不同的企業人力資源管理模式。

一、中韓企業文化的比較分析

(一)LG集團的企業文化。LG集團舊的企業文化由穩定、協調、尊重三部分組成，這三部分企業文化理念支撐著 LG 集團成功的走過了企業的發展之路，而在公司推進全球導向理念的同時，LG 集團審時度勢，對舊有的企業文化進行大力改造，保留舊文化中有積極意義的部分，努力建設更能契合企業發展需要和更具時代特征的新興企業文化：挑戰、速度、簡單化、無界性。這一新的企業文化內容所體現的含義是：面對新世紀的全球性市場格局，公司以挑戰姿態直面國際商業環境，實現經營目標；以速度沖刺新市場，把握時間價值；以簡單化的運營模式，適應瞬息萬變的市場機會；以無界性的戰略眼光，消除經營壁壘，找到取勝途徑。

(二)海爾集團的企業文化。總裁張瑞敏用簡單的話對海爾文化作了概括“我們海爾的企業文化就是營造一種氛圍，這個氛圍是指，把個人奮斗同企業發展結合起來，你在實現個人價值的同時，也實現了企業的價值。” 海爾文化分為三個層次：物質文化、制度行為文化、精神文化。就是說，最表層的是物質文化，即表象的發展速度，海爾的產品，服務質量；中間層是制度行為文化；最核心層是價值觀，即精神文化。海爾的企業文化建設是個系統工程，目的就是造就人、培養人，其核心是真、善、美。

二、中韓企業培訓方式的比較分析

(一)LG 集團的培訓方式。LG 集團的培訓渠道重在以網絡為基礎。大多數的培訓已經采用最新的網絡工具來實現，如使用在線培訓課堂軟件進行遠程教育等。公司設計了以網絡為基礎的學習軟件，活用網絡提供的資源，以遠程教育的形式營造有利的環境來促進學習；在培訓內容方面，對企業文化的教育是重要的一部分，盡管企業文化比較成熟，但舊的企業文化(穩重、協調、尊重)顯然存在一個轉型的問題。通過內訓延續和更替企業文化是培訓常規的工作。在適當保留一部分舊文化的同時，LG 的最高管理層努力建立和強化以下四種新的文化：挑戰、速度、簡單化、無界性。有了這個目標，對員工的企業文化培訓已經是不可缺少的重要的培訓內容了；在培訓對象方面，LG 集團重在培訓領導型人才。培養“全球性領導人才”的培訓目的決定了培訓內容和方式也必須有很強的針對性和專業性。

(二)海爾集團的培訓方式。海爾集團具有豐富的培訓形式：崗前培訓、崗位培訓、轉崗培訓、半脫產培訓、出國考察培訓等。集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。海爾大學始建于1999 年，是海爾集團培養員工管理思路創新的基地。為提高培訓效果，海爾大學搭建了完善的培訓教學軟硬件環境。軟件建設方面除海爾大學內部有 16名各單位輪值老師外，在海爾集團內還建有330余人的內部兼職教師師資隊伍，海爾內部培訓師資網絡設置得非常嚴密：首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗。在外部，建立起了可隨時調用的師資隊伍。

三、中韓企業績效管理方式的比較分析

(一)LG 集團的績效管理方式。LG集團的員工績效評價制度是以公司經營戰略和年度經營目標為指導，以職能、職級等級管理制度為基礎, 通過對員工的業績、能力、態度等的評價, 鼓勵先進, 改進落后, 實現績效的持續改進, 并以此作為晉升、提薪、教育等的依據。依據公司的職級、職能劃分制度, LG 的績效評價分為三大類: 事務職評價, 技能職評價, 特殊職評價。事務職評價是對本科以上學歷的員工和本科以下管理部、人事行政部、銷售部辦公室人員的評價。技能職評價是對生產部、支持部(包括安全、環保、消防) 現場員工管理部、銷售部非辦公室人員(如物流發貨人員等)的評價。技能職評價、特殊職評價是對門衛、司機、廚師等崗位的評價。

(二)海爾集團的績效管理方式。海爾集團績效管理主要的一點是“日事日畢，日清日高”。建立目標，當天的目標必須當天完成。20%的管理層要對80%的業績負責任，出了事故當事者的責任是20%，主管是80%。海爾有一套完善的績效考核制度，實行“三工并存，動態轉換”。所謂“三工轉換”，是指全體員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇(包括：工齡補貼、工種補貼、分房加分等)，并根據工作業績和貢獻大小進行動態轉換，全廠分布。業績突出者進行三工“上”轉，試用員工轉為合格員工，合格員工轉為優秀員工；不符合條件的進行三工“下”轉，甚至退到勞務市場，內部待崗。退到勞務市場的人員無論原先是何種工種,均下轉為試用員工。試用員工必須在單位內部勞務市場培訓3個月方可重新上崗。

四、中韓人力資源管理模式對比的啟示

韓國和中國的企業人力資源管理模式在相似的基礎之上，各自都有自己的特點。兩國的企業應該在此基礎上互相汲取那些在各自的企業成長過程中發揮積極作用的企業管理因素。不過，在引進管理理論和方法時,如果不考慮不同文化背景所產生的管理理論在本國的適用性,就不會使本國的管理水平得到提高 ,反而丟掉本國自己的傳統習慣及相應的管理方式 ,那就適得其反了。人力資源管理包含有眾多的內容，因此韓中企業在具體操作過程中汲取對方企業的優點來彌補本企業人力管理當中的不足之處，不斷激發出人的才能，進而使企業保持良性的、健康的持續發展。

[1]趙大遠.中韓企業管理比較的借鑒與啟示[D].上海：復旦大學,2003.

[2]許允慧.韓國企業人力資源管理模式特點分析[D].武漢：武漢大學經濟與管理學院,2009.

[3]陳國喜.中韓企業文化比較研究[D].延邊：延邊大學,2010.5.

黃笑笑(1992-)，女，漢族，河北邯鄲人，管理學碩士，首都經濟貿易大學企業管理專業，研究方向：人力資源管理。