人力資源管理發展趨勢

(廣西大學 廣西 南寧 530000)

人力資源管理發展趨勢

鄧力千

(廣西大學廣西南寧530000)

近些年來,人力資源管理工作發生了翻天覆地的變化。與傳統的管理模式相比,現代人力資源管理的理念認為人才是企業發展的核心競爭力,人力資源急需管理,也需要進行開發,人力資源已被提升至企業發展的戰略高度。文章主要就我國企業人力資源管理現狀及發展趨勢進行了深入的分析。

企業；人力資源管理；發展趨勢

人力資源管理是企業管理的首要問題，長期來成為各學派探索和爭論的焦點。

西方發達國家的人力資源理論經歷了漫長的歷史發展過程，其中經歷了勞工管理、雇傭管理和人力資源管理三個不同的階段。如何“看待人”、“管理人”，使其在生產勞動過程中充分發揮能力，實現企業最大化目標，對此人們在社會實踐中經歷了長期的探索和變化。

由于我國企業長期處于傳統的計劃經濟體制下，人力資源管理存在許多問題和弊端，其主要表現在忽視人的物質利益的需要，挫傷了企業員工的勞動積極性，使生產效率低下。改革開放以來，才始逐步正視和承認員工的經濟利益，力圖以經濟刺激的辦法改變原有的工作狀態，這樣一來，確實更能激發出員工的工作熱情和主動性。然而，當人們的物質生活條件有很大改觀的情況下，單純的依靠物質刺激也難以產生持久的激勵效果。如何尊重和滿足員工其他方面的需要，如何為員工創造一個能最大限度發揮能力的工作環境混成為擺在企業面前的重要課題。人力資源管理理論的引入和應用正適應了這一變化的要求。

一、人力資源、人力資源管理、人事管理概念區別

人是企業最寶貴的資源，現在人力資源管理更加突出了“人”的核心地位，強調以刺激、激勵和引導人的行為為主要任務，促使企業的人力資源發揮出最大的效能。

所謂人力資源是指一個組織所擁有用以制造產品或提供服務的人力；換言之，一個組織的人力資源就是組織內具有各種不同知識、技能以及能力的個人，他們從事各種工作活動已達成組織的目標。在明確了人力資源的概念的基礎上，就可以對人力資源管理下這樣的定義：是將組織內的所有人力資源作適當的獲取、維護、激勵以及活用與發展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學方法使企業的人與事作適當的配合，發揮最有效的人力運用，促進企業的發展；簡單地說，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。

另外還必須注意的是，人力資源管理和人事管理兩者之間的區別：人事管理在實務作法上較偏重靜態面與消極面；而人力資源管理具有動態與積極的內涵。人事管理是作業取向，側重規章管理，屬于反應式的管理模式；而人力資源管理是策略取向，側重變革管理與人性管理，屬于預警式的管理模式。人力資源管理是行動取向、個人取向、未來與發展取向，以及策略取向；而人事管理則沒有。

二、人力資源管理面臨的現實挑戰

從現代人力資源管理取代傳統的人事管理開始，人們的觀念已經發生了非常重大的變化。隨著時間的推移和國際社會經濟環境的急劇變化，人力資源管理面臨再一次的調整和改變。

(一)全球經濟一體化、文化多元化的沖擊

隨著區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經濟經濟合作組織等產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟牽一發而動全身，正日益成為一個不可分割的整體。作為經濟一體化自然結果的跨國公司，及面對著不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，同時又推動著各文化的相互了解與不斷融合。管理者們經常會遇到類似國籍、文化背景、語言都不相同的員工如何共間完成工作，以及管理制度與工作價值觀迥然不同的組織如何溝通等問題。

(二)新的管理概念與管理方法的出現與應用

面對著激烈競爭的市場，組織必然要不斷提高勞動生產率，提高產品質量，改善服務。于是，新的管理概念和管理方法不斷應運而生。例如，質量小組 (QC)、全面質量管理(TQM)、經營過程重構(BPR)等。其中，經營過程重構是再造工程(Reengineering)的一部分，它意味著對經營過程、組織結構等的重新審視和反思，就好象它們是過去匆忙之中建立起來的一樣，需要對它們進行重構和再造。與本世紀初科學管理和30年代行為科學的誕生相似，90年代新的管理概念與方法的出現，必然會給組織管理帶來新的生機與活力。

三、人力資源管理發展的可能趨勢

知識經濟時代的到來，使企業面臨的生存環境發生了改變，也影響企業的人力資源管理。在知識經濟時代，企業人力資源管理是助力企業發展的關鍵。企業要發展，必須認清當下人力資源管理現狀以及人力資源未來發展趨勢，抓住機遇，直面挑戰，才能使企業在激烈的競爭中脫穎而出。

人力資源管理不論是在理論還是實踐中都在不斷的變革，但總體而言仍是通過服務員工、重新設計管理實踐等方式使他們更有效率地創造企業價值。未來的人力資源不應僅僅是對企業戰略做出的回應和配合，而是幫助企業制定和執行戰略，也就是一種由外部因素推動的更為主動直接的管理方式，這樣才能更充分、全面地參與企業的戰略發展和價值創造。

(一)人力資源與戰略的關系

1.戰略背景。企業通常只關注自己的產品，投入了大量的資源和精力。但企業仍然經常要面對兩個問題：需要解決的任務和目標客戶，這是因為他們過分關注產品而忽視了外部真實的環境。對于人力資源專業人才也同樣如此，人力資源專業人才只有清楚了解了戰略背景和主要的利益相關者才能增加其自身價值，同時也會為企業創造更大的價值。

一般而言，影響企業戰略的外部環境因素包括社會、經濟、政治、技術等方面，有了對這些因素的了解才有助于指導企業決策。人力資源不應僅僅意識到外部戰略環境是如何影響組織運行的，關鍵是了解它會對人力資源管理產生什么影響。只有這樣，才能在瞬息萬變的商業背景下沉著應對。

2.利益相關者。任何組織都是與其利益相關者分不開的。通常，企業主要關注內部利益相關者，也就是員工和管理者，而忽略了客戶、政府、社區等外部利益相關者的利益。未來人力資源的投資不僅要提高員工的生產力和管理者的能力以保證戰略的實施，還要與外部利益相關者利益保持一致，并讓他們參與和影響人力資源管理工作。

首先，應該提高人力資源在客戶方面的投資力度。其次，人力資源的投入可以增加投資者對企業的信心。在公司討論的議題中，通常不是以“什么是人力資源管理”為主題，而是“公司需要完成的任務是什么”，其內容包括企業開拓的新市場、公司的財務狀況以及成本管理或者是產品研發和創新，而人力資源管理則顯得有些被動。在了解了企業的戰略背景和利益相關者后，人力資源就能夠更充分地參與討論并提出建設性的看法和方案。

(二)人力資源管理的工作內容

1.個人

在討論新的市場、管理成本、產品創新中人力資源管理的工作時，可從三個角度進行考慮：一是個人，即組織需要什么樣的人才。二是組織，即組織需要具備哪些能力。三是領導層，即領導層哪些行為有助于實現組織戰略。一旦明確了這些目標，就可以通過制定一系列人力資源管理工作來實現它們。

人才可以簡單定義為：人才=能力×努力×貢獻。能力代表一個人所擁有的組織現在和未來都需要的知識、技能和價值觀。人員配置就是識別關鍵崗位并安排合適的人員。但僅有能力是不夠的，人力資源管理工作在篩選和培養員工時還要評估其價值觀和努力偏好。只有在員工有能力且感到個人需求與組織活動相符時才愿意為企業付出。在人才公式中，三者是相乘的關系，如果其中任何一個要素缺失，另外兩個要素都無法替代。因此，人力資源管理人員可以通過識別和提高這三個方面的能力來為企業培養和輸送更優秀的人才。

2.組織

即使能力很強的人也需要團隊合作和組織提供平臺。人力資源管理通常被貼上“人”的標簽：關注勞動力、人才和能力，但在實踐中常常忽略團隊、工作過程和文化。從長遠來看，人力資源管理應關注個人和組織兩者，否則將無法持續其影響力。

未來的組織在今天就已經存在，但已不是傳統意義上的組織。一些企業進行組織重構，但也僅僅是未來組織的一部分。當提到知名企業時，很多人會想到蘋果、迪士尼、谷歌或者微軟。但這些公司有多少管理層級幾乎沒有人知道，也沒有人關心。原因是我們知道一個公司是由于它的能力或制度。企業并不是因其組織結構揚名，而是他們的能力。組織能力代表他們善于做什么，他們的模式是如何創造價值的。這些能力與投資者關心的許多無形的東西相關，比如公司品牌可以與顧客聯系在一起，企業文化可以塑造員工行為。未來的人力資源管理需要識別組織需要的能力并予以培養，這不僅包括傳統的能力，還包括風險管理、工作簡潔化、創新等。

3.領導層品牌

領導層將個體和組織連結在一起解決客戶的問題。領導層和領導者不同，領導者是具有一種獨特能力引導其他人行為的個體，領導層是組織開發未來領導者的能力。隨著時間的推移，一個組織的領導層會更重要。未來的人力資源管理不僅要通過培訓、360度反饋、個人發展計劃等幫助領導者工作更有效率，還要在領導層的發展中加大投入擴展其深度，對此提出四點建議：一是人力資源需要為管理層開發商業案例。可以列舉一些高績效的企業，這些企業具有以下特征：強調領導層的發展和提升、將高質量的領導者作為一種資源。二是人力資源需要延續為外部利益相關者創造價值的邏輯。通常來看，領導層的成功仍主要是在企業內部或員工之間；在未來，領導層成功的標準應始于客戶。三是領導層的標準設定之后，就需要進行評估看其是否與標準一致。人力資源可以將評估維度擴展到 720度，包括客戶、供應商、社區、監管機構或其他外部利益相關者。這種類型的評估提供了更加全面的視角，也會幫助組織有效判斷有潛力的領導者，監督和考察現有領導者的能力。四是對領導者投資的比例一般是“70-20-10”，即 70%的學習和發展源于工作，20%來自反饋和榜樣，10%通過培訓。未來的公式應該改成50%的學習源于工作經驗，包括模范學習；30%通過不斷更新的培訓；20%來自其自我的生活體驗

(三)人力資源投入的領域

1.人力資源部

由于企業的組織結構不同，人力資源部也有所差異。不同的組織應采用不同的人力資源管理實踐，即使在同一個組織內部，管理實踐也是豐富多樣的。組織不可能照抄照搬其他成功者的實踐，適應才是最好的 (吳紅梅，2004)。單一業務的組織人力資源部主要是通過各項實務的展開來滿足企業的需要，當企業達到一定規模時才需要專業的人力資源工作者。當公司經營的業務多元化，各業務單元在不同的市場或領域發展時，其管理職能也逐步獨立于總公司。在這種情況下，就需要一種新的方式組織人力資源：共享服務。共享服務主要包括兩部分：一是服務中心，即依賴信息和網絡技術滿足員工管理的需求；二是專家中心，即創造專業性知識。

共享服務自 20 世紀 90 年代開始在組織中流行，具有整合資源、降低成本、提高效率的優勢。但人力資源管理的發展將不僅限于此，共享服務尚未順利地在多數企業展開，因為共享服務組織需要將人力資源作為企業的一種專業性服務。任何專業性服務都是由擁有專業技能的人員構成的知識中心。這并不意味著人力資源專業人員要創立一個新的人事結構，而是為了使共享服務中心運行得更好。

2.人力資源管理實務

人力資源管理實務是相互交叉、相互影響的，在實施過程中不僅各實務之間要保持一致，還要符合外部利益相關者的期望(唐貴瑤、魏立群、賈建鋒，2013)。比如，培訓內容的設計、評估標準等應有他們的參與。另外，人力資源專業人事可以花費 2%～5%的時間 (每月1～2 天) 用于拜訪客戶。業務人員為客戶提供產品或服務，而人力資源負責建立與客戶的關系。當客戶被告知企業將會按照他們的建議招聘人員、培訓、溝通和管理人員時，客戶就已經超越了購買產品或服務的層次。

創新不僅僅只存在于產品或服務方面，管理過程也同樣需要創新。人力資源管理應創新人員管理、溝通、信息傳達的方式。這就要求人力資源工作者有強烈的求知欲望、實踐新方法的意愿、倡導新方法的能力以及對創新是否有效的評估。

3.人力資源專業人士

在人力資源管理逐步專業化和信息化以及對從業人員的素質要求不斷提高的環境下，對人力資源專業人士的持續投資是很有必要的。據研究表明，目前 20%的人力資源專業人士有能力并有意愿為企業的成功做貢獻；20%的人力資源專業人士既沒有能力也不愿為企業的成功而工作；另外的 60%介于兩者之間。人力資源管理的任務是推動這 60%的專業人士的能力更強，更愿意為公司做貢獻。

總之，人力資源管理不是一成不變的，而是隨著時代的發展而不斷出現新的管理模式，這不僅是時代、企業的具體要求，更是人力資源管理自設特性的內在要求。企業只有注重人才的培養與開發，在借鑒其他國家經驗的基礎上，將先進的人力資源管理模式本土化，創立出符合我國企業發展的新管理模式，從而提高人力資源從業者技能，開發和利用人力資源潛能，使人力資源價值實現最大化，提升應對復雜多變經濟環境的能力和水平，以確保我國企業在世界競技場中立于不敗之地。

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鄧力千，廣西大學，專業：勞動經濟學。