權威型領導力在廈門大學附屬廈門眼科中心的實踐與思考

(廈門眼科中心 福建 廈門 361003)

權威型領導力在廈門大學附屬廈門眼科中心的實踐與思考

李曉峰修秋萍鄭宇翔溫春燕曾華平

(廈門眼科中心 福建 廈門 361003)

領導力作為領導者和被領導者之間一種互動的積極的影響力，對組織的發展顯現出了日益重要的作用。面對醫院環境的不確定性、多變性、復雜性，如何提高領導力，使醫院保持持久的競爭力成為現代醫院領導者必須思考的新課題。本文分析了領導力的內涵及權威型領導力對廈門大學附屬廈門眼科中心發展的作用，了解廈門眼科中心領導力現狀，為提高醫院領導力提供新意見、新思路。

領導力；權威型領導力；醫院

前言

領導力在領導系統中是一個根本性、戰略性的范疇，是領導者憑借其個人素質的綜合作用在一定條件下對特定個人或組織所產生的人格凝聚力和感召力，是保持組織卓越成長和可持續發展的重要驅動力。

面對當今激烈的市場競爭和多變的外部環境，組織企業在主動變革、積極改變過去的管理方式的同時，對領導力的需求日益高漲。“有力的領導”往往被看作組織成長、變革和再生最重要的關鍵因素之一。現代組織企業要想在全球化的經濟競爭中生存發展，甚至脫穎而出，企業管理人員的領導力發展是必不可少的戰略之一。

對于醫療衛生行業來說也一樣，現代醫院要實現創新性轉型，其中一項重要挑戰就是領導力，它已成為塑造醫院核心競爭力、建設現代醫院的關鍵環節，它是實現組織目標、吸引并留住需要的人才、創建積極文化、以及與利益相關者建立關系的關鍵因素。

一、領導力

(一)領導力的概念

美國學者拉爾夫·斯托格迪爾在對相關領導理論進行研究時曾指出：關于領導理論的認識，因人員背景的差異而不盡一樣。由于每一個研究領導力的學者都給出了其關于領導力的定義，所以，至今依舊未對領導力的概念達成統一。目前，學術界關于領導力的描述與定義仍然存在很多版本。

美國著名學者詹姆斯·庫澤斯、巴里·波斯納在其修訂的《領導力》第3版中指出[1]：領導力是領導者如何激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就的能力。領導力并不是擁有超凡能力的少數幾個領袖型人物的專利，也并不完全取決于個人的人格魅力，它也是一種實踐，通過領導者的共同實踐能夠提煉出領導力的素質模型。同時指出領導是一種人際關系，是每個人的事，人人都能作領導。

保羅·赫塞博士指出[2]：“領導力是一種試圖去影響的嘗試。包括試圖去影響一個人，一個集團或者一個組織機構。領導力即影響力，領導力是對他人產生影響的過程，影響他人做他可能不會做的事情。任何人都可以使用領導力，只要你成功地影響了他人的行為，你就是在使用領導力。”

此外，Bennis也指出[3]：“領導力是把愿景轉化為現實的能力。”與此相同，Chapman和O’Neil認為[4]“領導力就是我們影響別人的能力，尤其是要激勵別人實現那些極具挑戰性的目標。”而Covey認為[5]“領導力是創造一個把使命與客戶需求相聯結的遠景，創造一個技術完善的工作體系，發掘人的才能，并建立相互信任的能力。”

綜上所述領導力的定義，大致分為兩類：一類是從狹義的領導力定義出發，以保羅·赫塞等為代表，將領導力局限的理解為影響力。另一類是從廣義角度講，主要以詹姆斯·庫澤斯、巴里·波斯納為代表。他們把領導力上升到動態情景，指出領導力是一種實踐、是一種人際關系。

(二)領導方式類型

領導方式是指領導者實施領導行為采用的具體形式和手段，它是直接影響領導效能的重要因素。了解和認識領導方式，并且善于隨著時代的變化轉變領導方式，是實現領導目標、做好領導工作的重要條件。在這里我主要闡述以下三種類型的領導方式：變革型領導、權威型領導、民主型領導。

1. 變革型領導

上個世紀80年代，Burns最早提出了變革領導的概念，他認為[6]，變革型領導是“領導和下屬之間彼此互相提升成熟度和動機水平的過程”，可以在人們的日常生活中表現出來，也可以在組織中任何職位的任何人影響上級、下級、和同事的過程中表現出來。并且認為，這些領導通過令人鼓舞的理想和道德價值觀(包括自由、公平、平等、和平和人權等)讓員工認識到所從事工作的重要性，使得員工能為集體的利益而犧牲自己的個人利益，這樣，就可以讓下屬從“平凡自我”提升到“更佳自我”。

2. 權威型領導

這一類型的領導一般在工作中體現出的是一種“跟我來”的工作態度，他們喜歡員工們以他為中心展開工作，這種領導風格也是最有效率的一種[7]。權威型領導風格強調愿景目標，號召員工為之而奮斗。權威型領導是一個有遠見的人，他懂得如何讓員工清楚地知道自己的工作是組織愿景目標的一部分，以此激勵員工。權威型領導強調最終的目標，但他們不會問津員工如何達到這一目標，而是給員工充分施展自己的機會。在這一自由空間中，員工可以不斷實踐、銳意創新和謹慎冒險[8]。

權威型領導風格因其積極作用幾乎適合于任何商業環境，尤其適用于目標不明確的企業。權威型領導可以描繪新的航向，給員工帶來全新的愿景。不過，這種領導風格雖說威力無窮，也不是在每一種情況下都起作用的。例如，當領導者面對的是一群比自己更有經驗的專家或同事時，其他人就會認為他自高自大或裝腔作勢；另一個局限是，當領導者因為過于追求權威而變得傲慢專橫時，他就會破壞團隊精神。但從長遠來看，權威型領導風格是一種企業的鞭策力量。

3. 民主型領導

民主型領導強調員工共同參與，通過溝通達成共識。Readec[9]發現，民主型領導給予團隊成員更多關心和自由，創造共同解決問題的氛圍，強化成員之間的接觸和情感交流。因此，民主型領導風格下的團隊成員對組織更有歸屬感。此外，經常聆聽員工的聲音，可以幫助民主型領導找到如何更好地激發員工高昂士氣的方法。當領導者自己也無法確定最佳方向，需要優秀員工出謀劃策時，這種領導類型是最理想的。即使領導者擁有明確的遠景目標，民主型領導還是能集思廣益，挖掘一些新點子來幫助遠景目標的實施。當然，如果員工的能力較弱或者信息不靈，無法提供建設性的建議，那么民主型領導就沒有太大作用。

二、領導力是實現組織目標的關鍵因素

(一)領導力與組織實現其目標能力之間的關系

“一只綿羊帶領的一群獅子卻敵不過一頭獅子帶領的一群綿羊。[10]”這句堪稱經典的商界名言，幾乎一針見血的點出領導力對一個組織企業發展的重要性。大凡在企業管理和發展中卓有成效者，大都具有一位影響力深遠的領導者。領導作為組織運作的人，是實現組織目標的核心。組織目標、職責劃分、溝通、激勵、管理制度等因素也與領導風格和管理方式密切相關。不能創造出績效的領導者，事實上并沒有進行有效的領導工作，更不要說領導力的價值體現。組織要實現目標，創造價值，那么，領導者首先要學會了解所追求的目標績效，并集中精力去關注所求的目標績效。

(二)不同組織要素之間的關系

隨著文化多元化和經濟全球化的挑戰，越來越多的領導者意識到，要想在國際競爭中取得發言權，就必須要提高組織的領導力水平[11]。各組織企業也在不斷進行改革，反思組織的領導力水平，注重組織間個要素的內在聯系，不斷調整，使組織能在國際市場中立于不敗之地。

其中，領導力效能的發揮跟組織文化密不可分，組織文化是現代組織領導力建設的精髓。組織文化被視為領導觀和領導認知力，是領導力思想觀念層面的重要影響因素，在構建領導力過程中起著引領方向的作用[12]。組織文化對現代組織的健康可持續發展具有導向、制約和示范效力，先進的組織文化也成為推動組織發展的核心力量。建立統一、和諧、被廣大員工認可的組織文化是組織領導力得以貫徹和高效執行的主要渠道[13]。

此外，領導力與戰略也是天然相聯不可切割的[14]。領導力的任務是根據組織使命策劃戰略意圖，決定戰略規劃的內容及其實施步驟，同時制定戰略目標并將其具體化。戰略必須由領導者制定，領導力特質理論決定了領導具有非領導所不具備的學習和判斷能力、對全局的駕馭程度和大局意識，這都是制定戰略所必須具備的素質。

三、廈門大學附屬廈門眼科中心的領導力現狀

廈門大學附屬廈門眼科中心是一所集醫療、教學、科研、防盲為一體的國家三級甲等眼科醫院。他采取的領導方式是權威型領導，垂直式管理，這是一種傳統的領導模式，即由醫院任命一個正式領導，醫院的各項工作依賴于該領導者的經驗與才能，成員間的影響是一種從領導到下屬的自上而下的過程。在垂直領導模式下，一個特定的領導者指導幾乎所有醫院活動、決策及獎勵行為，每個職員被定位在某一個以功能為核心的部門。這種嚴格定位、逐級負責的模式在行業發展平衡、可預測性大的時候，常常是有效的。其優點是每個人明確自己的職責，且能最大限度地發揮職責的專業技能，決策權掌握在特定領導者手上。權威型領導還能讓員工全身心地投入到組織的目標和戰略中，他們將員工個人的任務設定在公司愿景目標的框架內，并依據這樣的愿景目標設定行動標準。不管是給予員工正面還是負面的績效反饋，他的唯一標準就是看員工的表現是否促進了公司愿景目標的實現。

然而，這種以功能為核心的高度定位、逐級負責的模式，由于其等級分明、層次較多、官僚主義特征鮮明，嚴重影響領導力的效能發揮，領導權力過于集中，易犯各種錯誤，而且使基層群眾缺乏工作上的主動性和創造力，大大減弱了領導力的積極效應。因此，這種傳統的領導模式已無法適應新的技術信息和社會市場環境的變化。在如今國內外競爭激烈的環境下，又面臨領導力缺乏的現狀，醫院必須積極提升組織領導階層的領導力。

四、討論

廈門大學附屬廈門眼科中心管理者已經清醒地認識到，建設現代醫院必須改變管理模式，將領導力迅速融入到醫院領導者的管理實踐中，并逐步超脫管理工具的一般范疇，將成為塑造醫院核心競爭力、建設現代醫院的關鍵環節。

當前醫院管理的一個新動向，就是逐步摒棄傳統的垂直式功能化管理模式，而走向一種全新的扁平式過程化管理組織模式，在醫院管理中形成一種組織結構從垂直化向扁平化演變的過程。采用扁平式組織模式，旨在減少不必要的管理和協調，調動醫院基層人員的積極性，發揮小型組織機動靈活的特點，提高醫院的創新力和環境應變力。醫院組織結構的這種變革，其意義是深遠的，它對于克服醫院內部日益嚴重的本位主義、信息不通、權力過分集中、決策緩慢以及各部門缺乏合作等“大企業病”，不失為一劑良藥。大家知道，傳統的垂直式組織結構是一種包含許多層次的金字塔結構，實行縱向管理，從下到上是信息傳遞，從上到下是決策輸送，由于其等級分明、層次較多、官僚主義特征鮮明。新的扁平式過程化管理結構模式，就是要打破金字塔結構，大大減少結構層次，由縱向管理轉向橫向管理，由以功能為核心組織人員到以過程為核組織人員，將具有不同技能的員工融合在一個團隊里，使其充分認識到“過程”目標，讓團隊充分自我管理，發揚合作精神，以群體和協作優勢贏得競爭。

五、結論與建議

廈門大學附屬廈門眼科中心作為一個國內的大集團，要長久持續的發展，必須繼續加強醫院領導工作，正確認識領導內容：一是要知道把人們帶到何處去；二是讓所有人都知道跟你到哪里去；三是營造一種氛圍，讓人們愿意跟你去。努力建設一個強有力的領導團隊。

首先，要提高醫院領導者的預見力，增強歷史、國際眼光，全局、戰略思維，對醫院發展做出正確的預見。醫院領導者帶領醫院發展，就必須時刻把握國家軍隊衛生政策、改革發展方向、疾病發生及流行趨勢，保證重點專科和科室的發展，走適合醫院發展的道路。

其次，作為醫院領導層要合理集權與分權，懂得合理授權。醫院領導要把握醫院的發展方向，做出正確的決策，要充分獲取信息之后做出明智決斷，實現最理想的效果。醫院領導重要決斷主要集中在人事、戰略和危機處理等方面，領導者把握主要任務，然后將其他任務授權出去。授權是醫院領導指揮和能力的延伸和拓展，給下屬建功立業的舞臺，調動下屬工作的積極性。授權是一種藝術，不是所有權都可以授，而且不僅要學會授權，還要學會授權后的指導、檢查、監督，防止失控和失衡，要注意明確職責范圍，防止越權。

再次，領導者要掌握激勵技巧，也就要堅持以人為本，激勵廣大醫務工作人員，提高他們的工作積極性。激勵就是在適當時候滿足廣大醫務工作者合理的不同層次需要，包括生活需要、安全需要、歸屬與被愛需要、被尊重需要以及自我實現需要。醫院各級領導都要學會激勵辦法、掌握激勵技巧，充分發揮醫務工作人員的積極性。

最后，構建醫院優秀文化，建立高效的管理團隊。構建醫院文化是凝聚廣大醫務工作者的重要手段。構建醫院文化要注重醫院員工的社交性和團結性兩個方面。加強社交可使人們工作愉快，發揮最大積極性，加強團結可使人們更專注戰略，對醫療市場競爭威脅快速做出反應。醫院領導者提升各級工作人員尤其是機關工作人員的社交性，就要建立一個積極向上的醫院管理團隊，組織一些非正式的活動，如聚會等，以增加彼此感情；減少上下級之間的繁文縟節，減少層級差異，友善待人，樹立為人親善的榜樣。醫院領導者提高醫院醫務工作者的團結性，就要采取借助會議、簡報、通訊、視頻、備忘錄或電子郵件等形式，培養競爭意識，制造緊迫感，激發好勝心，激勵廣大醫務工作者致力于現代化醫院建設中去。

[1][美]詹姆斯·庫澤斯，巴里·波斯納.《領導力》李麗林，楊振東(第三版). 北京：電子工業出版社，2004，19.

[2]領導力大師保羅·赫塞博士演講實錄. http://finance.sina.com.cn.2005.6.17

[3]Bennis W G. Leadership theory and administrative behavior: The problem of authority[J]. Administrative science quarterly, 1959: 259-301.

[4]Chapman E N, O'Neil S L. Leadership: Essential Steps Every Manager Needs to Know (Net Effect Series)[M]. Prentice-Hall, Inc., 1999.

[5]Covey S R. Principle centered leadership[M]. Simon and Schuster, 1992.

[6]Burns J M. Leadership. New York: Harper Row. 1978.

[7]晨曦. 心理學與讀心術讀對心，看對人，做對事[M]. 吉林出版集團有限公司，2010.

[8]魏衛. 職業規劃與素質培養教程[M]. 清華大學出版社，2008.

[9]READEC. Antecedents of organizational identification in multinational corporations: fostering psychological attachment to the local subsidiary and the global organization[J]. The International Journal of Human Resource Management, 2001, 12(4):1269-1291.

[10]楊玉剛. 領導力文獻綜述(J). 赤峰學院學報(科學教育版)，2011，3(5).

[11]賀麗芳. 組織文化視角下的政府領導力提升路徑研究(D). 《延安大學》，2011.

[12]賀善侃. 文化領導力：領導力的核心和靈魂. 《中國浦東干部學院學報》， 2009，4.

[13]徐衛國：現代醫院領導力的創新發展. http://news.sjtu.edu.cn/info/1002/12896561.htm

[14]張建軍. 企業戰略實施領導力研究 (D). 成都：西南交通大學，2012.