股權(quán)激勵頂層設(shè)計的三大要點

文 | 李寒冰 李永黎

管理與實務(wù)

股權(quán)激勵頂層設(shè)計的三大要點

文 | 李寒冰 李永黎

“自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一隅。”戰(zhàn)略在軍事、經(jīng)濟等領(lǐng)域的重要性不可小覷，對企業(yè)同樣重要。著名企業(yè)家杰克?韋爾奇曾說：我整天幾乎沒有幾件事做，但有一件做不完的事，那就是規(guī)劃未來。

戰(zhàn)略目標達成，依賴于詳實的戰(zhàn)略路徑規(guī)劃，選擇重點發(fā)力增長的業(yè)務(wù)，以最具有效率的方式推進；新的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，對應(yīng)新的能力要求；具備這些能力的人才，即是推進業(yè)務(wù)發(fā)展的核心要素，也是激勵體系的重點對象，同樣也是本文要談的股權(quán)激勵的激勵對象來源。

案例一：某培訓(xùn)公司的被并購戰(zhàn)略與股權(quán)激勵

該培訓(xùn)公司的業(yè)務(wù)地域性很強，對外擴張難度較大，僅第一梯隊幾家上市公司做到全國布局。公司成立十幾年，成為當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域龍頭老大，老板年齡較大，精力不復(fù)從前，二代接班人無果，故打算以合適的價格把企業(yè)賣出。

然而本地市場空間有限，向外地擴張難度大，企業(yè)發(fā)展陷入困境，如何提升公司的估值水平，獲得上市公司青睞？

結(jié)合上市公司并購需求分析，有兩條路可提升公司的被并購價值：

1、在本地深耕市場，整合本地多種培訓(xùn)產(chǎn)品，客戶復(fù)用，深挖客戶價值；升級產(chǎn)品，提升利潤空間，為上市公司打造區(qū)域市場深耕模板。

2、突破異地擴張能力瓶頸，提升增長速度，擴大自身規(guī)模，以體量取勝。

對該公司來說，異地擴張受行業(yè)客觀因素影響，公司多年來未積累擴張經(jīng)驗，短時間內(nèi)實現(xiàn)質(zhì)的突破難度較高。基于現(xiàn)有能力以及被并購的時間窗口需求，深耕本地市場可行性更高。

該公司選定路徑后提出精細化運作目標，做了如下動作：

1、招募優(yōu)秀研發(fā)人員，優(yōu)化產(chǎn)品體系設(shè)計，提升產(chǎn)品單價；開發(fā)覆蓋同類用戶的多品類產(chǎn)品，為客戶提供一站式服務(wù)，深挖客戶價值；

2、開展客戶服務(wù)標準化工作，建立客戶服務(wù)體系；細化服務(wù)環(huán)節(jié)，對客服人員進行全面培訓(xùn)，以提升客戶使用體驗；

3、優(yōu)化簽單提成機制，增加前端市場營銷人員的業(yè)績提成力度；引導(dǎo)終端銷售方向，鼓勵銷售人員簽大單、簽長期單、客戶多次續(xù)單；

4、組建市場并購小組，掃描區(qū)域市場中與公司業(yè)務(wù)形成有效補充的機構(gòu)，積極尋求業(yè)務(wù)聯(lián)動與合作。

為充分調(diào)動員工積極性，公司不僅優(yōu)化了短期激勵的業(yè)績提成機制，同時制定長期激勵方案——股權(quán)激勵計劃，根據(jù)業(yè)務(wù)動作選定以下激勵人員：

1、核心產(chǎn)品的研發(fā)帶頭人；

2、客戶服務(wù)、市場及銷售管理者；

3、并購小組核心成員及原被并購機構(gòu)領(lǐng)頭人。

通過上述舉措，該培訓(xùn)公司充分放大了自身的品牌優(yōu)勢，整合了當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀培訓(xùn)資源，降低了客戶的成本，成長為區(qū)域市場深耕的標桿企業(yè)，大大提升了被并購戰(zhàn)略的談判籌碼。

案例二：某公司的新三板戰(zhàn)略與股權(quán)激勵

某醫(yī)療設(shè)備公司成立五年，團隊規(guī)模近70人，近三年增長速度很快，年復(fù)合增長率30%以上，年收入3000多萬元。因前期研發(fā)成本投入高，為進一步提升公司發(fā)展速度，公司決定吸引外部資本進入，以掛牌新三板為路徑走入資本市場，同時為了更好的吸引投資者的關(guān)注獲得融資，決定必須進入創(chuàng)新層。

根據(jù)全國股轉(zhuǎn)公司發(fā)布的《全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)掛牌公司分層管理辦法（試行）》，掛牌公司進入創(chuàng)新層需滿足以下條件之一：

? 條件（一）：最近兩年連續(xù)盈利，且年平均凈利潤不少于2000萬元（以扣除非經(jīng)常性損益前后孰低者為計算依據(jù)）；最近兩年加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率平均不低于10%（以扣除非經(jīng)常性損益前后孰低者為計算依據(jù)）。

? 條件（二）：最近兩年營業(yè)收入連續(xù)增長，且年均復(fù)合增長率不低于50%；最近兩年營業(yè)收入平均不低于4000萬元；股本不少于2000萬股。

? 條件（三）：最近有成交的60個做市轉(zhuǎn)讓日的平均市值不少于6億元；最近一年年末股東權(quán)益不少于5000萬元；做市商家數(shù)不少于6家；合格投資者不少于50人。

由于公司總體規(guī)模和前期大量的研發(fā)投入，條件一顯然無法實現(xiàn)。條件三與做市商、市值、股東權(quán)益相關(guān)，公司的市值水平也相差甚遠。條件二的高速增長要求成為最合適的路徑。

基于新三板創(chuàng)新層目標以及高速增長條件的選擇，該公司在股權(quán)激勵計劃中做如下設(shè)計：

1、激勵拉動高速增長的員工

該公司高速增長的原動力主要來自于產(chǎn)品和銷售兩端：

首先，研發(fā)新技術(shù)，降低產(chǎn)品制造成本，銷售價格不變的前提下利潤空間增加，設(shè)備在同類產(chǎn)品中有了價格優(yōu)勢，可讓渡部分價格鋪開銷量；

其次，研發(fā)新功能，擴大該產(chǎn)品的應(yīng)用領(lǐng)域，通過擴大用戶群體增加銷量；對產(chǎn)品升級迭代，優(yōu)化產(chǎn)品性能，提升用戶體驗，在同類產(chǎn)品中以質(zhì)取勝；

再次，擴大銷售渠道，建立多元化銷售網(wǎng)絡(luò)，提高用戶群覆蓋范圍，提升銷量。

以上業(yè)務(wù)路徑的實現(xiàn)，依賴于公司的研發(fā)人員和銷售人員，因此這兩類崗位被納入首批股權(quán)激勵計劃。

2、股權(quán)兌現(xiàn)掛鉤業(yè)務(wù)目標

股權(quán)激勵是為了公司目標的達成，員工的業(yè)績、股權(quán)激勵、公司目標之間的關(guān)聯(lián)性直接影響員工的努力方向。該公司業(yè)務(wù)增長目標明確，為此在行權(quán)條件的業(yè)績考核中直接以員工的業(yè)務(wù)結(jié)果與股權(quán)掛鉤，共同為業(yè)績目標的實現(xiàn)而努力。

戰(zhàn)略目標與股權(quán)激勵之間的依賴路徑

案例三：某體育公司的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略與股權(quán)激勵

隨著互聯(lián)網(wǎng)大潮的滲透，行業(yè)涌現(xiàn)出一批線上機構(gòu)，大量發(fā)展用戶，大有移步線下的勢頭，威脅著傳統(tǒng)線下機構(gòu)的市場份額。該公司擁有多家線下連鎖體驗店，為了在行業(yè)格局中占領(lǐng)一席之地，計劃進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，拓展新業(yè)務(wù)，形成線上線下聯(lián)動的格局，搶占先機。

該公司在集團下新成立了子公司，引進大批互聯(lián)網(wǎng)運營及技術(shù)人才，并計劃在新公司做股權(quán)激勵。

基于該公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標，設(shè)計股權(quán)激勵計劃如下：

1、吸納行業(yè)優(yōu)秀人才，搭建核心隊伍

公司的轉(zhuǎn)型方向是體育行業(yè)的一個細分行業(yè)，業(yè)務(wù)模式較新，缺乏既有的成功樣板。搭建一支有豐富行業(yè)經(jīng)驗、敢于嘗試創(chuàng)新的隊伍，是當(dāng)前的核心要務(wù)，利于增加轉(zhuǎn)型的成功性。因此公司決定在股權(quán)激勵計劃中，釋放一部分股權(quán)給新公司現(xiàn)有管理團隊，同時預(yù)留一部分用于吸引行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，迅速搭建起具有核心競爭力的人才隊伍，推動新公司進入正軌。

2、吸納老業(yè)務(wù)關(guān)鍵人才，整合新老資源

行業(yè)內(nèi)各大機構(gòu)在新市場上跑馬圈地，先發(fā)優(yōu)勢非常重要，需要快速地完成模式驗證、快速搶占用戶形成規(guī)模優(yōu)勢。

新業(yè)務(wù)發(fā)展需要經(jīng)歷艱難的種子用戶啟動過程，在市場上掃地毯式的談判吸納是通常可行的方法，然而見效緩慢。然而集團擁有大量的線下資源，包括會員、體驗館等，者正是新公司業(yè)務(wù)發(fā)展的重要產(chǎn)業(yè)資源。撬動老業(yè)務(wù)現(xiàn)有資源，優(yōu)于在市場上從零開始。

然而新老業(yè)務(wù)作為集團下屬的不同主體，利益各自獨立，在用戶資源甚至有所沖突。如何建立起雙方的共同利益，使得雙方的資源合作大于業(yè)務(wù)沖突矛盾，是撬動資源的關(guān)鍵。股權(quán)激勵作為利益共享機制，正是解決問題最好的突破口。

在本次為新公司設(shè)計的股權(quán)激勵計劃中，釋放出了一定比例的股權(quán)給老業(yè)務(wù)的核心人員，老業(yè)務(wù)人員可享受新業(yè)務(wù)發(fā)展的成果，雙方利益找到了一致的結(jié)合點。新公司順利解決第一批種子資源難題，業(yè)務(wù)進程加快。新公司通過股權(quán)激勵不僅解決了自身難題，同時為集團完成了新老產(chǎn)品及服務(wù)的整合，提升了市場的綜合競爭能力。

結(jié)合上述三個案例，我們看到戰(zhàn)略目標與股權(quán)激勵之間的依賴路徑。

股權(quán)激勵是落地戰(zhàn)略目標、激發(fā)組織能力釋放的有力武器，其設(shè)計有如下三大要點：

1、明確戰(zhàn)略發(fā)展目標。

股權(quán)激勵作作為管理工具，其服務(wù)目標是戰(zhàn)略，對象是人才。

2、確定戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑。

戰(zhàn)略目標與當(dāng)下狀態(tài)之間的巨大差距，依賴戰(zhàn)略路徑解決。戰(zhàn)略路徑以及業(yè)務(wù)規(guī)劃背后隱藏的要求，是企業(yè)進行人才招募、人才選拔等等運營動作的依據(jù)。

3、甄選激勵核心員工。

通過選擇利于戰(zhàn)略實現(xiàn)的核心員工作為激勵對象，將個人訴求與企業(yè)戰(zhàn)略訴求結(jié)合，是從原動力上保障戰(zhàn)略實現(xiàn)的有效方式。

戰(zhàn)略目標的制定是戰(zhàn)略的起始點。將企業(yè)的能量聚集，從戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃一步步展開，通過股權(quán)激勵，將合適的人與業(yè)務(wù)匹配起來，推動戰(zhàn)略圖景的實現(xiàn)，達到企業(yè)與員工共贏！

小思考：

如何基于您所在行業(yè)和目標來層層分解，將司與員工的利益融為一體，將戰(zhàn)略落地？

（來源：和君咨詢）