任正非的非常道

余勝海

“華為遲早要面臨接班問題，人的生命總要終結。華為最偉大的一點是建立了無生命的管理體系，技術會隨著時代發(fā)展被淘汰，但是管理體系不會。”在任總看來，公司這個集體是沒有生命的，但是，是由有生命的人組成的，華為的血液不斷在更新，這就能延緩公司垮臺的過程

任正非和華為公司堪稱當代商業(yè)史上的傳奇。

1987年，任正非集資2.1萬元創(chuàng)立華為，歷經三十年的艱苦奮斗，使得華為從一個毫不起眼的小作坊發(fā)展成為全球信息與通信技術行業(yè)的領導者和世界500強，創(chuàng)造了中國乃至世界企業(yè)發(fā)展史上的奇跡。三十年，從零到5200億，華為走過了一條怎樣的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新之路？任正非又有什么過人之處？任正非的管理思想的精髓是什么？在這個數字化、智能化、全聯接時代，華為將如何轉型，繼續(xù)領導世界？

迷茫中的清醒

2016年5月，任正非在人民大會堂出席全國科技大會時講道：“未來二三十年人類社會將演變成一個智能社會，其深度和廣度我們還想象不到。華為感到前途迷茫，找不到方向。”華為的迷茫來自技術而不是戰(zhàn)略。作為全球通信技術行業(yè)的領導者，目前，華為已經攻入了無人區(qū)。隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，世界大信息流量、低延時的理論還未被創(chuàng)造出來，華為已前進在迷航之中。

著名管理學家、華為公司高級管理顧問吳春波教授認為，“任正非對技術和技術高速度的迷茫，是技術高速發(fā)展和轉型期帶來的必然的痛苦和思考。在未來，華為跟著別人后面跑的機會主義高速度會逐步慢下腳步，進入低速增長階段，創(chuàng)立引導理論的責任已悄然降臨。這并不是真正的迷茫，或者說，他一點也不迷茫。”

我贊同吳春波教授的上述觀點。但我個人認為，任正非的這種迷茫體現的是他的危機意識。因為，任總認為“華為現在的水平尚停留在工程數學、物理算法等工程科學的創(chuàng)新層面，尚未真正進入基礎理論研究。重大創(chuàng)新是無人區(qū)的生存法則，沒有理論突破，沒有技術突破，沒有大量的技術積累，是不可能產生爆發(fā)性創(chuàng)新的。雖然近年來在應用性創(chuàng)新上到達極限，但是在理論性創(chuàng)新上空白一片，長此以往，我們原有的成績必然被德國、美國等擅長‘從0到1的國家擊潰。”

因此可見，任正非的迷茫是對未來信息技術傳送沒有“低時延”、沒有理論基礎的迷茫，而不是對公司未來方向以及戰(zhàn)略層面的迷茫。任正非所謂的迷茫只是表象，只有對未來有著深刻把握的人，才會有如此的迷茫。這是清醒中的迷茫，或者是清醒者在為迷茫者指點迷津。居安能思危，居高能謙卑，是智者任正非“感到前途茫茫”背后的清醒與自信。

均衡管理鑄就軟實力

很多企業(yè)都想學習華為的管理經驗，我個人認為任正非最獨特最核心的管理思想是“平衡”。企業(yè)管理是一門平衡的藝術。任總是一位“均衡管理”的高手，他在華為倡導“均衡管理”。華為最獨特、最可怕之處就是保持內部“功”與外部“利”的均衡，能夠實現當前利益與長遠發(fā)展的平衡，任正非的均衡管理思想是支撐華為發(fā)展的軟實力。

任正非認為，“華為公司的管理結構是一個耗散結構，在平衡與不平衡、穩(wěn)定與不穩(wěn)定之間交替進行，這樣公司才能保持活力。”如果說“灰度”是任正非的管理哲學，那么均衡則是華為運作企業(yè)的手段；介于黑白之間，存乎內心之妙，沒有非凡的定力和高超的駕馭能力，是掌握不好的。而任正非把這種均衡發(fā)揮到了極致，有張有弛，步步為贏，才使得華為這艘航母在國際商業(yè)海洋里一路走來，乘風破浪，所向無敵。

任正非正是我們這個時代的英雄，已經成為一座中國企業(yè)界的豐碑，值得企業(yè)家研究學習。那么，任正非的身上有哪些特質？我認為任正非的身上有十大特質：專注、低調、堅韌、謙卑、灰度、居安思危、有眼光、淡泊名利、艱苦奮斗、敢于自我批判。

任正非在最近的一次講話中總結到：“華為遲早要面臨接班問題，人的生命總要終結。華為最偉大的一點是建立了無生命的管理體系，技術會隨著時代發(fā)展被淘汰，但是管理體系不會。”在任總看來，公司這個集體是沒有生命的，但是，是由有生命的人組成的，華為的血液不斷在更新，這就能延緩公司垮臺的過程。戰(zhàn)略預備隊就是加速血液循環(huán)流動的組織。

打造全球化核心鏈條

華為公司是中國本土全球化經營的典范，有兩條經驗值得學習：

一是華為打造了全球化的核心鏈條。經過20多年的歷練，華為打造了全球化管理、全球化研發(fā)、全球化人才、全球化營銷、全球化多元文化和遵從國際法律，形成了一個全球化的核心鏈條。完成了全球化架構和全球資源配置，成為中國本土企業(yè)全球經營的典范。

目前，華為的產品和解決方案已經進入全球170多個國家和地區(qū)的市場，全世界三分之一以上的人口在使用華為的產品和服務，到2016年銷售收入突破800億美元，其銷售總額的67%來自海外市場，保障全球1500多張通信網絡穩(wěn)定運行。

二是注重知識產權的保護，建立知識產權“核保護傘”。華為非常重視自主知識產權的保護，也尊重他人知識產權，遵守和運用國際知識產權通行規(guī)則，依照國際慣例處理知識產權事務，以積極友好的態(tài)度，通過交叉許可、商業(yè)合作等多種途徑解決知識產權問題，建立知識產權“核保護傘”，實現知識產權利益最大化。

任正非認為，“中國缺少創(chuàng)新、沒有原創(chuàng)，主要原因是不尊重知識產權，沒有嚴格的知識產權保護制度，導致誰也不愿進行原創(chuàng)，都熱衷于抄襲。要讓大家愿意搞原創(chuàng)，必須要尊重知識產權”。為此，華為制定了知識產權戰(zhàn)略：一是在核心領域不斷積累自主知識產權，并進行全球專利布局，以保持參與市場競爭所必需的知識產權能力；二是積極參與國際標準的制定，推動自有技術方案納入標準，積累基本專利；三是始終以開放的態(tài)度學習、遵守和運用國際知識產權規(guī)則，按照國際通行的規(guī)則來處理知識產權事務。

華為的奮斗目標是構建更好的全聯接世界，為此其戰(zhàn)略定位是“做多連接，撐大管道”，在關鍵技術、基礎工程能力、架構、標準和產品開發(fā)等方向持續(xù)投入，致力于用更寬、更智能、更高性能、更可靠的“零”等待管道，為用戶創(chuàng)造更好的體驗。

華為聚焦管道，在企業(yè)業(yè)務市場定位為提供創(chuàng)新的、技術領先的、差異化的、易于被集成的、一站式的、基于業(yè)務驅動的ICT基礎設施產品與解決方案。任正非指出，“面向未來，華為必須保持清醒的頭腦，迎接挑戰(zhàn)、抓住機遇，聚焦主航道，牢記共建全聯接世界的使命，不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量。我們要堅持以客戶為中心，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值。”為此，華為將通過遍布全球的研究機構和創(chuàng)新中心，在全球范圍內開展創(chuàng)新合作，通過共享對ICT技術發(fā)展的洞察，推動技術進步以更好地建設全聯接世界。

不上市才能稱霸世界

華為是世界500強中唯一沒有上市的公司，針對華為為何不上市，我分析有三個方面的原因：一是損害組織的活力。任正非認為，“科技企業(yè)是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，甚至隊伍渙散；員工年紀輕輕太有錢了，會變得懶惰，對他們個人的成長也不會有利。”

華為這些年勞動與資本的分配比例是3：1，每年經營增值部分，按資本與勞動的貢獻設定一個分配比例，勞動者的積極性就起來了。上市后過多的“餡餅”會腐蝕一個人、一個組織的活力，會敗壞團隊的“精氣神”，這是最可怕的“肌體壞死癥”。不上市，有高于業(yè)界標準的薪酬待遇，每年還有可觀的獎金和相對穩(wěn)定的分紅，“既對團隊有利益的吸引，又可保持斗志”，這一點至少在華為實現了成功的平衡。

二是不利于公司決策。以華為如此分散的股權結構，任何一家資本投資者都可輕而易舉地形成相對控制權。但當以逐利為本性的金融資本左右華為的發(fā)展格局時，華為就離垮臺不遠了。看看萬科，如果華為也上市，你不僅不能全身心地搞研發(fā)，還要時刻抵擋別人來阻擊你當你的大股東，控制公司的決策權和分配權。不上市，資本再貪婪，也不會影響到企業(yè)的發(fā)展。而上市以后就是另外一回事了。

三是華為人的目標追求。華為能走到今天，并超越一些西方巨頭，成為一家具競爭力的國際公司，就是因為華為總是“謀定而圖遠”，以 10 年為目標來規(guī)劃公司的未來，而不像其他業(yè)界同行，總是被資本市場的短期波動牽著鼻子走。資本是最沒有溫度的動物，也是最沒有耐心的魔獸。不上市，華為才有可能繼續(xù)稱霸世界。

化云為雨

如今，面對全球數字化轉型的浪潮，所有的企業(yè)都期望成為一個數字化的企業(yè)，實現數字化運營。作為全球領先的信息與通信解決方案供應商，華為當然不會錯過這個千載難逢的機會。今天，華為對云計算的投入已經成為華為歷史上最重要的戰(zhàn)略之一，并且布局了更為務實的“化云為雨”ICT戰(zhàn)略。但更重要的是，ICT颶風帶動智能社會的建設，這正是科技改變世界、創(chuàng)造新生活的本來方向，華為是借勢造勢，帶動產業(yè)發(fā)展。具體而言，華為有三個實現“化云為雨”的途徑。首先要重塑觀念，重新認識ICT的作用，企業(yè)要把信息技術從輔助性技術上升為生產技術，大膽利用技術重新設計生產流程；其次，重構人才，掌握以云為基礎的信息技術應成為基本技能；最后是小步快跑，用循序漸進的成功建立持久的信心。

企業(yè)是云化的主角，華為就是堅持以客戶為中心，深入理解客戶需求，再用創(chuàng)新的技術去匹配。“化云為雨”，這不僅是華為的思考與努力，其實也應該成為全行業(yè)的共同目標。華為將更加務實，從觀念、人才、戰(zhàn)略上切實發(fā)力，擁抱云，融入云，通過有競爭力的產品、開放的架構和API，構筑開放多樣的云生態(tài)，為合作伙伴提供便利，推動智能社會的發(fā)展。

開放、妥協與灰度

我個人認為任正非的管理哲學的精髓核心是開放、妥協與灰度。任正非推崇“灰度”管理哲學，信奉“合二為一”，而不是黑白不兩立的“一分為二”；正是在灰度理論的支配下，任正非強調開放與妥協，反對“斗爭哲學”，崇尚合作精神與建設性。任正非在“灰度”中，提出了一個在混沌和顫抖中把握平衡和節(jié)奏的新視角。

任正非說，“一個領導人重要的素質是方向、節(jié)奏，他的水平就是合適的灰度。而堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。華為的核心理念中，很重要的一條是開放與進取。華為是一個有較強創(chuàng)新能力的公司，開放難道有這么重要嗎？由于成功，我們現在越來越自信、自豪和自滿，其實也在越來越自閉。我們強調開放，更多一些向別人學習，我們才會有更新的目標，才會有真正的自我審視，才會有時代的緊迫感。”

“灰度管理”是任正非二十多年對企業(yè)管理成功經驗的積累與升華。他的“灰度管理”的核心是：妥協與寬容。

一說到“妥協”，就很容易讓人想到中國傳統文化中的“中庸之道”。“中庸之道”是中國儒家文化的精華，它的主張是“取中貴和”。但是任正非的思維與之比較存在很大區(qū)別。

“中庸之道”講求的是做事不偏不倚，取折中之法，即所謂不求有功，但求無過的立身之道。而任正非所講的“妥協”其實是非常務實、通權達變的叢林智慧。凡是人性叢林里的智者，都懂得恰當時機接受別人妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。妥協是實現職業(yè)化的必要途徑。每個人在這樣復雜的情勢中，要保持足夠的寬容、妥協或灰度。寬容別人，其實就是寬容我們自己。多一點對別人的寬容，其實，我們生命中就多了一點空間。

任正非認為，“寬容別人，其實就是寬容我們自己。多一點對別人的寬容，其實，我們生命中就多了一點空間。寬容是一種堅強，而不是軟弱。寬容所體現出來的退讓是有目的有計劃的，主動權掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。只有勇敢的人，才懂得如何寬容，懦夫決不會寬容，這不是他的本性。寬容是一種美德。只有寬容才會團結大多數人與你一齊認知方向，只有妥協才會使堅定不移的正確方向減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的。”

任正非清醒地認識到，“面對未來的風險，我們只能用規(guī)則的確定來對付結果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩，才能在發(fā)展中獲得自由。任何事物都有對立統一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻理解開放、妥協、灰度。”

學會了寬容，保持開放的心態(tài)，就會真正達到“灰度”的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠，走得更扎實。

在變革中新生

華為公司長期推行的管理結構就是一個耗散結構，任正非認為，華為有能量一定要把它耗散掉，通過耗散，使華為獲得一個新生。

什么是耗散結構？任正非打了一形象的比方：“你每天去鍛煉身體跑步，就是耗散結構。為什么呢？你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成了堅強的血液循環(huán)了。能量消耗掉了，糖尿病也不會有了，肥胖病也不會有了，身體也苗條了，漂亮了，這就是最簡單的耗散結構。那我們?yōu)槭裁匆纳⒔Y構呢？大家說，我們非常忠誠這個公司，其實就是公司付的錢太多了，不一定能持續(xù)。因此，我們把這種對企業(yè)的熱愛耗散掉，用奮斗者，用流程優(yōu)化來鞏固。奮斗者是先付出后得到，與先得到再忠誠，有一定的區(qū)別，這樣就進步了一點。我們要通過把我們潛在的能量耗散掉，從而形成新的勢能。”

華為三十年成長歷史就是一部變革史，唯有變革才能新生。就是任何制度在它不停的時空條件下，制度的紅利都會呈現出衰減這樣一個趨勢。共同分享帶來的是17萬人的群起奮斗，群起奮斗帶來的是快速成長，帶來的是繁榮，但是繁榮背后帶來有的是腐化，有可能是組織上的山頭現象。

是時代逼著華為變革，因為華為要有所作為，想要繼續(xù)領導世界，就必須堅定不移持續(xù)變革，全面學習西方公司管理。華為花了28 年時間向西方學習，至今才打通了全流程。任正非在2016年華為戰(zhàn)略預備隊建設匯報會上指出：“三十年河西，三十年河東，我們三十年大限快到了。華為公司想不死就得新生，我們的組織、結構、人才……所有一切都要變化。如果不變化，肯定不行。如果我們拋棄這代人，重新找一代人，這是斷層，歷史證明不可能成功，那么只有把有經驗的人改造成新新人。我們通過變化，賦予新能量，承前啟后，傳幫帶，使新的東西成長起來。”

而且，目前整個商業(yè)生態(tài)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，這個時候任總不能不考慮適應，必須要以此推動變革。包括技術環(huán)節(jié)也發(fā)生了很大的變化，從話音時代走向寬帶時代，從寬帶時代走向信息時代。這些變化未來帶動的空間是不可想象的。就像云計算一樣，云計算到底有多么廣闊，又有多么深刻，也難以預測。在任正非看來，未來的信息社會會是什么樣子？根本不可能設計出一個完美的商業(yè)模型。但是有一件事情他知道，就是信息流量越來越大，又越來越不賺錢，但只要這個流量基礎在，華為總有一天能找到賺錢的商業(yè)模式。這個方向是什么呢？就是以客戶為中心，以奮斗者為本。

華為公司高級管理顧問田濤老師認為，今天華為的組織變革進入到了一個新的階段，這個新的階段的核心特質，就是要構建這個公司的輸血和換血的機制，但是輸血和換血的變革又要以健康的、核心的、不流血的方式進行。以我對華為長期最近距離、最密切的觀察，我認為，華為這樣一個新的以簡化管理為核心，以針對可能出現的大公司病、腐化進行的變革，是艱難的，但一定會是成功的。

作者系資深媒體人、著名財經作家、北京大學特邀研究員、獨立人文經濟學者，長期從事高端財經人物訪談和中國經濟、商業(yè)史、企業(yè)管理、商業(yè)模式和企業(yè)案例研究，著有《任正非和華為——非常人非常道》