基于“互聯網+”的汽車維修連鎖經營模式研究(一 )

北京/李筱君

本文將以筆者正在親自運作的小車匠項目為例，探究互聯網時代的汽車維修保養平臺模式的經營方式。隨著我國私家車保有量的提升，汽車售后市場隨之進入高速發展期，孕育了大量的市場機會。雖然目前我國汽車售后市場存在企業缺乏服務意識、缺乏調控和監管、資質良莠不齊等諸多問題，但是不可否認的是，正是由于存在問題，給了更多新興企業進入汽車售后市場的機遇，尤其是近年來互聯網和移動互聯網技術的普及，更是拉開了一場聲勢浩大的“互聯網+”汽車維修連鎖的大幕。

本文研究了國內外汽車維修保養市場平臺模式的發展過程，歸納總結出汽車后市場發展中曾經先后出現的B2C、B2B2C、C2B2B 三種模式。這三種模式都暴露出了其嚴重的缺陷。因此，基于對市場環境的判斷和對市場中曾出現的三種前導模式的分析，本文提出了C2B2C的汽車維修保養網絡平臺項目及其運作方式。

本文從價值主張、價值維護、網絡布局和價值實現四個維度構建了“互聯網+”汽車維修連鎖的C2B2C 模式，并以小車匠維修連鎖的C2B2C模式為例，結合四個維度的主要內容詳細論述了其基本功能架構、C端運營策略、網絡布局策略、競爭隔絕策略、價值實現策略以及相應困難的應對等內容，希望能夠引起汽車行業同仁們的共鳴。

小車匠C2B2C汽車維修保養平臺是互聯網和汽車售后服務相結合的產物，使互聯網和汽車維修兩個行業在汽車售后市場中的功能得到正本清源。小車匠通過互聯網+汽車維修連鎖的模式，解決了長期受車主詬病的配件和維修“醫藥不分家”的畸形盈利模式，使廣大車主享受到模式變革釋放出來的紅利。

表1　汽車維修行業發展過程

一、汽車售后市場相關背景

在過去的十年，中國汽車售后服務市場呈現出雨后春筍般的快速發展態勢。截至2015年年底，中國汽車市場保有量已突破 1.5億，其中家庭乘用車有1.2億，且每年保持7%～8%的增長率增長。我國目前已成為世界上最大的汽車市場且將持續保持強勁的發展后勁。如此龐大的市場保有量，必將帶來巨大的售后服務市場蛋糕。目前汽車后市場規模高達7000多億元，預計 5年內將達萬億元。按照汽車故障維修保養頻次計算，5年后的汽車處于維修保養高頻期，也就是說中國正經歷且將要持續面臨汽車售后市場的高度發展期。

1984年，中國第一家維修站上海大眾維修站成立，之后經歷了綜合修理店、綜合修理廠和品牌3S店，售后服務店經過十多年的發展后，廣州本田于1998年成立了我國第一家4S店，標志著中國售后服務進入了日本式的縱向發展模式。到目前為止這些形態的汽車維修店還仍然存在。據不完全統計，一共約有44萬家維修店，其中約有3萬家屬于品牌4S店。盡管只有3萬家4S店，但是它將分走60%的售后產值，也就是說剩下41萬家維修店只能分得2800億的產值，平均每家店每年可分得67萬的售后產值。根據我的經驗，67萬產值根本無法支撐一家店的正常運轉。市場規模足夠大，但是競爭卻很慘烈。本文不研究品牌4S店如何生存，只探索除4S店外的41萬家社會修理店在互聯網時代下如何融合發展。

1.國內汽車維修服務市場發展狀況

中國汽車售后發展有半個多世紀之長，在這半個多世紀中，可以將我國汽車售后維修企業的發展分為四個階段，即汽車修配廠階段、綜合維修廠與品牌專修店共存階段、品牌4S店階段以及品牌4S店與社會2S連鎖機構共存階段。這四個階段的基本特征如表1所示。

綜合國內汽車行業發展，可分為四個階段，第一階段從1956年起至1984年為汽車修配廠階段，此階段一味追求維修低成本，并且汽車零配件市場出現嚴重供應不足的現象。第二階段從1984年起至1998年為綜合修理廠與品牌專修店共同存在階段，當時的大多數汽車維修服務企業效率低下、行業基礎薄弱、市場混亂、配件雜亂、管理陳舊。第三階段從1998年起至2013年為品牌4S店階段，此階段品牌4S店在汽車售后服務市場中一直處于主導地位，其憑借店內華麗的裝修、功能齊全的客戶體驗并依靠汽車主機廠對車主的品牌植入教育，使4S店的售后服務部門一直成為整個店面的主要利潤來源。但是，隨著維修服務逐步發展，人們也發現4S店的架構設計對整個售后市場都帶來很大的困擾，并桎梏了其向前發展甚至轉型升級的路徑。

（1）將銷售、服務、配件及信息整合為一體的4S店占地面積大，從而導致無法有效縮減經營成本。

（2）由于4S店追求服務項目的多元化發展，而服務項目與項目之間存在頻率高低的問題，但從設備、工具和場地配置上又必須都顧及，因此會造成部分功能與資源的浪費。

（3）由于品牌 4S 店運行成本高，且受制于汽車主機廠，沒有配件定價權，從而導致車主將要付出比市場價格更高的養車代價。

（4）由于品牌 4S 店屬于某一汽車品牌授權經銷商，目前只允許店內銷售和維修該品牌汽車，從而收緊了車主群體，使得服務客戶范圍狹窄。

（5）國內的品牌 4S 店，通常在汽車主機廠的監督下由各4S店經銷商買斷備品，而經營過程中品牌4S店往往積極配合主機廠的營銷手段，通過價格壟斷，再轉嫁給消費者，從中獲取巨額利潤。

由于4S店存在諸多的弊端，于是中國汽車售后服務行業從2013年陸續進入了第四階段，即品牌4S店與社會2S連鎖機構共存階段。

2.美國汽車維修服務市場發展狀況

自美國1887年成立第一個汽車公司奧茲爾莫比起到現在，美國汽車工業已有上百年的發展歷史，而美國的汽車維修服務市場是在1925年三大汽車公司—福特、通用、克萊斯勒形成一定競爭格局的情況下才初具規模。美國NAPA（National Automotive Parts Association）是進入汽車售后服務連鎖市場最具代表性的企業。在1925年，一群獨立的配件銷售商匯聚于底特律，共同商討組建一個全國汽車配件聯盟協會。這些人的使命很簡單，就是想滿足轎車和卡車車主們日益增長的汽車配件的配送需求。這個時期美國汽車三巨頭已經形成了，市場需求強烈，需求點很清晰。于是在1936年，GPC公司旗下的NAPA品牌在亞特蘭大市購買了一個瀕臨關門的汽車配件商店，開啟了他的第一家分店。將近一個世紀過去了，NAPA憑借其專業、專注、高效、高品質的供給能力，目前在美國已開設了五十八家配送中心，一千六百多家NAPA汽車養護中心和超過六千多家直營和加盟店，擁有約四十八萬個配件目錄。NAPA成立的時間是在美國汽車制造發展二十多年的時候，美國NAPA經歷可以概括成三個階段：配件連鎖化、維修連鎖化和互聯網化。 除此以外，美國還有另外兩家汽車售后服務連鎖企業，這兩家大型連鎖機構是PEP BOYS和AUTOZONE。在美國NAPA、AUTOZONE和PEP BOYS形成三足鼎立的格局，據統計，美國整個汽車售后服務業百分之八十以上的銷售份額被這三家快修連鎖機構所占據。AUTOZONE已擁有近3000家大型汽車配件連鎖超市，同時經營著汽車維修保養服務，這些連鎖超市既是庫存中心，又是維修中心，車主可以一站式采購幾乎所有車型的配件，同時完成車輛維修。PEP BOYS 是一家成立于1921年的美國連鎖巨頭，目前發展了八百多家汽車配件銷售店和汽車售后服務一體店，同時還整合了DIY、汽車金融等新型業務。

由 NAPA 、AUTOZONE 、PEPBOYS 的發展模式不難看出，在美國伴隨信息化管理和現代物流技術的發展，汽車售后服務行業開始快速向連鎖經營模式布局網絡，并迅速成為美國汽車維修服務行業的主要力量。此外從美國汽車售后服務行業調查數據中可以看出，在1980 年至1990 年的 10 年時間里，汽車單體綜合修理廠（非連鎖的個人開辦的修廠）關門倒閉了三十多萬家，有些在加油站旁邊開設的具備維修能力和必要維修設施的加油維修一體化的小型店鋪也關閉了四萬多家，單體品牌授權2S店（屬于廠家授權經營的只有服務和配件功能的售后服務店）兩萬多家，但是專業維修及養護連鎖機構在此期間反而增加了兩萬多家。此類現象和當前國內社會修理店倒閉、品牌社區連鎖店崛起的狀況非常相似。

3.日本汽車維修服務市場發展狀況

日本汽車售后服務的格局與美國有所差異。美國屬于橫向發展的結構設計，即汽車主機廠的主要精力側重于汽車設計和銷售上，而把汽車售后服務的任務轉移到社會上的汽車服務機構。日本屬于縱向發展的結構設計，即汽車主機廠從設計、生產、銷售以及售后一起抓，實現汽車生產價值鏈的全覆蓋。日本在這種頂層設計模式下，出現了有汽車主機廠授權管控的4S店模式。因此，在日本主機廠授權的4S店承擔著大部分的車輛維修保養工作。而剩下的汽車售后服務任務同樣像美國一樣主要由汽車維修連鎖機構來承接。

成立于1947年的日本澳德巴克斯（AUTOBACS）至今已有70年的發展歷史。在日本，澳德巴克斯是家喻戶曉的汽車維修連鎖機構，也是集配件供應與維修服務為一體的最具代表性的企業。創立初期澳德巴克斯的經營業務范圍僅限于汽車用品銷售，直到八十年代初期，澳德巴克斯借助日本發展獨立售后的契機，充分地向汽車產業鏈的下游—汽車快修保養行業進行滲透。到目前為止，澳德巴克斯在日本已擁有六百多家連鎖分店，占獨立售后服務產值的35%。澳德巴克斯除了在日本本土發展外，還在不斷地向全球其他國家拓展，比如2004年澳德巴克斯在上海開設了中國第一家分店，隨后拉開了中國汽車售后市場的爭奪之戰，到目前為止，在中國國內已有一百多家連鎖機構。澳德巴克斯的發展模式與美國的 NAPA 有許多相似之處。

二 、“互聯網+”汽車維修連鎖經營模式分析

1.我國汽車維修連鎖經營模式的發展

1998年，美國NAPA（藍霸）進入中國汽車售后服務市場，成為最早進入中國市場的非主機廠主導的國外售后服務連鎖機構， 隨后，美國和德國的其他維修連鎖品牌紛紛搶灘中國搶占售后服務市場份額。經過幾年的發展后，從2005年開始，國內有一定經濟實力和行業背景的機構也陸續進入 “維修連鎖”行業，短短幾年時間，就涌現出了“馳加”“華勝連鎖”等幾家頗具規模和名氣的汽車維修連鎖集團公司。自2012年起國內的汽車維修連鎖企業雨后春筍般迅速崛起，紛紛向市場推出各自的維修連鎖品牌。有些有汽車主機廠背景的企業憑借主機廠的售后服務資源，同時引入社會資金，組成混合制企業，已經在全國各主要省市布局了汽車維修連鎖網絡。 但目前我們面對的狀況是：我國的汽車維修連鎖企業量多質次，還處于成長初期，盡管有不少汽車快修連鎖店已捷足先登二三線城市，但是這些維修連鎖機構在消費者心中并未形成很強的品牌意識，甚至車主都不知道此品牌是連鎖品牌。從服務體驗上，車主也并沒有感覺到給他們帶來多少便利和實惠。造成這一現象有諸多原因。

首先，人員素質普遍較差，管理理念落后陳舊。整個行業上至店長下至洗車工，存在從業人員素質偏低問題。根據小車匠與AC汽車聯合調查結果顯示，百分之七十左右的修理工只具備初中或高中文化水平，真正具備故障診斷能力的技術工人還不足從業技師群體的百分之二十，實際維修店里百分之八十技師都屬于技術操作工人。在技術傳授方式上，大多屬于傳幫帶的方式。 管理水平落后，人員知識結構、知識體系、服務意識以及人員自律性、執行力等都無法滿足市場競爭的需要。

其次，模式沒有創新。十多年來大多數汽修連鎖都是采用一家店一家店開的模式，沒有實現規模經濟1+1大于2的效應。傳統的維修連鎖經營模式得不到根本性改變，跟不上技術發展的步伐，也沒有新思路注入。盡管企業打出連鎖品牌，但是并沒有實現汽車維修連鎖經營中“七個統一”和“三個公開”的基本標準，即：統一的企業品牌、統一的集客模式、統一的配件供應、統一的技術裝備、統一的維修標準、統一的服務承諾和統一的操作規范以及公開收費標準、公開作業項目、公開質量保證。

2.基于“互聯網+”汽車維修企業主要經營模式

（1）B2C純線上服務模式。B2C純線上服務模式是指汽車服務類商家通過搭建移動端、PC端的維修保養服務的預約平臺，車主在其平臺上能夠預約相關服務，預約成功后商家根據車主的需要分配技師向車主提供上門服務的一種O2O模式，也就是說運營商家直接對接車主個人的一種B2C的模式。純線上的服務模式興起于2013年，隨著風投資本的不斷進入，在2014年達到高潮，然而持續一年半左右后，在2015下半年至2016年上半年前赴后繼地倒下了一批批純線上服務的O2O企業，比如當時估值6個億的博湃養車、養車之家、e洗車、呱呱洗車等一批知名與不知名的上門服務企業。此類模式的運營公司具有濃厚的互聯網思維，對互聯網運營的理解要遠高于對汽車后市場的理解，甚至很多公司之前從來沒有做過汽車售后市場的業務，而且團隊成員中也沒有汽車售后從業背景的人員。其特點如下。

①上門服務，無線下實體店。上門服務的模式最終是希望通過獲取大量的車主，并通過車主資源來撬動盈利模塊，其重點在集客，并不在服務，因此在設計商業模式時就已經規避了開線下實體的重資產模式，因為重則快不了。盡管有些運營商也有幾家社區門店，但是它的作用不在于提供線下服務，而是起到技師調度和配件儲存的作用，對于服務來說，其門店形同虛設。

②高額補貼，獲取用戶。迅速獲取車主是互聯企業運營的重要特點。但是，汽車服務行業并不是一個僅靠鋪天蓋地的廣告就能改變車主消費習慣的行業。因為車主一旦選擇了某家維修店，在相當一段時間內不會輕易改選到其他店。盡管上門服務給車主提供了不一樣的體驗、節約了時間，足不出戶即可輕松養車，但配件、工時的高額補助，甚至免費服務才是車主選擇上門服務最本質的原因，一旦補貼取消，車主也就煙消云散，不見蹤影。

③流量變現，很難實現。盡管通過高額補助的方式用戶注冊數量在短期內能出現快速增長，但是將上門快修保養定位成主要服務項目，同時提供一些諸如清洗發動機艙、清洗室內等輕度養車類的服務，很難維持正常經營，因為這些輕度維護項目的毛利非常低，幾乎不掙錢。如果從輕度養護轉換為重度維修，并實現用戶（流量）變現，則一方面必須要有線下直營實體店作為重度維修的支持，另外一方面需有很好的車主來源渠道，并進行用戶綁定，以達到每一個用戶的愛車出現問題，必然先想到的是某一維修連鎖品牌。而這兩方面都是該模式欠缺的。

④重金換回無造血功能的商業模式。到目前為止上門保養已投入大量的資金、人員等，卻換回無造血功能、無壁壘的商業模式。互聯網在汽車后市場解決的是車主入口問題，但無法顛覆這個行業，汽車后市場核心精髓是服務，上門保養因服務項目、維修條件、操作安全等瓶頸，其發展將受限，結果導致能做的不掙錢、掙錢的做不了。而要突破這個瓶頸必然要回歸線下直營實體店。我們會經常看到上門保養平臺報出的日均流量、復購率、營業額、訂單等數據，但是幾乎沒有看到這些企業公告過盈利水平。

（2）C2B2B線上線下服務模式。C2B2B線上線下服務模式不同于B2C純線上的模式，與B2C模式相比較，車主除了可以通過平臺預約服務外，還可以根據自己的區域位置選擇平臺上的簽約實體店接受到店服務。此類模式的人員組成仍然是以互聯網人員為主，用IT技術搭建系統、開發APP、微信公眾號，用互聯網運營人員進行推廣，用大數據挖掘技術進行用戶分析。線上和各4S店以及合格的社會修理店簽約，平臺為這些4S店和社會修理店開通虛擬店鋪，他們可以在線上接單。前期平臺運營商免費為各商家提供集客、推廣、評定等服務，后期從商家每單中抽取服務費。此類模式依然屬于輕模式，帶有很重的平臺整合功能，會養車是此類模式的典范。會養車是為車主提供車輛養護全程解決方案的移動互聯網平臺，搭建從車輛診斷到商戶體驗的一站式服務。會養車建立了全車型保養技術數據庫，制定商戶分級認證標準，整合汽車4S店、汽車修理廠、汽車美容養護店資源，匹配客戶車型和服務需求。車主可以通過手機客戶端輕松便捷獲取車輛保養解決方案，并可在線選擇適配車型的服務商戶和產品。此類模式的主要特點如下。

①推廣、評估功能多余服務功能。此類模式的核心問題是是否能給平臺商鋪帶來客戶，如果在集客方面沒有殺手锏，則線下實體店就不會接受運營商家的評估，也不會調撥專門的人員負責專業的線上接單，畢竟降低實體店運營成本的事情他們愿意配合，增加實體店運營成本的事情他們就不愿意參與了。另外，如果解決不了車主集客問題，此類平臺對于線下實體店來說，無非是多了一個他們的官方網站，而這個官方網站本來就無足輕重。

②脫離虎口，又入狼穴。4S店已普遍受到廣大車主的詬病，有經驗的車主都在想法施法地逃離4S店的各種制約，希望在4S店體系之外能夠尋找到技術過硬、性價比高且誠信可靠的維修店進行車輛維修，而此類平臺又將這部分維修店拉回平臺，供車主們選擇，對于車主來說，剛脫離虎口，又入狼穴。

③對于服務體驗的提升，平臺無能為力。不管是車主與線下店的對接、車主與技師的對接、還是技師與技師的對接，本質上重在“平臺”，而非線下服務。對于服務體驗的提升，平臺無能為力。

④平臺牽線搭橋后，技師飛單不受控制。如果將技師作為入口，那么技師是采取上門服務還是到店服務，在哪個時間段服務，都是車主與技師自由溝通后決定，與平臺的關系并不特別密切。這樣平臺起的作用就是牽線搭橋作用，一旦車主和技師或者店鋪對接上后，車主和技師將不受平臺控制，下次服務車主則可以越過平臺直接聯系店鋪或技師。平臺服務功能不存在延續性。