加強項目成本管控 提高企業(yè)盈收能力

潘 艷 茹

(山西四建集團有限公司，山西 太原 030012)

·建設(shè)經(jīng)濟·

加強項目成本管控 提高企業(yè)盈收能力

潘 艷 茹

(山西四建集團有限公司，山西 太原 030012)

從項目投標和施工實施兩個階段對項目成本的管控措施進行了介紹，指出面對競爭日益激烈的建筑市場，建筑施工企業(yè)要想生存和發(fā)展，最主要的途徑就是加強項目成本控制，從而保證企業(yè)經(jīng)營效益的最大化。

成本測算，六大費用，施工成本，施工質(zhì)量

作為一名工程造價管理人員，在工作中我們經(jīng)常會有低價中標的項目，使得招投標階段的成本測算至關(guān)重要，進而影響投標報價策略，直接影響項目后期盈利能力。施工過程中需要多工種參與協(xié)調(diào)，成本控制關(guān)鍵項點分散，工期、質(zhì)量、安全等均會直接影響施工成本，雖然造價員不直接參與施工現(xiàn)場作業(yè)，但是卻可以通過有效的成本控制為企業(yè)創(chuàng)造最大盈收效率。

1 項目招投標階段的成本控制

招投標階段是施工企業(yè)承攬項目，確定合同價格的階段，確定合理的投標報價，是能否中標和中標后能否盈利的前提條件。在拿到招標文件后，相關(guān)部門應(yīng)組織召開投標策劃會，對招標文件進行詳細研究，并對業(yè)主進行深入調(diào)查，做好投標前的風險評估工作，包括業(yè)主的資信、項目本身合法性、周邊環(huán)境、企業(yè)自身能力、中標后面臨的風險等，風險評估通過后，將投標文件進行分解，責任到人，根據(jù)招標文件的要求配備項目班子，項目班子要參與投標全過程，以便更好的了解投標報價，在以后的實際施工中能更好的控制。

投標階段，首先仔細核對工程量清單，根據(jù)核對好的工程量、招標文件、施工圖紙、結(jié)合施工現(xiàn)場的踏勘情況、企業(yè)自身的技術(shù)、管理水平等編制計劃成本，然后考慮適當?shù)睦麧櫞_定投標報價，確定報價方案和策略，例如：挖土方、做基礎(chǔ)等縣施工的內(nèi)容報價要相應(yīng)提高，而裝修階段的報價適當降低，這樣有利于資金的盡早回收，提高資金的時間價值；工程量可能增加的項目報價要提高，工程量可能減少的項目報價要降低，這樣可以使結(jié)算價增大；甲方可能分包的工程報價要適當降低，甲方分包后要將此部分價格扣減，不影響施工企業(yè)利潤，此部分利潤可以加在施工單位施工的項目中，諸如上述的報價技巧要應(yīng)用到投標報價中，能夠提高企業(yè)利潤。

2 項目施工階段的成本控制

人、材、機、其他費、臨設(shè)費、現(xiàn)場管理費是構(gòu)成項目成本的六大要素，控制成本首先要從這六大要素入手，另外，工程的安全、質(zhì)量、工期又與成本密不可分，以下將從兩個方面對施工階段的成本控制進行論述。

2.1 對構(gòu)成成本的六大費用的控制

1)人工費的控制。人工費大約占到工程造價的20%，但在實際成本中人工費的占比要遠遠高于20%，一個項目能否盈利，跟人工費的控制密切相關(guān)，所以對項目的人工費要嚴格把控。

首先從勞務(wù)分包合同入手，從勞務(wù)單價源頭上控制，在勞務(wù)隊的選擇上采取勞務(wù)招議標的形式，引入競爭，有效地降低勞務(wù)單價，對于主體平米包干的勞務(wù)招標文件將主體各項指標含量進行測算并明確，作為勞務(wù)報價的依據(jù)，綜合考察各個勞務(wù)隊的整體實力，信譽等，最終選定勞務(wù)施工隊伍。

勞務(wù)招標確定中標隊伍，在勞務(wù)合同簽訂中，要與勞務(wù)隊充分協(xié)商溝通，勞務(wù)招標文件中不明確的內(nèi)容，一定要在勞務(wù)合同中明確，避免在施工過程中發(fā)生扯皮現(xiàn)象。勞務(wù)合同簽訂后，要在項目部對項目全體管理人員進行合同交底，交底要全面不留死角，使全體管理人員充分熟悉和理解合同，在實際工作中能夠很好的按合同執(zhí)行。

對于勞務(wù)結(jié)算，施工員應(yīng)根據(jù)施工進度每月結(jié)算任務(wù)書，不能因為結(jié)算滯后而帶來成本的增加，同時有利于核算員核對工程量，避免工程量超結(jié)造成的人工費增大。對于臨時增加勞務(wù)合同中未包含的工作，應(yīng)盡量以包工的形式進行分包，避免發(fā)生零星用工。

2)材料費的控制。材料費是成本中占比最大的，約占造價的70%，成本控制的主要因素就是材料費，材料費主要從以下幾個方面進行：

a.加強材料采購單價的管理，實行公司集中采購制度，大宗和主要材料由集團公司集中采購，這樣能夠降低采購單價，并能保證材料質(zhì)量，集團公司建立合格分供方臺賬，與信譽良好的分供方建立長期合作關(guān)系，并在各個項目采購前進行材料招標，貨比三家，最優(yōu)者勝。實行集中采購和管控的辦法，可以杜絕盲目采購，過量采購和項目采購中的假公濟私的現(xiàn)象發(fā)生，能夠降低材料的采購成本。

b.要有效地控制材料用量，預(yù)算員編制材料分析大表，對每層的材料用量進行分析，施工過程中由施工員提出材料采購計劃，材料員根據(jù)材料分析大表對材料用量進行把控，實行限額領(lǐng)料制度，杜絕超量領(lǐng)用，并根據(jù)勞務(wù)合同的約定對于超損耗量的勞務(wù)隊進行相應(yīng)的處罰。在采購材料時要做到購需平衡，不要因為材料采購過多占用資金，也不能因為材料采購不及時而影響工期。

c.每月進行材料盤點，根據(jù)實際進度進行材料預(yù)算量和實際量對比，分析盈虧原因，在以后的施工中更有效的進行控制，同時，在施工過程中，由于設(shè)計變更等影響實際材料用量的，應(yīng)及時調(diào)整預(yù)算，進行分析，并做好與業(yè)主簽證變更資料的收集工作。

3)機械費的控制。在成本構(gòu)成要素中，機械費是比較容易盈利的費用，在施工中要合理控制機械進退場的時間，合理安排工期，劃分施工段，進行流水施工，保證各種施工機械能夠盡可能地滿負荷運轉(zhuǎn)，減少限制，合理組織，縮短工期，即能夠?qū)崿F(xiàn)機械費盈利最大化。

4)其他費的控制。對于成本要素中的其他費、臨設(shè)費、現(xiàn)場管理費雖然在成本中占的比重不大，但同樣不能忽視，特別是目前對于施工項目的臨時設(shè)施費的投入，很多人認為臨設(shè)是企業(yè)的形象，越高檔越好，其實不然，臨設(shè)應(yīng)結(jié)合工程實際，建設(shè)單位對現(xiàn)場的要求及項目自身的定位，確定臨設(shè)的總投入，在進場施工前完成現(xiàn)場平面圖，合理策劃生活區(qū)和施工區(qū)的位置，并對材料及加工場地合理布置。現(xiàn)場管理費用的控制，應(yīng)按需定崗，項目管理人員不冗余，同時盡可能加快施工進度，以減少管理費的投入。

2.2 工期、質(zhì)量、安全對施工成本的影響

1)項目工期對施工成本的影響。

施工管理基本目標就是成本低、工期短、質(zhì)量高和安全好，但項目實際實施過程中往往因為各種原因一拖再拖，致使材料周轉(zhuǎn)、機械設(shè)備使用周期長、人員工資增加，甚至會被建設(shè)單位索賠造成不可挽回的損失。因而要科學(xué)規(guī)劃施工項目工期—成本均衡曲線,現(xiàn)在業(yè)界普遍使用蟻群算法進行Pareto解的搜索，利用自適應(yīng)權(quán)重方法將工期和成本兩個目標綜合成單目標，從而為施工項目計劃和控制提供有力支持，有了前期科學(xué)統(tǒng)籌關(guān)鍵在于過程執(zhí)行推進，科學(xué)的工期完全可以縮短材料周轉(zhuǎn)、提升機械設(shè)備使用效率，降低工人工資支出，從而降低支出提升企業(yè)效益。

2)工程質(zhì)量對施工成本的影響。

“百年大計、質(zhì)量第一”，質(zhì)量管理是企業(yè)的生命線，是工程管理核心任務(wù)。從單一項目來看，提高施工質(zhì)量與降低工程成本并不矛盾，若施工中質(zhì)量控制不到位，比如原材料、半成品的質(zhì)量控制中存在片面追求低價節(jié)約成本，降低質(zhì)量標準或采購劣質(zhì)品，出現(xiàn)原材料、半成品的不合格，從而影響施工產(chǎn)品的根本質(zhì)量；其次，在施工過程中，質(zhì)量控制措施失利，出現(xiàn)應(yīng)用標準不當，不嚴格按照圖紙和規(guī)范施工生產(chǎn)、現(xiàn)場質(zhì)量失控，導(dǎo)致建筑產(chǎn)品的質(zhì)量不達標；再者，在工程交驗前，工程的防護與養(yǎng)護措施不當，造成在竣工交付前，合格的工程質(zhì)量受損或者報廢。以上因素，最終結(jié)果都能產(chǎn)生不合格產(chǎn)品，施工企業(yè)要對不合格產(chǎn)品進行維修或返工，甚至對業(yè)主進行賠償，會產(chǎn)生大量因質(zhì)量問題而額外發(fā)生的費用，增加施工成本。

施工單位都有自己的《工程質(zhì)量管理手冊》，對材料質(zhì)量和性能、施工工藝、通病防治、崗位職責等都有明確規(guī)定，也對新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備推廣運用提出明確要求，如此完備的質(zhì)量管理體系下還要虧下“質(zhì)量債”。一是人員配置不到位致使質(zhì)量管理缺位，技術(shù)水平不高、不善經(jīng)營管理人員使得質(zhì)量控制脫節(jié)，造成的內(nèi)部返工損失和外部索賠損失，進而導(dǎo)致后期施工成本大增；二是盲目追求新工藝、新技術(shù)增加工程造價，主要是對新事物掌握不全，對配套工藝過程、人員培訓(xùn)因素考慮不周導(dǎo)致成本預(yù)算過低，從而直接導(dǎo)致施工成本增加。因此，要選好班子用好隊伍，使用成熟的施工工藝或?qū)ｉL的技術(shù)方案，嚴格執(zhí)行質(zhì)量管理制度，更能保障施工質(zhì)量降低企業(yè)成本。

3)施工安全對施工成本的影響。

“安全是企業(yè)的第一效益”，安全生產(chǎn)是一個企業(yè)對社會的擔當、是對職工的保障、是責任主體必須履行的基本義務(wù)。建筑施工企業(yè)在安全防范措施方面絕不能為了節(jié)約生產(chǎn)成本，不使用或使用劣質(zhì)的安全防護用品、設(shè)施和防范措施，如在安全方面只顧節(jié)約成本，導(dǎo)致安全事故的發(fā)生，必然帶來人員的傷亡、物質(zhì)損失，會帶來大量增加成本，甚至會帶來負面的社會影響，勢必給企業(yè)帶來沉重的包袱，在成本管理中出現(xiàn)一個難以彌補的“大黑洞”。“安全與效益同行，事故與虧損共生”，建筑企業(yè)第一要保障安全施工，決不能盲目追求利潤而漠視安全管理，安全生產(chǎn)要警鐘長鳴。

3 結(jié)語

加強成本管理提升企業(yè)盈收能力，一方面要求造價人員對項目過程實時參與及時管控，更要求項目管理人員積極配合把控各個環(huán)節(jié)，有效控制人、材、機、其他費、臨設(shè)費、現(xiàn)場管理費等建造成本支出，實現(xiàn)“全員、全面、全過程”控制成本；另一方面要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工期、質(zhì)量、安全與環(huán)境的控制，按照優(yōu)先性原則平衡項目總造價，最終達到項目成本管理的最終目標，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利潤和社會效益的最大化。

On improvement of management and control over program cost and enterprises’ profit earning performance

Pan Yanru

(ShanxiSijianGroupCo.,Ltd,Taiyuan030012,China)

The paper introduces the management and control measures from the program bidding and construction implementation, and points out the main channel for the survival and development of enterprises is to enhance the program cost in the fierce architectural market, so as to optimize the enterprise beneftis.

cost measurement, six kinds of cost, construction cost, construction quality

1009-6825(2017)22-0209-03

2017-05-25

潘艷茹(1978- )，女，工程師

F407.9

A