淺議企業(yè)信息化建設(shè)中的風(fēng)險管理

◎徐立新 朱皓然 張碩

淺議企業(yè)信息化建設(shè)中的風(fēng)險管理

◎徐立新 朱皓然 張碩*

當(dāng)前，在云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新技術(shù)推動下，企業(yè)信息化建設(shè)已經(jīng)成為產(chǎn)品創(chuàng)新、效率提升、模式變革、轉(zhuǎn)型升級的重要舉措。從風(fēng)險管理的視角看，企業(yè)信息化建設(shè)的顯著特征就是要應(yīng)對項目全生命周期諸多要素的大量不確定性帶來的風(fēng)險。實踐證明，風(fēng)險管理已經(jīng)成為信息化建設(shè)項目成敗的關(guān)鍵因素。然而對許多企業(yè)來說，風(fēng)險管理仍然是一個全新的課題，由于風(fēng)險管理不到位而導(dǎo)致項目失敗，或者成效不如預(yù)期的案例比比皆是。

一些企業(yè)脫離實際盲目追高、求新、立異，新技術(shù)沒有吃透，系統(tǒng)成熟度沒有充分驗證，加上廠商有意無意的誤導(dǎo)，使得系統(tǒng)上線后功能、性能、可用性大打折扣，甚至以失敗告終；一些企業(yè)沒有進行組織變革和流程再造，而是用先進的信息技術(shù)固化陳舊、落伍的管理模式和流程，導(dǎo)致系統(tǒng)效能低下，投入與產(chǎn)出未達到預(yù)期；一些企業(yè)沒有進行前期詳細論證，需求定義不明確、不準確，導(dǎo)致在建設(shè)過程中不斷更改需求，交付節(jié)點不斷推遲，業(yè)務(wù)應(yīng)用遲遲不能上線；一些企業(yè)沒有考慮項目的全生命周期，導(dǎo)致系統(tǒng)后期維護成本不斷增加，整體運營效能低下。

針對這些問題，筆者擬采用系統(tǒng)工程的理念和方法，以企業(yè)信息化建設(shè)項目全生命周期為主線，梳理信息化建設(shè)規(guī)劃階段的不確定性要素，建立信息化建設(shè)項目風(fēng)險管控模型，分析關(guān)鍵風(fēng)險要素并給出應(yīng)對策略，為企業(yè)信息化建設(shè)提供有益的參考。

一、風(fēng)險管理理念發(fā)展

所謂風(fēng)險，是人們對事物及其變化趨勢的一種認知狀態(tài)，是介于不確定性和確定性（完整知識）之間的一種狀態(tài)。風(fēng)險管理主要關(guān)注未來事情變化的可能性，表現(xiàn)為未來發(fā)生的一系列事件的可能性度量和不利結(jié)果的規(guī)避。近幾年，風(fēng)險管理理論和實踐都取得了長足的進步，風(fēng)險管理理念也發(fā)生了深刻變化，綜合歸納為以下幾個特征：

1．孿生性與風(fēng)險效率平衡

現(xiàn)代風(fēng)險管理被看作是與項目管理融為一體的必要內(nèi)容，是項目孿生的、與項目管理其它要素緊密關(guān)聯(lián)的、貫穿項目全過程的子項目。某種程度上說，項目管理過程就是把諸多不確定性因素逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榇_定性、定性轉(zhuǎn)變?yōu)槎康倪^程。

所謂風(fēng)險效率平衡就是在目標(biāo)約束下使風(fēng)險和控制風(fēng)險的成本達到一種均衡狀態(tài)，即如何以最小的成本獲得最大程度的項目實施安全保障。

2．前瞻性和主動性

項目風(fēng)險管理不能局限于制定項目出現(xiàn)風(fēng)險時的應(yīng)對措施，而應(yīng)該在項目前期就對不確定因素進行前瞻性規(guī)劃和預(yù)測，對風(fēng)險出現(xiàn)的條件、時機以及影響進行多要素評估，主動制定可行方案進行規(guī)避，目的是使風(fēng)險因素對項目的影響降到最低。

3．全生命周期風(fēng)險管理與模型驅(qū)動

項目風(fēng)險管理不是對單一目標(biāo)的追求，而是利用系統(tǒng)工程方法實施多目標(biāo)優(yōu)化決策的過程，盡可能做到項目周期最短、成本最省、質(zhì)量最優(yōu)。

現(xiàn)代風(fēng)險管理大量采用模型驅(qū)動的方法建立項目風(fēng)險管理模型，并在模型框架下對風(fēng)險要素的變化趨勢及其關(guān)聯(lián)關(guān)系進行建模，如市場價格變動、技術(shù)趨勢、技術(shù)成熟度模型等，在模型驅(qū)動下進行不確定性要素的量化分析和主動控制，實現(xiàn)風(fēng)險要素的精益管控。

二、信息化項目風(fēng)險管理融合模型

項目管理的可視化建模是一種行之有效的方法。可視化建模就是圍繞項目管理全過程、全要素，通過組織模型思考，以圖形化直觀的方式將項目管理過程結(jié)構(gòu)化的一種方法。美國CSM公司創(chuàng)建了一種三維可視輪軸模型，考慮以時間為軸的項目生命周期，涵蓋項目所有關(guān)鍵成功因素以及不同階段管理要素的變化，并抽象出每一階段必須關(guān)注的10項活動。

根據(jù)信息化建設(shè)項目的特點，筆者以三維可視輪軸模型為基礎(chǔ)構(gòu)建了信息化項目風(fēng)險管理融合模型。

1．順序?qū)傩裕M軸）

從風(fēng)險管理視角看，企業(yè)信息化建設(shè)大致可分為項目論證、項目建設(shè)、項目運行3個階段。3個階段風(fēng)險管理的目標(biāo)和要素不同，風(fēng)險管理模型也存在很大差異，存在由粗到細、定性到定量的遞進機制，大致對應(yīng)風(fēng)險管理的事前控制、事中控制和事后控制，如圖1所示。

項目順序?qū)傩砸髲娜纸嵌葎澐猪椖繉嵤┲芷凇⒎秶㈦A段、路線，明確項目目標(biāo)和交付物，確定項目風(fēng)險管理階段模型、要素和主要活動順序等。

2．情景屬性（車輪）

情景屬性描述信息化項目在論證、建設(shè)、運行3個階段管理要素的變化，建立3個階段的風(fēng)險管理模型，并依據(jù)項目特點進行實例化。風(fēng)險管理階段模型如圖2所示。

以不同階段項目風(fēng)險管理的目標(biāo)、指標(biāo)為核心，圍繞項目管理各要素實施項目風(fēng)險規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險評價、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控的閉環(huán)管理。

3．永久屬性（基座）

項目管理3個階段的不變要素是項目愿景、組織承諾和保障、溝通、共用術(shù)語、團隊協(xié)作以及信息共享機制。當(dāng)然，項目團隊、組織模式、信息共享的方式在不同階段可能發(fā)生變化，如在規(guī)劃階段主要是專家組成的論證團隊，在建設(shè)階段是企業(yè)與合作廠商組成的項目建設(shè)團隊，在運行階段主要是企業(yè)自己或委托第三方的專業(yè)化運維團隊。由于要素的變化會產(chǎn)生新的不確定性風(fēng)險，因此組織模式、人員培訓(xùn)等應(yīng)納入各階段風(fēng)險管控要素之中。

三、關(guān)鍵風(fēng)險要素分析

信息化項目論證階段的風(fēng)險評估直接影響項目的成敗，在項目策劃階段從全局角度進行全方位思考、分析和規(guī)劃，可以輔助項目立項決策，規(guī)劃項目風(fēng)險管控。

信息化項目論證階段風(fēng)險管理的目標(biāo)是結(jié)合項目建議書、可行性研究報告，圍繞項目目標(biāo)、周期、性能和成本等關(guān)鍵指標(biāo)，從需求、技術(shù)、經(jīng)費、計劃、資源、組織、效能等要素出發(fā)評估項目建設(shè)的必要性、可行性、經(jīng)濟性，找出影響項目成功的潛在約束條件和不確定性因素，評估關(guān)鍵風(fēng)險要素的影響范圍和程度，給出可實施的風(fēng)險規(guī)避措施。

項目論證階段的風(fēng)險管理融合模型如圖3所示。

項目論證階段風(fēng)險管理的主要任務(wù)是：把風(fēng)險管理本身作為一個子項目；清晰理解項目目標(biāo)、指標(biāo)、周期、范圍、系統(tǒng)構(gòu)成、交付物、使用資源等；確定風(fēng)險管理策略和范圍（主體、客體和利益訴求），制定可操作的風(fēng)險管理過程計劃；從需求、技術(shù)、經(jīng)費、計劃、資源、組織保障等要素出發(fā)進行不確定因素的風(fēng)險識別，揭示隱藏的一些項目假設(shè)和前提條件，選用適當(dāng)結(jié)構(gòu)對各種不確定因素進行匯總和分析；開展風(fēng)險責(zé)任相關(guān)性分析，將企業(yè)自己必須承擔(dān)的風(fēng)險與外協(xié)單位承擔(dān)的風(fēng)險區(qū)分開，將管理上述風(fēng)險和應(yīng)對措施的職責(zé)進行分配，形成風(fēng)險防范責(zé)任體系；組織對項目的顯著不確定性進行分析和評估，給出TOP10關(guān)鍵風(fēng)險清單，找出風(fēng)險防范措施。

1．管理模式變革

信息化建設(shè)的核心是先進管理思想的引入，這必然伴隨著經(jīng)營理念、管理模式、研制流程上的變革。大量事實證明，用先進的技術(shù)手段固化原有落后的管理流程注定是一個失敗的模式，不少企業(yè)高層管理人員尚未認識到這一點，這是最大的風(fēng)險。

消減管理模式變革帶來的風(fēng)險可以采取以下措施：一是企業(yè)一把手參與和支持；二是轉(zhuǎn)變管理思想，要貫徹到全員、全業(yè)務(wù)、全要素中；三是建立與業(yè)務(wù)應(yīng)用緊密關(guān)聯(lián)的強有力的組織保障機制；四是資源、經(jīng)費和績效考核到位；五是實施全員培訓(xùn)，在思想認識上達到上下同欲；六是實施項目全生命周期閉環(huán)管控。

2．需求不明確

需求不明確是信息化建設(shè)中經(jīng)常遇到的問題，帶來的風(fēng)險也是巨大的，甚至可能直接導(dǎo)致項目失敗。需求不確定主要表現(xiàn)在需求定義不清晰、不準確、有遺漏、未細化、相互矛盾、不斷變化等方面。實際上，需求是對未來業(yè)務(wù)模式的描述，取決于項目人員對新技術(shù)的認知能力，需求定義往往不會一次到位。

可以采取業(yè)務(wù)場景模擬、行業(yè)標(biāo)桿案例、關(guān)鍵指標(biāo)分析、業(yè)務(wù)人員與IT人員協(xié)同等方式，自頂向下、由粗到細、逐步分析細化需求不明確的問題，并建立需求變更管理機制，在項目全程實施變更管控。此外，也可采用分期建設(shè)的方式，把不確定性高的內(nèi)容放到后期實施，以有效降低項目整體風(fēng)險。

3．新技術(shù)應(yīng)用

一方面，由于信息技術(shù)飛速發(fā)展，新技術(shù)應(yīng)用存在大量的不確定性，直接影響項目立項的必要性和可行性；另一方面，企業(yè)對信息技術(shù)變化和新技術(shù)的認知能力有限，導(dǎo)致對這些不確定性的把控能力非常薄弱，雖然經(jīng)過充分論證，但最終失敗的案例也很多。

新技術(shù)應(yīng)用帶來的風(fēng)險可以采用系統(tǒng)原型快速迭代、關(guān)鍵技術(shù)POC驗證、行業(yè)專家咨詢、技術(shù)評審、同行成功經(jīng)驗借鑒等方式，確定新技術(shù)應(yīng)用的可行性、技術(shù)路線的可達性、解決方案的針對性等。

4．盲目照搬他人模式

一些國外的著名軟件供應(yīng)商的系統(tǒng)軟件功能強大，性能穩(wěn)定，但想成功借鑒實施尚存在很多不確定因素的制約，如企業(yè)業(yè)務(wù)的特殊性、管理模式的差異、變革的阻力、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同配套、安全合規(guī)性等。實際上，照搬他人模式導(dǎo)致失敗的案例不勝枚舉，業(yè)務(wù)軟件可以安裝使用，企業(yè)精神和管理模式卻不能通過簡單拷貝而建立起來。

研究表明，企業(yè)信息化建設(shè)依托現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式和管理經(jīng)驗，并在此基礎(chǔ)上適當(dāng)創(chuàng)新是成功的關(guān)鍵。引進國外先進技術(shù)不是目的，目的是引進和建立先進的管理理念和管理模式，技術(shù)只是一種使能工具，是為先進管理模式提供服務(wù)的手段。

5．投入產(chǎn)出的風(fēng)險

能效分析是信息化建設(shè)中最難把控的風(fēng)險要素，是項目前期風(fēng)險管控最薄弱的環(huán)節(jié)，也是項目經(jīng)濟性是否成立的前提條件。目前，大多數(shù)企業(yè)都采取簡單、定性、一次性的分析。具體表現(xiàn)為：一是沒有建立量化的成本效益分析模型；二是沒有進行要素變化趨勢分析和多要素耦合分析；三是沒有制定成本精細化動態(tài)管控機制，沒有在項目全生命周期內(nèi)對影響成本和效益的因素實施分析、量化、迭代、反饋，在不確定性消減過程中準確把控能效目標(biāo)，做到對風(fēng)險的精益管控。

可采取的措施包括：建立項目風(fēng)險效率平衡模型，聚焦項目效益目標(biāo)，實施成本管控；不斷進行項目效益細化和量化分析，提高模型預(yù)測的準確性；及時應(yīng)對不確定性要素，對高風(fēng)險要素實施調(diào)整和替代的策略；去掉不增值或高成本環(huán)節(jié)，把復(fù)雜問題簡單化，使項目整體成本和效能匹配最優(yōu)化。

信息化建設(shè)項目風(fēng)險管理是一個圍繞風(fēng)險要素不斷迭代、進化、調(diào)優(yōu)的過程，其中規(guī)劃階段的風(fēng)險評估更為關(guān)鍵。只有以系統(tǒng)工程的理念實施信息化項目的風(fēng)險管理，主動應(yīng)對項目全生命周期面臨的各種風(fēng)險，才能確保項目最終目標(biāo)的實現(xiàn)。▲

徐立新、張碩的單位為中國運載火箭技術(shù)研究院，朱皓然的單位為北京航天測控技術(shù)有限公司