智庫運營應向咨詢公司學什么

周湘智

智庫發展實踐充分證明，智庫間的競爭是研究質量的競爭，也是內部運營機制的競爭。缺乏科學精微的內部治理，再優質的要素資源也難以轉化為高端成果。總體來看，當下我國智庫的運營還較為粗放，運行成本偏高，資源匹配不佳，精益管理待加強，加快實現運營現代化已刻不容緩。

智庫因公益性和公共政策研究的屬性而與咨詢公司邊界分明、不可混同，但商業咨詢公司在長期激烈的市場競爭中，逐漸倒逼出一整套先進的運營體系，對我國智庫運營具有一定的借鑒意義。

學高效精干的運行效率

咨詢公司非常注重診治自己身上的“管理病”。世界頭號咨詢公司麥肯錫的一個重要文化就是“以最快捷的方式，以最少的時間和資源解決工作中遇到的問題”，盡力把客戶付費時間效率最大化。

發展戰略方面，咨詢公司也有著精準明晰的功能定位，“只接受客戶需要并且做自己能做好的業務”。眾多咨詢企業就像蜂巢一樣各安其位，在細分領域各自深耕，“功能專業化、行業專業化與區域專業化”有力支撐了咨詢業開展。

咨詢公司內部始終保持著健康的淘汰率，對運營成本也有很精到的控制。高級咨詢師必須確保咨詢項目的數量和盈利能力。人員的杠桿系數、生產率、利潤計劃、使用利潤的決策等都有專門的評估模型。當前，在員工勞動時間和服務收費標準有限的情況下，紛紛通過創新開發、自我教育、存量整合等來銷售新穎高端服務。

對于智庫來說，要進一步強化功能的主線意識、生存的危機意識、運作的市場意識，盡可能壓縮行政人員編制，切實建立能上能下機制，不斷優化分工協作體系，有力杜絕管理中的“懶、散、弱、窮、亂”。

學內容為王的質量堅守

咨詢界有一句名言：“做出一個咨詢品牌需要一群天才踏踏實實地干上至少20年。”從1998年開始，國際咨詢公司不斷自我加壓，深度踐行“質量管理”，既重視任務合同的獲取，更重視項目實施流程的質量控制，將“自檢、互檢、抽檢”貫穿于服務全過程。

在產品結構上，能夠根據客戶的需求，提供“核心產品+期望產品·增值產品·潛在產品”的“1+3”結構化服務。通過“個性化的服務行為、多樣化的服務過程、定制化的服務結果”，給顧客創造差異化、高附加值、能引起共鳴的優質服務。

在質量約束上，注重用業績提升說話。許多咨詢公司都奉行一個咨詢質量的衡量標準：帶給企業的價值產出必須在咨詢費用的3倍甚至5倍以上。

在服務考核上，咨詢公司也有很高的要求。如北大縱橫員工的績效評價采取360度考核法，由客戶、上級、同事三者對員工的工作能力、工作態度、工作成果打分，獎優罰劣，涇渭分明。

智庫要“把重點放在提高研究質量、推動內容創新上”，必須牢固樹立質量意識，集中精力進行內容建設，以成果導向規范行為與規程，在不斷預測需求、滿足需求、引領需求中凸顯價值。

學客戶至上的服務意識

把服務做到極致，給用戶帶來最大價值是貝恩、普華永道等國際一流咨詢公司堅守的價值觀。貝恩把提高客戶經濟價值作為自己的使命，致力于為客戶擊敗競爭對手和爭取更多的回報率。不少咨詢公司不但能很好地滿足客戶的當務之急，還盡力滿足客戶尚未想到的潛在需求。

為體現對客戶的責任，很多咨詢公司都采用著名的“客戶滿意度模型”來評估。咨詢任務結束后，由用戶按照“咨詢過程無不利影響”“按預算、按時完成咨詢任務”“任務行動承諾兌現”“咨詢報告質量”“交流、支持、指導”“咨詢效果”“達到意外效果”七個層次分別打分，未達到滿意分數將立即整改，直到滿意。這種每一個細節淋漓盡致體現服務的精神，使不少咨詢公司收獲了可靠的顧客忠誠度，“回頭業務”普遍占到總收益的75%～85%。

我國智庫尤其是體制內智庫，要進一步克服身上的“官氣”與“嬌氣”，以為人民做智庫的使命擔當，自覺在提供優質真誠的服務中贏得聲譽，堅決杜絕“忽悠式”簽約、“視察式”調研、“拍腦袋式”研究。

智刃無鋒，何以爭鋒。好的運營機制就是智庫的“鋒”，是智庫從價值鏈低端走向高端的利器。中國智庫背靠政府和體制大背景，具有得天獨厚的條件，再有科學的運營理念與運營技術，我國智庫面貌必將出現脫胎換骨的變化。

（作者單位：湖南省社科院國家治理與公共政策研究中心）