探索導師帶徒和賽馬機制的有效結合

古 玲

(四川華西綠舍建材有限公司, 四川成都 610081)

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探索導師帶徒和賽馬機制的有效結合

古 玲

(四川華西綠舍建材有限公司, 四川成都 610081)

近年來，公司將“導師帶徒”活動作為本單位培養青年人才、打造一流隊伍的有效形式和實施“人才強企計劃”的品牌活動，在培養青年職工成長成才，助推企業生產經營發展中起到了重要的作用。但由于“導師帶徒”工作尚處于初期階段，還存在很多的不足和需要完善的地方。如何創新“導師帶徒”，使之在培養、引導、激勵青年方面發揮出更為積極、實際的成效，成為了本次研究的課題。

國有企業； 青年員工； 人才培養； 企業文化； 創新

“人才資源是第一資源”，青年員工作為企業發展的主力軍和生力軍，思維活躍、精力充沛、求知欲強、富有創新精神。只有青年人才不斷涌現，企業才有可持續發展的美好前景。可以說，青年員工的整體素質，決定了一個企業的未來。由此可見，培養和造就青年人才是一項緊迫且事關全局的戰略性任務，探尋培養青年人才的有效途徑也顯得尤為重要。當前，正值華西綠舍轉型升級的關鍵時期，在公司提出的“1、2、3、4、5”戰略構想中，亟需要大量思想品質優、專業技術精、操作能力強、執行意識好、綜合素質高的優秀青年人才作為有力支撐，而現有的“導師帶徒”進程相對緩慢已不能滿足企業快速發展帶來的人才需求。

1 公司的青年員工情況

(1)人數情況。公司現有在冊職工人數1 297人，其中35歲(含)以下青年員工606人，占46 %，青年已經成為公司發展中一支不可或缺的力量。

(2)學歷情況。近年來，公司接收和引進了大批高等院校的優秀畢業生和優秀青年，形成了青年隊伍中的核心力量。在35歲(含)以下青年員工中，具有大學本科及以上學歷176人，占35歲以下青年員工的 30.10 %，大學專科學歷157人，占27.74 %，中專學歷83人，占14.66 %，中專以下學歷150人，占 26.50 %。學歷結構較為合理，但高層次人員較少。

(3)黨員情況。全公司黨員總人數284人，35歲(含)以下青年員工中，中共黨員人數107人，占黨員總數的37.68 %,其余為共青團員和群眾。

2 現行青年人才培養方式及問題分析

“導師帶徒”作為加快人才培養效果的極其有效的途徑，多年來為企業培養和造就各類人才搭建了平臺。公司雖已開展了幾年“導師帶徒”活動，取得了一定的效果，但由于青年人才成長慢導致企業人力資源與企業發展規模及要求不匹配等瓶頸問題仍持續困擾著我們。今年上半年公司工會聯合公司團委、人力資源部就“導師帶徒”存在的問題進行了專題調研，其存在的問題主要有：一是師徒關系流于形式。有些單位對“導師帶徒”活動已經習以為常，將其當成一種單位必走的形式，往往出現形式大于內容的情況。比如在有些基層單位，將師徒紙協議變成了擺設，簽完后就裝進了資料袋，個別導師沒有按照協議書要求對徒弟進行傳幫帶，個別徒弟也沒有按照協議書要求向師傅討教學習，協議期間技能水平沒有顯著提高；二是有些徒弟經過一年已經出徒轉正，但技能水平和實踐經驗依然缺乏，不能很好地獨立開展工作，但無師傅指導；三是有些師傅不能將其技藝完全傳授給徒弟。師傅不僅僅帶徒弟，還承擔了單位重要的崗位，尤其是生產應急、解決難題方面。因此，有些師傅沒有時間來悉心培養徒弟，有些師傅技術、管理能力強但由于教授徒弟的能力較差無法將自身知識和經驗傾囊傳授；四是有部分徒弟怕吃苦、怕累，未積極主動的開展工作和學習，比下不比上，把心思放其他無關的事務上；五是僅憑“優秀師徒”的選拔作為“導師帶徒”激勵，其作用不強，導致部分師徒認為其可有可無、態度消極，進展緩慢。究其根本，是由于缺乏青年人才激勵機制和評價機制造成的青年員工心理失衡、行為消極。

3 “賽馬機制”引入的可能性

由海爾集團提出的“賽馬機制”，就是指把一些人員放在一定的崗位上進行試用，然后根據試用時的表現來確定其是否是人才，具有公平性、公開性、公正性等基本特點。在“賽馬機制”下，員工不再是等著被安排工作，而是自己計劃安排自己的工作，在一定壓力感的前提下，自律自強，充分發揮自己的聰明才智，從而證明自己的能力與實力，獲得成就感。

公司傳統的“導師帶徒”運用了“伯樂相馬”的原理。通過師傅、部門負責人的主觀判斷決定徒弟優秀與否，然后將其放在合適的崗位上。這種方法選拔人才主要存在以下幾個方面的問題: 第一，從徒弟的角度來說，“相馬”具有被動性，造成徒弟的命運掌握在師傅、部門負責人手中，需要等待他們來識別。最終若未能如愿被識別出進而重用，容易使人才徹底喪失信心，失去工作積極性和進取心。第二，從管理的角度來說，具有過多的主觀性。由于伯樂式選才具有濃厚的個人感覺性，沒有嚴格的制度規范，有較大的主觀性，容易受到個人情感、偏好、知識、經驗等主觀因素的局限。由于上述問題，導致在現實中有些“伯樂”選中的非但不是“千里馬”，反而是“病馬”“劣質馬”。而“賽馬機制”與傳統的“相馬機制”有本質的不同，徒弟的命運掌握在自己的手中，師傅、部門負責人作為伯樂，只要建立一個公開、公平、公正的競爭機制，就能在萬馬奔騰中，使得優秀員工脫穎而出。

面對今年剛入職的25名高校應屆畢業生，公司工會、團委和人力資源部共同組織、下發了《四川華西綠舍建材有限公司高校應屆畢業生培養與考核管理辦法》和《四川華西綠舍建材有限公司導師帶徒活動實施細則(試行)》。通過一系列的規范和程序建立的公平公開公正的競爭機制，開始探索“導師帶徒”和“賽馬機制”的有效結合。給廣大青年員工提供了一個平等競爭的機會，很大程度上提高了青年員工的積極性和緊迫感，使廣大才剛踏出校園的青年了解到，只有奮力工作和學習才能留在公司，使有能力年輕人相信并且能夠通過公平競爭來獲得自己所向往崗位，而甘于平庸、不求創新的就會被淘汰。所以青年員工會盡力提高自己的業務水平和工作能力從而實現自身的價值和目標需求。這種“賽”的機制打破了傳統的伯樂相馬的管理理念，逐步形成了一種激勵文化，增強了企業的可持續發展能力；這種“賽”的平臺，除了提供轉正、定級這些基本的物質條件之外，還能滿足員工的自我實現需要，使員工充分體會到了自主性，成就感和自律感，降低了人才流失率；這種“賽”的機制，多側面，多角度的營造了整個人才隊伍的競爭氛圍，促進了“賽馬機制”的推廣運用。

探尋“導師帶徒”與“賽馬機制”的有效結合，就是指建立青年人才激勵機制和評價機制。目前，華西綠舍公司工會結合各單位的情況，進行前期試點。通過“導師帶徒”一階段的走訪情況，2015年公司“導師帶徒”活動開展效果顯著。建立了師徒檔案跟蹤管理考核，主要從4個方面進行嚴格考核：一是查看文字記錄，主要查看師徒們在《師帶徒工作周記》的填寫內容及其他書面材料，了解導師帶徒活動情況；二是通過召開階段考評會，通過領導、部門負責人、師傅出題，徒弟現場答辯的形式了解“導師帶徒”的實際效果；三是向師傅、部門/單位負責人、團組織發放評分表，進行考核評分，其內容包括組織紀律、工作態度、業務技能、協調溝通等方面；四是跟蹤各階段培養計劃的實施情況。若考核不合格，將與其解除合同，師傅也將被取消津貼的發放；若考核為合格，將與師徒雙方進行談話，對現階段雙方存在的問題提出整改意見；若考核為優秀，公司及時辦理轉正手續，通報表揚，并在其確定崗位工資時自動上調一級。特別優秀的師傅除公司團委予以表彰外，公司行政還會進行特別獎勵。通過“末位淘汰”和“競爭優秀”在青年員工中行成了“賽”的氛圍。改變了以往“導師帶徒”的師徒間的形式化和青年員工消極工作、“平穩渡日”的消極心態。此次“導師帶徒”的創新從一開始便得到了各級黨政的大力支持。

4 如何將導師帶徒和賽馬機制進行有效結合

(1)建立良好的溝通機制，確立共同愿景，讓管理層與青年實現充分溝通。一是要結合實際建立領導與青年交流溝通制度；二是要聯合各有關職能部門為溝通機制的運轉創造條件；三是要積極拓展溝通的有效手段，暢通交流渠道，創新交流方法。充分運用適合于青年特點的現代傳媒手段，在網上建立書記信箱、領導熱線，開發青年人才大家談微信交流園地，嘗試讓不同部門的青年一起交流，或讓青年在網上與領導交流。既可增進各部門青年之間的了解，又讓基層青年有機會與各有關職能部門的領導進行交流。

(2)建立科學的評估機制，量化人才標準，為青年人才發展做好參謀。一是成立由相關職能部門、人力資源部門、工會、團委等相關部門為主要成員的青年職業生涯領導小組，根據本單位的青年需求和成才愿望，有重點、分層次地為他們提供鍛煉、提高、展示自我的環境和舞臺，做到上下聯動；二是針對企業實際，由相關職能部門、人力資源部門、工會、團委等牽頭成立青年人才評估部門，制定科學、合理的青年人才相關指標體系，規范評估程序；三是根據行業內各專項青年人才指標逐步細化本單位對青年人才的評估標準，逐步推行青年人才評估制度，通過評估合理界定人才，挖掘青年員工潛力，幫助其建立職業規劃；四是青年人才的培養要堅持動態管理的原則，突出改善知識(專業)結構、年齡結構和分布結構等，要結合不同性質單位的實際，重點加強對具有本單位主體專業工作經歷和背景的青年人才的培養，對于新參加工作的研究生及以上學歷中的優秀人才，也要適當地加以培養和鍛煉，建立后備青年人才信息庫，不斷完善后備青年人才的管理辦法，保持一支數量充足、結構合理的青年人才隊伍。

(3)建立有效的激勵機制，優化資源配置，為青年提供充分發揮才能的空間。通過 多種手段并舉，使榮譽、待遇、職務晉升、培訓機會等向有潛力、德才兼備的青年配置，實現激勵青年的作用。一是要豐富精神激勵手段。提倡對青年取得的成績進行當面肯定與口頭激勵，建立良好的工作氛圍，使青年振奮精神，努力成長成才；二是適應新形勢發展需要，注重開展形式多樣的培訓。重點突出能力訓練，切實加強青年人才的培養，進一步提高青年人才的綜合能力；三是要著眼于黨政需要，著眼于企業改革發展的需要，進一步做好推薦優秀青年人才做生產和工作(業務)骨干的工作，積極探索更為多樣、更加有效的舉薦人才的方式，使更多的青年人才通過組織的推薦走上更加重要的工作崗位，及時得到發現和使用；四是要加大對青年干部的選拔力度。加強對青年工作環境、設備等硬件設施提供投入，充分發揮“導師帶徒”的作用，實現“教、傳、幫、帶”的倍增效應。對具有一定學歷且成績突出的青年人才可以破格升職。

(4)堅持培養青年人才與服務青年人才的有機結合，營造有利于青年人才成長的良好環境，吸引、留住青年人才。一是要積極創造服務青年人才的有效載體，使服務青年人才有形化、企業化、社會化，逐步構建與建立現代企業制度相適應的服務青年人才的體系；二是要營造有利于青年人才成長的良好環境。要大力宣傳青年成才典型，帶動更多的有真才實學的青年人才不斷涌現。

5 結束語

“導師帶徒”與“賽馬機制”的有效結合，將大大加快青年的成長速度，提高青年員工潛能開發度，為整個人才隊伍帶來勃勃生機，促進全體員工不斷創新。通過賽馬機制，搭建一個新平臺，讓每一位青年都能發揮自己的能量，展現自己的才華，使企業充滿著朝氣與活力。

[1] 顧家瑞.引入賽馬機制讓人才脫穎而出[J].成才之路, 2011(34).

[2] 康媛璐.簡析海爾集團賽馬式人事管理制度對員工的激勵效應[J].經營管理者,2011(12).

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[定稿日期]2016-05-11