金偉竹做書店：執“一”不二

王諍

4月23日，第二十二個世界讀書日即將到來。這個節日來源于西班牙加泰羅尼亞地區的一個傳說：美麗的公主被惡龍困于深山，勇士喬治只身戰勝惡龍，解救了公主；公主回贈給喬治的禮物是一本書。從此書成為膽識和力量的象征。同樣取材于神話故事的典故，近些年在書店業風生水起的西西弗也在今年年初于京城開辟了首家書店，完成了京滬深廣的布局滿貫。在西西弗書店董事長金偉竹看來，培養公眾閱讀習慣與自己的生意經是并行不悖的一樁事體，“現在來講，就算是把教材教輔全都加起來也就1000來億，還不如華為的幾分之一，整個行業加起來就是這樣了。刨除這一半，圖書產業只有500來億，平均到14億人的身上，人均購書還不到一本，這說明中國當下大眾的閱讀量有多低，也說明這個行業才剛剛起步。西西弗講大乘精神，我們不會走一個小眾的路線。”他說。

“京城臘月天，翻書賀新年”2017年1月1日，西西弗書店官方微信號用一張冬雪飄飛下的故宮即景吹響了進軍京城的號角——北京藍色港灣店，1月13日溫情啟幕。在這篇言辭俏皮的微信推文中，西西弗笑言自己“即將成為朝陽區群眾，感到十分緊張”，“老北京有句話，叫‘做人得有些講究，‘講究一詞用來形容一個人生活得體自律、做事周到有原則。希望西西弗書店也能成為京城墻根兒大家茶余飯后談起，那個‘看上去像是個能講究的人”。

實體經濟舉步維艱，實體書店乍暖還寒之際，一家“講究”的書店開張能成為京城商圈和文化界俱相關注事體，此間難能恐怕當世之內也只有西西弗可為。這家于1993年第一批民營書店潮里起家的書店從遵義創業，漸次擴張到貴州，之后十多年間都專注在西南一隅發展，并成為當地讀書人群落中頗具向心力的所在?！氨嘲?，存吧；站著太累，坐吧；買了太貴，抄吧；您有意見，提吧。”這句店內張貼的字條，令不少“陰立、白坐”慣了的寒門士子暖心從容，堪為早期人文書店探索公共空間的剖白和心曲。

西西弗是古希臘神話中的人物，由于得罪了諸神，獲罪將巨石推到山頂。然而，每當他用盡全力將巨石推抵巔峰，巨石就會從他的手中滑落，滾到山底……西西弗只好下山重新再行推舉，如此周而復始，陷入永無止息的苦役循環。上世紀五十年代，法國作家加繆以此意象為題，著述名篇《西西弗的神話》揭示存在主義的悖謬與荒蕪。書中有一句話，“生存本身就是對荒誕最有力的反抗。”正好觀照這家當初在理想主義沉淪下催生出的書店的旨趣，它不再做盜火的普羅米修斯，只想做一個砥礪自我精神的受難者。

事情的改變發生在本世紀初頭十年的末梢。2008年，西西弗書店入駐重慶。彼時沒有人能想象這標志著西西弗跨省擴張的第一步，竟然成了延續至今路越走越寬的步步為營：近十年來，西西弗先后進駐珠三角、長三角、東北及華北地區，70余家連鎖書店遍布超過30個城市，取得了驚人商業成功！如果返回頭再去回憶當年那由黔入渝的第一步，任何人都會給這一逆勢上揚的成功多加幾個感嘆號——那幾年，伴隨著當當網意氣風發的紐交所敲鐘聲的（2010年），是實體書店業的哀鴻遍野：2010年1月，全國最大的民營書店第三極書局停業；2011年6月，擁有16年歷史的民營學術書店風入松書店停業； 2011年10月，號稱擁有全國最大連鎖渠道的民營連鎖書店光合作用書房也關張歇業……翻看彼時的新聞，不獨國內書店歇業，域外知名連鎖書店也紛紛申請破產保護；不獨民營書店舉步維艱，多個城市的新華書店竟然也要搬離繁華地段，過上了寄人籬下的日子。

僅僅用了八年的時間，且是在實體書店整體萎靡的八年間，西西弗一口氣開了六十多家書店，且拓展速度絲毫沒有放慢的意思，僅北京一地，1月13日開張的藍色港灣店只是序曲，今年還要有四家書店在京城開業?！耙磺袀ゴ蟮男袆雍退枷耄加幸粋€微不足道的開始。”加繆昔年在書中為數不多的雞湯，之于現如今的西西弗書店，終于變成了一句兌現了的美麗預言。

步入藍色港灣店，英國綠與磚紅色構成了書店門臉的主色調，而關于圖書擺放分類與導引的“微創新”則讓人想起了那句西諺：魔鬼出自細節。

早就聽聞西西弗書店特別關注讀者“路感”，一看之下果不其然：書店的地面上有著十個主題區的分類動線指引。比方說，沿著白色主干線進入第6區，這里是歷史文化的分類區，腳下有這樣一句中英文雙語的話：在傳統中追尋智慧。除此而外，展臺的設計也充分體現了以人為本的理念，三層的高度是以一個普通身高的讀者以最舒服的姿勢抬起手臂能夠觸及的高度而設；書架間的過道間距則以兩個人并道而行不至擦蹭，又不顯得疏遠為宜。而每個書架又皆可移動，在舉辦講座和對談等文化活動時，將書架移動到書店另一側，一個容納百人就坐的場子瞬間就像變魔術般出現在眾人眼前。至于動線設計西西弗董事長金偉竹先生告訴筆者，“這是我們富有特色的一個設計，我把賣場做成十大主題，這就要談到圖書分類，過去傳統書店用中圖法分類，但是西西弗在分類方面早已不再用中圖法，它只適用于圖書館的分類。作為書店更多地是面對顧客，他們需要指引，需要感性的主題指導方式，從而明白自己想看哪些書，做哪些事，西西弗的分類是基于這樣的一個思考?！?/p>

思考，是西西弗書店成功擴張的關鍵，更是當家人金偉竹的特質之一。這位董事長生在東北、長在山東，成年后游歷過深圳和越南河內，做過金融、炒過期貨——在他執掌西西弗書店之前，最為傳奇的經歷是閉關在家一面相“妻”教子，一面研讀佛法整整七年?，F居重慶，隨著今年書店要在全國擴張超過百家目標的構建，業已成為馬不停蹄的“空中飛人”。在他身上既有著北方人的豪爽，也有著碼頭文化熏染下精明與干練；他有著領軍人善于號召與鼓動的外向外場，也有著老僧入定般的沉郁和靜寂。在畫家朋友汪意豐看來，他是個酒桌上從不過三兩的君子，因此送號“金三兩”給他；而在另一些朋友看來，他自從2007年入主西西弗后，一手建構的書店帝國則與當年遵義起家的“精神家園”相去甚遠，因此給了他一個出世任事“不二和尚”的諢號。

坐在藍色港灣書店的咖啡區，把這些說給金偉竹聽，金董事長哈哈大笑，顯然這些名實之辯在他看來絲毫不以為意，“‘生存本身就是對荒誕最有力的反抗?？傄然钕氯ゲ耪劦玫狡渌＿@些年西西弗變在業態，但我們的‘slogan：參與構成本地精神生活，引導推動大眾精品閱讀，我們存在的價值始終沒有變過。”

Q&A Q=《北京青年》周刊 A=金偉竹

“給我立錐之地我必綻放光芒”

Q：一開始的話題還是要說說你這個人，很多人都對你加盟西西弗書店之前的經歷很好奇，頗多傳奇色彩。

A： 嚴格意義上講，我從小就不是一個好學生，從學校結業后還做過酒店門童。那段經歷讓我意識到了人間財富的力量，比如我曾以一個服務生的身份接待過邵逸夫先生，我看到的不僅是他前呼后擁的光鮮，還看到了他用手中的財富來內地大學修建逸夫樓的善舉。

年輕人想要出人頭地是人之常情，那時我總對自己說給我立錐之地我必綻放光芒，在這之后我還去了越南、香港倒騰生意，1999年的時候我去深圳做金融，一開始還比較順利，之后卻又是慘敗?？偨Y我的青春歲月，兩個字，就是折騰。

Q：但你終究成為了一名做書的儒商。我們談談從小到大，特別是人生困頓的時期書籍和你的緣分。

A：從小，書給我們家帶來的都是痛苦。這話怎么說？父親是老三屆，因為“歷史問題”很長一段時期翻不了身，但他又是個嗜書如命的書蟲，家里那點錢全買書了，為這事我爺爺和他鬧，甚至把他的書都燒了，沒用。結婚后便是母親同他起爭執。父親其實是個詩人，他愛寫詩歌，從我六歲起就要雷打不動地背誦唐詩宋詞，背不出那是要打板子的?，F在我跟母親開玩笑還會說，您看當初不讓我爸買書，現在兒子我賣書去了（笑）。

青年時期的挫折讓我終于有一天埋頭在書中找原因求解答，我反對多讀書而不求甚解，書只有讀到自己肚子里才是你自己的，比如我看《曾國藩家書》既是對個人青春期反叛的匡正也是一種修持。1999年之后，我“閉關”7年，只為研究佛學，甚至差點出家。當時打開一部《佛教史》，佛陀所說的四諦“苦集滅道”，一下子就讓我在彼時的心境下有所頓悟。

Q：個人信仰的事情我們不做評價，我很想知道佛經如何影響到了你的經營理念？

A：佛家在譯經的時候如果不能用語言去形容它，就保留它原有梵文的發音。比如“智慧”，很難用語言去高度概括它，所以只能用音譯為“般若”。佛學的東西在我看還是一個開啟心智的問題，即便是佛學智慧與商業經營這一對看似違和的事物，也可以做到不即不離、相反相成：文化的平臺可以帶來商業的機會，商業的機會又反哺文化的平臺。

現在對于佛教我更是采取的是一個“與時俱進”的觀點，我更愿意把佛教的東西轉化到現實當中來看，作為一個凡夫，你不可能不“執”，但是我們過去“執”的東西太多了，你總要用一“執”去代替萬執，那你這個人就行了。所以說“執”也是表示的一種程度關系，執肯定是每個人都有，但是要看你到什么程度，比如說你想當首富，但是可以把它放在一個遠的地方，像一條線一樣牽著你走，你要執的是你眼前的這些事，千里之行始于足下。人生有無常性，還有因果性，每一步要怎么走是每個人自己的問題。作為一名居士，最大的修行就是“歷境煉心”，因為入世出世本來無二，又何來分別？

Q：你提到了商業和文化的關系，盡管文化產業提了很多年了，但這對關系在許多人看來依舊是無法調和的，你的選擇是一種折中主義嗎？

A： 我剛到西西弗的時候曾經講過一句話，商業和文化是矛與盾的關系，還是兩條腿的關系，我談過這個觀點，但是因為佛學思想告訴我世間沒有任何一個事物是絕對的，而在于每一個人看待事物的高度和格局，即是對事物理解深度的問題，不是客體的問題而是你自己的主體要怎么樣去思考的問題。所以我認為商業和文化不是矛盾的，文化給商業一個表現的機會，商業做大了帶來的是文化水平更大的升級，是這樣的一種關系，我當時是這樣看的。

“喝杯咖啡、看看書是一種生活方式與情調”

Q：回到這八年，也就是你在西西弗成功的八年，據說當初你并不是很情愿接手這一職務？

A：哈哈，人在家久了都有惰性，當初來到西西弗也是親戚請托。2007年過了春節我就拎著箱子去了貴州，當時剛做父親，想家想孩子，箱子里的衣服都不往外拿，感覺隨時隨地都要收拾箱子走……但人的命運有時就是這么神奇，接手西西弗的時候，運營狀況非常不好，我也是初生牛犢不怕虎，看到這種局面我當時就有一個口號，寧可坐那兒等死不如出去找死！2008年第一家省外店開在重慶，一開始的推廣非常艱難，我們甚至做過去綠地里插牌牌的事兒，“愛護花草，西西弗書店。”也做過打折促銷的鉅惠活動。

Q：對于你的成功，很多人嘖嘖稱奇的是：你在實體書店最不好的時候硬是把連鎖書店開得如此紅火，這其中的奧秘在你看來是什么？

A：你必須在游泳池里學游泳，因為在岸上永遠也看不會。2008-2011年實體書店最艱苦的3年，但卻是西西弗發展最為快速的3年。當時的困境就是中國高成本時代的到來，書店的死亡大都是由于成本原因，再加上網絡時代的到來對傳統市場的沖擊，而傳統實體書店本身卻又不是以現代企業形態出現的，總之是外因和內因疊加在一起，為傳統書店的生存造成了重重的困境。西西弗也是傳統行業里的一員，我們自然要思變，要創建一種全新的文化與商業形態?？梢哉f從進駐重慶的第一天起，我們已經完成了從1.0-2.0的轉型，獨創出“物理書店+閱讀體驗+書友會+信息交流”的平臺，店內配備了免費閱讀區、自營品牌咖啡等，即使顧客沒有買書的想法也能因其他因素讓他們留下來。

Q：你提到了網購因素，也提到了閱讀體驗，對于那些只在書店看書，回家網購書的人，西西弗有何看法？

A：從市場來看的話，有“讀”才有“買”，你站在書店里讀十本買一本，那也是生意。而且西西弗二十四年來為讀者服務的遵旨沒有變，我們的店員不會因為讀者買不起書而另眼相待，在這個情懷爛大街的年月，我們推動大眾閱讀的初心還是在的。做生意是要在商言商，但更要保持一個開放的心態。大部分圖書的價格在三十多塊，即便互聯網有折扣也不過能吸引一些對價格敏感的購買者，在城市中產階層看來到書店喝杯咖啡、看看書是一種生活方式與情調，對于真正有消費力的人來說還是第一時間想要得到自己感興趣的圖書。

Q：與讀者面對面的互動活動是線上虛擬世界代替不了的，在西西弗我們看到了更大更舒適的咖啡區。

A：2001年，西西弗尚在貴陽的時候便開創了在“書店內開咖啡館”的先河。在業內我們很早就意識到做活動的重要性，今年的規劃是要做1000多場活動，各地都有專人溝通資源來辦活動。西西弗的書店活動范圍很廣，我們不僅做學術活動，也不會動不動就是名人見面會，我們既然要參與構建本地精神生活，就要真正在生活二字上做文章，要針對生活的主題去給我的讀者一些很親切的互動，譬如說我們去談旅游，找一些著名的驢友，開展這樣互動性很強的活動，我會更注重一些接地氣的主題。

“西西弗不謀求資本催化，IPO上市我們從來沒想過”

Q：你曾分析過“如果門店租金占到成本的比例達到20%以上，基本就要虧本！”而西西弗的這一比例卻能嚴格控制在10%以下，甚至能免租！據說西西弗2014年在深圳萬象城開的店就是免租的，你是怎么做到的？

A：因為傳統的商場為了順應人由基礎消費、物質消費轉向高端消費、精神消費的發展趨勢，必然由傳統的百貨形態向復合形態——也就是“shopping mall”——過渡，傳統實體書店也必將隨之融入這樣一種全面的復合形態。但實體書店畢竟具有特殊的文化屬性，無法承受高水準的商業租金，一個大型“shopping mall”，本來就應該向不同屬性的經營主體收取差異化的租金。西西弗書店根據自己的特性，憑借自己的品牌價值，自然能夠換取比較低的租金成本。其實我們在重慶開的第一家2.0 PARK店便是同商業地產合作的結果，商業也需要我們來豐富業態，這是一種合作共生的關系，從2009年開始，西西弗書店的選址都在大型商超和購物中心。

Q：在外省擴張的過程中，我很想聽你談談在上海、北京開店的經歷，這兩個地方都有自己的文化圈子和性格鮮明的城市格調，作為一名“外來者”如何安身立命？

A： 2015年上海店的裝修充分體現海派特色。英倫風格的櫥窗里擺放著百代唱片、老上海月份牌美女圖、飛人牌老式縫紉機等復古裝飾?？梢哉f這家店是西西弗書店2.0版本的最高版。在產品運營性和互動性上，也和以往有所不同。再一個在我的思路里，提出了“買手”的概念，這是時尚業的名詞，西西弗倡導大眾精品閱讀，圖書選取比例是10%，也就是每年從30萬本出版物中篩選3萬本?！百I手團隊”也是背后功臣之一，他們專門負責根據各個門店讀者的興趣點來選書。

北京首店的開幕就更不用提了，這對我們自然是有里程碑意義的，至此西西弗完成北上廣深的布局滿貫，四個團隊可以打麻將了（笑）。具體的這家店地處使館區和熱鬧商圈，進口原版圖書占比要高于其他西西弗書店。針對家庭出行、孩子多的情況，生活類、兒童類讀物也相對多一些。

Q：西西弗已經進入到快速擴張的時期，但三十多年中國當代商業史上快速擴張招致問題甚至衰敗，我想你就此一定有深入的研判與思考。

A：外界的擔心和疑慮一直都會存在，我們要做的是做好自己的事，西西弗現在是全國唯一一家具備團隊能力和體系能力的書店企業，品牌已經打造出來，在商業上的競爭優勢相當高，所以可以得到物業等各方面條件很好的商業機會，再加上商業運營，周轉率很高，庫存基本能消化?，F在西西弗的確在發展期，開店很快，但剛才說了，我們整個團隊提前做好了功課、有比較強的駕馭能力，這個準備功課在行業內沒人做過的。

我在西西弗的第一大角色是首席課題官，就是做這些準備功課。當然，2016年我們開出了三十多家店，今年要開四十多家，剛剛投入進去，稍微有一點點緊張，但很快隨著影響力起來，庫存和成本就消化掉了。西西弗未來的市場會很大，到2016年年底我們的銷售已經達到三億規模了，預計到今年年底將超過五億。

回應當下很多對于西西弗發展的一個問題，就是西西弗不謀求資本催化，IPO上市我們從來沒想過。只是把西西弗當作課題實驗工廠來推動發展。按自己的研究能力一步一步推動改進。

近六年我們做了300多個課題，建立了“三大控”數控模型，建立了十九個細分專業中心系統。完成了，業務體系，管理體系，團隊體系這三大體系的閉合。通過不斷的完善，2017年，我們還是穩健中發展，監控中調整經營，完成西西弗現代企業管理的徹底轉型。強調團隊成長的成熟度。啟動西西弗以客群服務互動為核心的3.0模型的創新。2017年我們預計開新店量比2016年的31家新店就多11家，達到42家。2017年總店量達到112家。“過百家店，沖五億關?！?/p>

Q：關于以客群服務互動為核心的3.0模型的創新，能否再具體談談？

A： 我們有三層體驗，分別是以物理空間體驗為基礎，以產品運營體驗為核心，以服務互動體驗為增量。在3.0的時候我們要和我們的讀者加深互動性，西西弗要去建立自己的平臺，要打通我們整個的平臺資源關系，包括內外資源，打通我們整個的內部體系的資源關系，然后建立這樣的一個整合平臺關系，包括我們的會員、市場整個聯動起來，建立一個生態關系，這個3.0的概念是這樣的。我就是要深度挖掘我的讀者的需求，服務的、文化互動的，方方面面。有可能我的一個店會對應一個虛擬店。