電子商務商業生態圈研究

盧柳娣

摘要：21世紀，傳統的商業模式面臨著新的商業模式的挑戰，商業創新的理念不斷深入人心，并有越來越多的中小型企業用其自身行動來證明此理念。在眾多的改革實踐中，有這樣一些群體，他們通過與眾不同的方式來構建屬于自己的商業生態圈，構建屬于自己的商業帝國：這里就以阿里巴巴為代表的創新型商業生態圈，在自己的戰略布局下不斷創新新產品，成為中國目前最大的電子商務公司。下面就阿里巴巴的商業生態圈的構建的意圖和阿里巴巴的目前存在的困境進行幾點分析。

關鍵詞：阿里巴巴；電子商務；商業生態圈；戰略意圖；困境分析

阿里巴巴集團成立于1999年，總部位于中國杭州，中國大陸超過30個城市設有銷售中心。是中國最大的電子商務公司，也是全球電子商務的領先者。到2010年上半年已擁有多家子公司。阿里巴巴旗下的業務群現主要有淘寶網、支付寶、阿里軟件、阿里媽媽等。阿里巴巴集團作為國內最大、全球領先的電子商務服務企業。從1999年創立至今短短十余年時間就形成現有規模，各項業務均排名行業第一，這些業績的取得都源于阿里巴巴集團對發展戰略的高度重視。

一、阿里巴巴的戰略愿景

阿里巴巴的戰略愿景可以從三方面理解：第一，要持續發展102年，打造跨越三個世紀的世界名企；第二，要成為全球十大網站之一；第三，讓天下沒有難做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴。阿里巴巴的愿景宏大高遠，為打造生態圈提供了原始動力，特別是“讓天下沒有難做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴”，非常具有指導意義，使得阿里巴巴集團從內心深處全方位思索如何實現這一目標，正是在這一具有指導意義的戰略愿景下，阿里巴巴上路了?？v觀阿里巴巴的發展歷程，脈絡清晰，短短幾年時間已經完成了戰略布局，業務涵蓋B2B、C2C、軟件服務、在線支付、搜索引擎、網絡廣告六個大領域。整個發展過程，橫向一體和縱向一體齊頭并進，戰略清晰，一步步夯實了阿里巴巴的市場基礎。

二、阿里巴巴的商業生態圈構建過程

（一）投入期。

首先，阿里巴巴集團在B2B業務做大做強的基礎上，充分挖掘資源價值，并充分分析市場環境，果斷進入C2C領域。而在于eBay的競爭中，依靠免費策略和正確的營銷策略，獲得了巨大的市場份額。如今淘寶網正朝著“商業零售帝國”的目標進發。他曾總結了阿里巴巴的三步走，即相遇（meet）、工作（work）、生活（live）在阿里巴巴。

（二）成長期。

2007年初，阿里軟件將之前分屬淘寶網和阿里巴巴的“淘寶旺旺”和“貿易通”統一為“阿里旺旺”。此后，阿里巴巴開始嘗試打破傳統中小企業的功能定位。從阿里軟件入手，把電子商務延伸到中小企業內部，提供電子商務營銷工具、客戶管理、進銷存+財務、供應鏈管理等軟件工具，憑借日益強大的中小企業群拉入阿里巴巴平臺之中。選擇做自己最擅長的屬于電子商務核心的功能，其他的都將由第三方提供，為此，阿里巴巴與微軟、建行和思科等簽署了戰略合作，一起進行電子商務、企業管理、金融、辦公自動化和企業通訊等在線服務的研發和部署。借此培育出一個商務氛圍濃厚、商業服務種類繁多、產業鏈和價值鏈完整聯動的生態系統。

（三）成熟期。

在阿里巴巴主辦的第四屆網商大會上，馬云淡化了之前的Work at Alibaba（三步走的第二步）概念，開始大談“生態系統”。上市后不久，阿里巴巴正式推出第一個企業社會責任報告。報告指出，企業的社會責任應內生于商業模式，并與企業發展戰略融為一體。顯然，這次社會責任報告實際上是阿里巴巴協同最廣泛的合作伙伴，共同構建和完善電子商務的基礎設施，共同培育一個開放、協同、繁榮的電子商務生態系統戰略的一次集中闡述。

（四）商業生態圈的構成。

據IDC 2008年對阿里巴巴的商業生態分析，阿里巴巴集團包括阿里巴巴 B2B、淘寶網、支付寶、阿里軟件和雅虎口碑5家公司，每一家公司都以服務為核心，其服務能力延伸至電子商務的多個環節。阿里巴巴集團及其下屬的各家公司利用其在電子商務服務上的經驗和對網商群體的理解，與眾多合作機構，如銀行、物流、保險、IT企業、營銷機構等，共同為網商提供了完善的服務。這種以阿里巴巴平臺為核心的電子商務商業生態可以分為三個部分：

1.核心層。

主要包括阿里巴巴集團的各子公司，如：阿里巴巴B2B、淘寶網、支付寶、雅虎口碑、阿里軟件，以及阿里巴巴集團的客戶與用戶（中小企業、創業者、消費者）。

2.擴展層。

主要包括與電子商務交易相關的金融支付機構、物流公司、認證、IT企業、營銷機構等，它們為電子商務交易提供支撐服務，促進電子商務交易的順利完成。

3.相關層。

主要包括與電子商務交易相關的政府主管部門、行業協會組織、教育機構，飲食部門，旅游部門和科研機構等。

三、阿里巴巴的發展戰略的困境分析

（一）淘寶生態惡化，商業結構跟不上消費升級。

目前，淘寶網的消費結構正趨于飽和狀態，逐步被唯品會和京東等網站替代，消費者水平提高，天貓商場面臨的壓力也前所未有，“雙十一”促銷也慢慢淡去勢頭，每年的網上促銷活動也在增加，淘寶網的商業結構急需作出戰略調整。

（二）網上產品細分化，阿里不可一網打盡。

自從阿里巴巴打開網上零售業的大門后，網上商品開始日益豐富，經營的網站也各有秋千，阿里巴巴旗下的淘寶網是網上最大的零售業網站也慢慢出現危機，成功細分出來的天貓商城也面臨著京東、唯品會、蘇寧等各大網站的競爭壓力。競爭者為了占得一份市場份額也各出奇招，比如，京東物流配送服務快捷一流，唯品會的商品有品質保證等等。相比下天貓商城也應該樹立自身優勢，不單單只是每年的“雙十一”、“雙十二”這些容易被模仿和取代的大眾消費活動。

（三）產品質量把關不嚴，物流服務有待提高。

每年雙十一都會為阿里巴巴集團創造不少的收益，但收益背后也存在不少問題，產品質量不過關，物流速度慢，售后服務差，支付結算安全隱患等問題，正所謂，“林子大了什么鳥都有”。阿里集團在追求自身利益的同時，也應該思考下存在的商業危機。

參考文獻：

[1]王鑫，王華新.供需失調使電子商務專業陷入就業困境[J].山西財經大學學報，2011（4）：252-253.

[2]沈建苗.移動電子商務十大趨勢[J].互聯網周刊，2001，9：10.

[3]江遠濤.商業生態圈-互聯網時代.構建互贏共生的商業生態模式管理。