深入開(kāi)展耗查分析，指標(biāo)對(duì)標(biāo)再創(chuàng)新，機(jī)組提質(zhì)再增效
——暨勝利發(fā)電廠持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理

（勝利石油管理局勝利發(fā)電廠，山東東營(yíng) 257000）

1　現(xiàn)狀

電力行業(yè)普遍具有資金、設(shè)備、技術(shù)和管理密集，產(chǎn)銷一條龍的營(yíng)銷特點(diǎn)，更是一個(gè)產(chǎn)品無(wú)法儲(chǔ)存、質(zhì)量相同、大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的行業(yè)。鑒于電力行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈性，發(fā)電企業(yè)優(yōu)先奉行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，其管理者追求的是以低成本戰(zhàn)略保持行業(yè)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，更加積極健康地發(fā)展。電力企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益來(lái)源于低成本，成本不但是生產(chǎn)量的函數(shù)，還是一個(gè)成本管控水平的函數(shù)。成本管控的目的就是把低成本的理念融入到整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)過(guò)程當(dāng)中去，將其滲透到整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)乃至每一名職工身上，真真正正地將每個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的成本降到最低。

2　具體做法

2.1　找準(zhǔn)效益平衡點(diǎn)，優(yōu)化運(yùn)行流程，繪出熱電效益拋物線

勝利發(fā)電廠一期機(jī)組屬于企業(yè)自備機(jī)組，與二期省網(wǎng)統(tǒng)調(diào)機(jī)組相比，發(fā)電指標(biāo)不受限。因此，一期每多發(fā)一度電就能為勝利油田減少一度電的外購(gòu)電成本。每到供暖季，勝利發(fā)電廠實(shí)行的都是“一期多發(fā)電、二期多供熱”的生產(chǎn)組織策略。這種做法，不但可以滿足勝利油田的用電供熱需求，又可以降低發(fā)電成本，已經(jīng)沿用了很多年。

去年11月，這條“鐵律”被推翻——電廠工作人員從微末端倪中發(fā)現(xiàn)發(fā)電供熱效益拋物線，一期機(jī)組多發(fā)電、二期多供熱不一定效益最佳。轉(zhuǎn)變從一個(gè)蝶閥開(kāi)始。

過(guò)去供熱以二期機(jī)組為主，造成兩期機(jī)組都未能實(shí)現(xiàn)效益最優(yōu)化，尤其是二期過(guò)多蒸汽用于供熱時(shí)，導(dǎo)致發(fā)電蒸汽品質(zhì)下降；同時(shí)，一期機(jī)組煤耗也居高不下。寒冬期勝利發(fā)電廠大力推行低成本發(fā)展戰(zhàn)略，在面對(duì)過(guò)去實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)策略里還有沒(méi)有潛力可挖的問(wèn)題上積極思考行動(dòng)，連續(xù)一個(gè)多星期，電廠技術(shù)人員利用廠信息一體化平臺(tái)，搜集主汽溫度、抽氣量、發(fā)電量等近千項(xiàng)數(shù)據(jù)，繪制出發(fā)電供熱效益拋物線。試驗(yàn)顯示，一臺(tái)機(jī)組不抽蒸汽供熱，另一臺(tái)機(jī)組每小時(shí)抽220噸蒸汽的情況下，兩臺(tái)機(jī)組發(fā)電功率為39.7萬(wàn)千瓦；而兩臺(tái)機(jī)組每小時(shí)同時(shí)抽取114噸蒸汽用于供熱情況下，發(fā)電功率達(dá)40.8萬(wàn)千瓦。幾經(jīng)試驗(yàn)，他們找到發(fā)電效益和降低煤耗之間的平衡點(diǎn)：每臺(tái)機(jī)組每小時(shí)抽取100噸蒸汽用于供熱。繼而，繪制出最佳的發(fā)電供熱效益拋物線：一期機(jī)組在滿足油田用電前提下，按最佳拋物線提供供熱，實(shí)現(xiàn)效益最大化；其余熱需由二期機(jī)組提供，同時(shí)也減少二期機(jī)組供熱蒸汽量，向最佳效益拋物線靠攏，發(fā)電量也有所增加，這是一個(gè)雙贏的舉措。一個(gè)供暖季就給電廠增加了200多萬(wàn)元的效益。

2.2　以安全運(yùn)行效益為前提，采用新冷卻系統(tǒng)，打破冷卻記錄，縮短機(jī)組檢修時(shí)間保運(yùn)行

操作有一定的風(fēng)險(xiǎn)，一旦有閃失，就會(huì)對(duì)整個(gè)機(jī)組的安全運(yùn)行產(chǎn)生影響，輕則機(jī)組跳閘，甚至還有可能造成汽輪機(jī)水沖擊的嚴(yán)重事故。單元長(zhǎng)對(duì)操作要把好關(guān)，同時(shí)跟機(jī)組長(zhǎng)、主值著重分析操作當(dāng)中的危險(xiǎn)點(diǎn)和注意事項(xiàng)，準(zhǔn)備妥當(dāng)后，僅一個(gè)多小時(shí)的時(shí)間配合工作就已一切就緒。

緊張的操作即將開(kāi)始：隨著第一道100度水的注入，高溫加熱器內(nèi)的溫度開(kāi)始下降，為了防止過(guò)快的冷卻造成管板脹口拉裂，必須要控制注水的速度。按照既定的計(jì)劃，運(yùn)行人員一方面關(guān)注DCS內(nèi)高溫加熱器溫度的下降速度，另一方面在現(xiàn)場(chǎng)手動(dòng)微調(diào)注水門(mén)的開(kāi)度，使內(nèi)部金屬溫度以每分鐘約1度的速度下降，很快，水就注滿了高加汽側(cè)空間。該讓內(nèi)部的水流動(dòng)循環(huán)起來(lái)了，這時(shí)又發(fā)現(xiàn)了新的問(wèn)題，現(xiàn)場(chǎng)的一個(gè)手動(dòng)閥門(mén)位置在高溫水位計(jì)的旁邊，操作時(shí)有燙傷危險(xiǎn)。安全總是排在第一位的，運(yùn)行人員帶上隔熱手套操作，確保隔熱有效后，操作得以繼續(xù)進(jìn)行。事前危險(xiǎn)點(diǎn)分析起到了大作用，操作過(guò)程中的幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都順利通過(guò)，高加溫度平穩(wěn)下降，汽輪機(jī)汽缸及各段抽汽管道溫度變化均在預(yù)料之內(nèi)。隨著第二級(jí)、第三級(jí)、第四級(jí)冷卻水源的有序切換，高加快速冷卻的目標(biāo)也越來(lái)越近了，高加溫度35度，終于達(dá)到了高加檢修的條件，而這一次僅用時(shí)10小時(shí)，又一次打破了高加冷卻時(shí)間的記錄，挽回電量損失200萬(wàn)度。

3　創(chuàng)新“指標(biāo)差值”管理，機(jī)組環(huán)保經(jīng)濟(jì)運(yùn)行水平雙提升，“指尖”上出大效益

“供電煤耗”是火力發(fā)電廠經(jīng)濟(jì)效益的風(fēng)向標(biāo)，也是最難攻克的一道關(guān)口，在火電行業(yè)素有“10克煤耗，一代技術(shù)”之說(shuō)。2015年以來(lái),勝利發(fā)電廠打破國(guó)家電力系統(tǒng)傳統(tǒng)的“小指標(biāo)競(jìng)賽”模式，通過(guò)差值管理，提高機(jī)組經(jīng)濟(jì)運(yùn)行水平，二期兩臺(tái)機(jī)組供電煤耗同比下降3.8克每千瓦時(shí)，創(chuàng)效900多萬(wàn)元。

3.1　月度考核月中旬成定局，傳統(tǒng)考核模式面臨變革

發(fā)電廠的經(jīng)濟(jì)效益，主要來(lái)自于運(yùn)行人員的“手指頭”。以‘飛灰可燃物’為例,飛灰每降低1%，供電煤耗就可下降1.24克/千瓦時(shí)，節(jié)約發(fā)電成本上百萬(wàn)元。運(yùn)行人員操控的主汽溫度、飛灰可燃物等8項(xiàng)小指標(biāo)，都關(guān)系到機(jī)組的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行水平，毫不夸張地說(shuō)，他們?cè)阪I盤(pán)中的一個(gè)思想波動(dòng)，都會(huì)影響電廠幾萬(wàn)甚至十幾萬(wàn)的經(jīng)濟(jì)效益。

為了讓影響供電煤耗的各項(xiàng)小指標(biāo)更加優(yōu)化，達(dá)到降低煤耗的目的，全國(guó)火電廠普遍在運(yùn)行人員中開(kāi)展“小指標(biāo)競(jìng)賽”,實(shí)行的是指標(biāo)月度排名考核,直接與當(dāng)月獎(jiǎng)金掛鉤。

過(guò)去，勝利發(fā)電廠每月在主控室張貼的“月度指標(biāo)競(jìng)賽排名”后，總會(huì)引來(lái)大家的圍觀。可后來(lái)，圍觀的員工越來(lái)越少。二期運(yùn)行部專工找到原因。競(jìng)賽中的8項(xiàng)小指標(biāo)，相互間關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)。如果在月中旬被拉開(kāi)排名，很難在月末后來(lái)居上。排名靠后的班組放棄了追趕,造成先進(jìn)班組沒(méi)有了壓力，后進(jìn)班組缺少了動(dòng)力，排名得分失去了吸引力。

獎(jiǎng)勵(lì)分配模式也是促進(jìn)運(yùn)行人員精細(xì)調(diào)整的重要原因。過(guò)去的指標(biāo)排名，即使各個(gè)班組的指標(biāo)控制水平再接近，也只對(duì)前三名進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，部分員工的努力得不到回報(bào)，無(wú)形中影響了運(yùn)行人員的積極性。

3.2　創(chuàng)新推行指標(biāo)差值管理，生產(chǎn)運(yùn)行既降本又環(huán)保

寒冬期中,勝利發(fā)電廠對(duì)“運(yùn)行出效益”的緊迫感越來(lái)越強(qiáng)烈。有沒(méi)有一種辦法，能保持運(yùn)行員工指標(biāo)優(yōu)化調(diào)整的主動(dòng)性？勝利發(fā)電廠二期運(yùn)行部取消了月度指標(biāo)競(jìng)賽排名模式，創(chuàng)新地推行了指標(biāo)差值管理。

他們挑選出班組在8項(xiàng)單項(xiàng)小指標(biāo)競(jìng)賽中完成的最佳值，以此為標(biāo)桿，劃分獎(jiǎng)勵(lì)檔次，按照實(shí)際完成值與最優(yōu)秀的指標(biāo)差值進(jìn)行獎(jiǎng)懲，接近于最優(yōu)秀指標(biāo)的獎(jiǎng)金金額也與之接近，而低于平均值的機(jī)組將受到考核，拉開(kāi)獎(jiǎng)金差距。差值管理法就像乒乓球比賽。過(guò)去的月度排名，只認(rèn)勝負(fù)，不計(jì)得分。現(xiàn)狀差值管理法讓各個(gè)班組咬緊每一次得分，因?yàn)樗玫拿恳环侄即碇?jiǎng)金分配。

實(shí)行差值管理法后，各個(gè)班組的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，稍不留神就會(huì)被別的班組趕超。在去年9月份的4號(hào)機(jī)組小指標(biāo)競(jìng)賽中，“制粉電耗”單項(xiàng)獎(jiǎng)最高的甲班，得到獎(jiǎng)金578.7元，而最后一名班組僅得3.5元。11月，丙班的5名員工憋著勁，對(duì)照最優(yōu)指標(biāo)找差距，很快超過(guò)了甲班，拿走了266元的獎(jiǎng)金。為了讓指標(biāo)更優(yōu)化，每天監(jiān)盤(pán)后，運(yùn)行人員都會(huì)自發(fā)對(duì)本人負(fù)責(zé)的指標(biāo)進(jìn)行分析控制，尋找薄弱環(huán)節(jié)。“主汽溫度”曾是運(yùn)行甲班的弱項(xiàng)，每次下盤(pán)，他們都要調(diào)出曲線，記錄不合格時(shí)間和節(jié)點(diǎn)。經(jīng)過(guò)半個(gè)多月的積累分析，找出了技術(shù)不到位、燃燒不穩(wěn)定等關(guān)鍵原因。通過(guò)采取針對(duì)措施，甲班連續(xù)2個(gè)月拿到了第一名。

指標(biāo)差值管理法一經(jīng)實(shí)施,就受到了運(yùn)行班組的歡迎，每一次指標(biāo)的優(yōu)化和調(diào)整，不僅讓電廠節(jié)約了成本，也讓每名員工得到了實(shí)惠。2015年以來(lái)，二期機(jī)組經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提升顯著，節(jié)能減排效果明顯。

4　結(jié)語(yǔ)

作為油田的電力之源和熱力之源，如何向優(yōu)化資源要效益，為油田多發(fā)電、多供熱，也是勝利發(fā)電廠的最大責(zé)任。面臨嚴(yán)峻形勢(shì)，作為管理局里少有的盈利單位，勝利發(fā)電廠更應(yīng)該增強(qiáng)抱團(tuán)取暖、保效創(chuàng)效、“想電廠好、為電廠好”的思想共識(shí)，凝聚全廠力量，提振精氣神，堅(jiān)決完成全年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理，為油田“戰(zhàn)寒冬、求生存、謀發(fā)展”、為開(kāi)創(chuàng)“綠色一流”大電廠新局面做出應(yīng)有貢獻(xiàn)。

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