順豐王衛(wèi)把自己快遞到“千億俱樂部”

尹潔++王藝錠

在最新的胡潤全球富豪榜上，他位列大中華區(qū)第三，

超過了李嘉誠等人

1971年生于上海，7歲隨家人定居香港。1993年成立順豐速運公司，現(xiàn)任順豐速運（集團）有限公司董事長、總裁。2017年2月24日，順豐控股在深交所上市。

在過去23年中，快遞品牌“順豐”的創(chuàng)始人王衛(wèi)只接受過一次媒體記者的專訪，各種高端會議、論壇上也看不到他的身影。但在2017年2月24日，他破天荒地在媒體面前講了6分鐘的話，因為在這一天，順豐速運（集團）有限公司“借殼上市”了。

通過收購上市公司鼎泰新材，順豐完成了資產(chǎn)重組，在深圳證券交易所正式登陸A股市場，鼎泰新材也更名為“順豐控股”。按照上市前一天的收盤價計算，順豐市值突破2000億元，王衛(wèi)所持股份市值為1354.82億元，一躍成為中國快遞業(yè)首富。在3月7日發(fā)布的《2017胡潤全球富豪榜》上，王衛(wèi)以1860億元的財富位列大中華區(qū)第三、全球第二十五位，超過了李嘉誠、馬化騰、宗慶后等老牌企業(yè)家。

“神秘”的大佬

2月24日，在順豐控股的重組更名暨上市儀式上，王衛(wèi)戴著一副黑框眼鏡，穿著夾克衫、牛仔褲和運動鞋登臺，一口略顯生硬的“港普”讓他有點拘謹：“今天非常激動，（創(chuàng)業(yè)）23年多能走到今天。”在簡短感謝了各方之后，王衛(wèi)話頭一轉(zhuǎn)：“我們已經(jīng)是一家公眾公司，我的言行必須符合證監(jiān)會的所有要求。從今天開始，我的話不能隨便說，一些地方不能隨便去，以后媒體朋友有什么問題也不要隨便問。”接著是對員工的要求：“不要披露公司信息，少說話，多做事。”

實際上，王衛(wèi)的這種做事風格并不是“從今天開始”的。在外界眼中，他一直是個“神秘”人物，順豐上市后，這種神秘感更是成倍增加。《環(huán)球人物》記者接觸的多名順豐員工口徑一致地表示，不談老板、不談上市是“公司下的命令”。

多年來，人們看不到順豐的廣告。當很多企業(yè)家把自己包裝成明星，成為企業(yè)乃至行業(yè)代言人時，王衛(wèi)對于大眾來說還是一個非常陌生的名字。據(jù)內(nèi)部人士透露，曾經(jīng)有郵政部門的領(lǐng)導“遞話”讓王衛(wèi)接受采訪，他依舊婉拒。甚至在順豐的內(nèi)刊中，也沒出現(xiàn)過這位創(chuàng)始人兼掌門人的正面照。唯一的例外是在2011年，王衛(wèi)接受了人民日報記者的專訪。

在那次采訪中，王衛(wèi)處處透著謹慎：“民營快遞行業(yè)這兩年才剛剛發(fā)展起來，我們要對自己有一個清楚的評估，腳踏實地一步步走。基礎(chǔ)不穩(wěn)的話，在上面蓋房子很容易變危樓，如果塌方影響更大。一旦發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)不能支撐，要趕緊調(diào)整節(jié)奏。”他尤其提到國家政策支持的重要性，“中國民營快遞業(yè)能走多快、走多遠，和政府的決心不無關(guān)系”“我們并不是非要政府給多少補貼，一些小問題企業(yè)自己也會盡量想辦法解決，關(guān)鍵是國家的政策環(huán)境要支持民營快遞企業(yè)發(fā)展，這對我們至關(guān)重要”。

黃剛是中國電子商務(wù)協(xié)會物流聯(lián)盟專家委員會主任，作為行業(yè)顧問，他給順豐高層做過多次培訓。在他的印象中，王衛(wèi)是一個非常低調(diào)的人。“這是他為人處世的風格。民營快遞行業(yè)剛起步的時候，其實是一個灰色地帶，嚴格地說是不太合法的，那時國家對快遞行業(yè)并沒有放開，所以他養(yǎng)成了低調(diào)、悶頭干事的風格。”

在黃剛看來，不僅僅是順豐，還有“三通一達”（申通、中通、圓通、韻達），都是靠低調(diào)發(fā)展才有了今天。“在中國民營快遞業(yè)的發(fā)展過程中，順豐的定位類似美國的聯(lián)邦快遞公司。當初，國際幾大快遞公司都想進入中國，但都受到了政策限制，順豐和‘三通一達抓住機遇、低調(diào)發(fā)展，才打下了天下。這是一個厚積薄發(fā)的行業(yè)，低調(diào)是彎道超車的一種策略。”

或許還有另一個重要原因。一位知情人士告訴《環(huán)球人物》記者，早年順豐從加盟模式轉(zhuǎn)型為直營模式時，“得罪了一些利益相關(guān)方”，生意受到了一些影響。另有爆料稱，王衛(wèi)賺到第一桶金后有過一段張揚的時期，后來“經(jīng)過一些事，行事逐步變得穩(wěn)健”。

“挾帶人”的自我成長

順豐的第一桶金，得益于上世紀90年代的政策環(huán)境。當時快遞這個詞還沒有出現(xiàn)，但在廣東、香港一帶，由于商業(yè)來往頻繁，經(jīng)常需要把小件貨物、樣品在兩地之間寄送。限于政策，官方郵寄手續(xù)多、時間長，商人們紛紛尋找能捎帶貨品過關(guān)的人，稱之為“挾帶人”，王衛(wèi)就是其中之一。

根據(jù)公開的資料，王衛(wèi)1971年出生在上海，父親是一名俄語翻譯，母親是大學老師。7歲時，他隨家人遷居香港，高中畢業(yè)后就開始打工、做生意。成立順豐前，他嘗試過很多行業(yè)，但都沒有成功。

經(jīng)常在粵港兩地之間奔走，當“挾帶人”的次數(shù)多了，王衛(wèi)看到其中蘊藏的商機。1993年，他向父親借了10萬元港幣，與幾個伙伴在廣東順德創(chuàng)建了順豐速運公司。

初創(chuàng)時期，公司只有6個人，不分誰是老板誰是打工仔。王衛(wèi)每天背著背包、拉著拉桿箱，奔走于粵港之間，或者騎著摩托車，在城市的大街小巷穿梭，后座上堆滿包裹。順豐的業(yè)務(wù)就是以這樣一種不規(guī)范的形態(tài)起步的。當時的大部分業(yè)務(wù)是從內(nèi)地取貨，送到香港，除了順德到香港的陸路口岸，還有番禺到香港和澳門的快船。

由于市場需求旺盛，這樁生意十分搶手。王衛(wèi)采取“割價搶灘”的策略，收費低于市場均價30%以上，吸引了大量客戶。生意做大后，他建立起正規(guī)的通關(guān)途徑，運作模式逐漸系統(tǒng)化，同時政策的開放與完善也給了他機會。到1997年，順豐已局部壟斷了深港之間的快遞貨運，從順德到香港的陸路通道上，70%的貨由順豐一家承運。

在中國交通運輸協(xié)會常務(wù)副會長王德榮看來，順豐的發(fā)展壯大是與互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)的崛起互為依托的。他對《環(huán)球人物》記者表示：“快遞代表了流通方式的變革，快遞企業(yè)自身的經(jīng)營模式和管理模式也隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展而改變。在這個背景下，快遞行業(yè)為電子商務(wù)的發(fā)展提供了支撐。”

在商業(yè)模式上，順豐經(jīng)歷過一次重大的轉(zhuǎn)折，即從“加盟”轉(zhuǎn)為“直營”，后者被認為是順豐持續(xù)發(fā)展的重要原因。

早期的順豐與加盟商合作，每建一個快遞點就注冊一個分公司，加盟商按時交錢，分公司則歸其所有。這種“野蠻生長”的方式在幾年里就占領(lǐng)了珠三角地區(qū)的快遞市場，但也顯得雜亂無章——公司沒有總部、沒有統(tǒng)一標識，快遞員沒有統(tǒng)一服裝、沒有統(tǒng)一交通工具。此外，不少加盟商常常擅自在貨運中夾帶私貨，甚至私攬業(yè)務(wù)。

1999年，經(jīng)過權(quán)衡的王衛(wèi)決定轉(zhuǎn)型，改變公司運營模式。他一方面強制要求加盟商將股份賣給他，另一方面提出豐厚的補償條件。結(jié)果遭到加盟商的強烈反對，一些人甚至聯(lián)合起來加以抵制。對于這段歷史，王衛(wèi)曾經(jīng)回憶：“承包網(wǎng)點收回直營遇到了很多麻煩。當時一個承包網(wǎng)點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。”

面對加盟商的反抗，王衛(wèi)毫不退讓，并對一些“釘子戶”發(fā)出最后通牒：在截止日期前，要么賣出股份，要么滾出順豐。他的這種強勢甚至招來了殺身之禍。據(jù)知情人士透露，一些加盟商曾經(jīng)雇傭香港黑社會人員追殺王衛(wèi)。雖然未遂，但王衛(wèi)因此變得深居簡出，而且至今保鏢不離身。

經(jīng)過近3年的整頓，順豐徹底從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，成為國內(nèi)快遞業(yè)中唯一完全直營化的公司。在這個過程中，公司架構(gòu)和產(chǎn)權(quán)逐漸明晰，王衛(wèi)也成了真正的“獨裁者”。為了強化對公司的掌控和話語權(quán)，無論是王衛(wèi)的父親、姐姐，還是跟隨他創(chuàng)業(yè)10多年的下屬，都沒有分得股份，順豐成了王衛(wèi)“一個人的公司”。2002年，順豐在深圳成立總部，標志著王衛(wèi)收權(quán)完成。

2010年，順豐銷售額達到120億元，員工8萬名，年增長率50%，利潤率30%。到2015年7月，順豐擁有近34萬名員工、1.6萬臺運輸車輛、19架自有全貨運專機和1.2萬多個營業(yè)網(wǎng)點。2016年，順豐營業(yè)收入達到574.8億元，王衛(wèi)也以185億美元的財富位列福布斯中國富豪榜第四名。

人情味背后的標準化

2010年春節(jié)前，“順豐快遞員月收入1.5萬元”的新聞在網(wǎng)上引發(fā)熱議。事后證明，這是個別快遞員的收入水平，但“多勞多得”的確是王衛(wèi)的一貫做法。

據(jù)順豐的高管透露，每個收派員只有700元—1200元的基本工資，其余都是業(yè)績提成。快遞員每收一個快件，20元的快遞費里有固定比例歸自己。“計件工資”保證了一線員工的高收入，但也有了“快遞員翻車也要爬起來繼續(xù)跑”的段子。

因為切身體驗過快遞員的辛苦，王衛(wèi)經(jīng)常在公司的大小會議上強調(diào)，順豐的一線業(yè)務(wù)員才是“最可愛的人”。即使是從加盟變?yōu)橹睜I的“鐵血轉(zhuǎn)型”時期，王衛(wèi)也只奪了加盟商老板的權(quán)，卻將一線員工留了下來。隨后便開始實行“計件工資”制度，使收派員與順豐之間不再是簡單的上下級雇傭關(guān)系，而是更接近于合作共贏關(guān)系。

2016年4月，順豐一名快遞員因不慎剮蹭一輛私家車而遭車主當街打罵，一向低調(diào)的王衛(wèi)第一時間在朋友圈表態(tài)：“這事不追究到底，我不配做順豐總裁！”據(jù)內(nèi)部人士透露，當晚王衛(wèi)是靠安眠藥睡著的。第二天，他再次發(fā)聲：“絕不允許這種粗暴的人這樣對待順豐快遞員，以及快遞行業(yè)的人。” 最終，打人者因?qū)め呑淌卤痪教幰孕姓辛羰盏奶幜P。此外，早年跟隨王衛(wèi)創(chuàng)業(yè)的一些老員工，在跟不上時代發(fā)展后，王衛(wèi)也不會掃地出門，而是用高薪養(yǎng)起來。

在人情味的另一面，是嚴格的標準化制度。早年，每個順豐基層員工每年都有20分行政分和20分業(yè)務(wù)分，只要扣滿15分，員工就會被解聘。扣分理由包括：收派員填錯表最高扣10分；員工染頭發(fā)、留胡子、留指甲扣4分；員工一個月內(nèi)遲到滿30分鐘會被警告，第四次警告就開除，等等。據(jù)說這些制度如今稍有松動，扣光分不再被開除，而是和收入掛鉤。

王衛(wèi)說過：“我們要追趕國際快遞大企業(yè)什么？我想首先不是規(guī)模，而應(yīng)該是服務(wù)質(zhì)量和聲譽，追求像它們一樣受到消費者認可和社會尊重。”

趙烈江是國內(nèi)一家電商服飾品牌總裁，與多家快遞公司有過合作，他對《環(huán)球人物》記者闡述了順豐在服務(wù)方面的獨特之處。“相比其他快遞公司，順豐的著裝、用語、設(shè)備終端標準化更高，品牌形象更好。從我們電商的角度說，這種品牌效應(yīng)是能給我們的產(chǎn)品加分的。”在他看來，順豐對每個環(huán)節(jié)的要求都很嚴格，特別是在細節(jié)上。“比如他們的線上服務(wù)平臺，包裹一發(fā)出就能收到短信或郵件，簽收之后會有提醒，每個環(huán)節(jié)查詢都非常便捷。這讓用戶產(chǎn)生信任感，覺得物有所值。”

在提升服務(wù)品質(zhì)方面，王衛(wèi)是敢于下大賭注的人。2003年非典期間，快遞業(yè)務(wù)量猛增，航空公司的生意則非常蕭條。借航空運價大跌之際，王衛(wèi)與揚子江快運簽下合同，成為國內(nèi)第一家，也是當時唯一一家使用全貨運專機的民營快遞公司。這是順豐發(fā)展過程中的另一個重要轉(zhuǎn)折點。

通過租飛機，順豐實現(xiàn)了全天候、全年無節(jié)假日派送。在北京、上海、深圳等干線上，快遞員頭天下午6點取件，第二天一早就能送到收件人手上。高效意味著服務(wù)品質(zhì)的升級，2003年后，順豐每年的貨運量增速都在50%左右，因此形成的規(guī)模優(yōu)勢又抵消了包機增加的成本，這種良性循環(huán)進一步鞏固了公司在速度方面的優(yōu)勢。正是從那一年開始，順豐完成全國 200多個網(wǎng)點的布局，進入發(fā)展最為迅速的時期。

目標是“中國的聯(lián)邦快遞”

幾年前，王衛(wèi)曾經(jīng)說過“順豐也缺錢，但不會為了錢而上市”的話。因此，在順豐控股上市后，一種質(zhì)疑的聲音就是“王衛(wèi)為何食言”。

“這可以說是企業(yè)家的一個‘真實的謊言，說不上市的時候是真心的，但隨著行業(yè)的發(fā)展、企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，資本化上市對順豐而言有著重要的戰(zhàn)略價值。”黃剛說。在他看來，順豐選擇了與時俱進。

2015年，“三通一達”紛紛傳出上市計劃，并在2016年落實：中通完成赴美IPO，圓通、韻達、申通也都借殼上市。甚至“第二梯隊”也不示弱，采取各種方式向資本市場挺進。

“像京東和阿里巴巴這些電商巨頭，目前都在物流領(lǐng)域全面發(fā)力。加上同行快遞企業(yè)的資本化，順豐再不借資本發(fā)力，會錯失發(fā)展機遇。另外，上市也是企業(yè)管理層‘換血的方式。在物流行業(yè)的起步階段，團隊文化水平普遍不高，管理較粗放，現(xiàn)在老一代管理者已經(jīng)很難跟上潮流，會成為企業(yè)發(fā)展的短板。順豐上市可以讓老一代通過股權(quán)收益方式退出，實現(xiàn)新老更替。對于順豐來說，上市是企業(yè)整體升級轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略。”黃剛說。

其實想給順豐投錢的機構(gòu)一直追著王衛(wèi)跑。當順豐的銷售額還是13億元時，風投和私募就已經(jīng)趨之若鶩。一位咨詢公司的董事長透露說，包括花旗銀行在內(nèi)的很多美國投資商曾經(jīng)找到他，希望他能夠撮合注資順豐的交易，一旦成交，“將支付1000萬美元的傭金”。

而王衛(wèi)也并沒有那么保守。早在2013年，他就接受過4家機構(gòu)80億元的投資，那是順豐歷史上首次股權(quán)融資。但相比于企業(yè)的發(fā)展速度，這點錢顯然不夠用。

在上市儀式上，王衛(wèi)坦言，順豐上市的最大目的是“能融更多資金”，以此提高服務(wù)水平，服務(wù)更多客戶，“我的初心不變，對事業(yè)的執(zhí)著不變。請大家見證我今天說的話未來是不是能兌現(xiàn)”。

黃剛認為，順豐未來的主要競爭對手并不是“三通一達”，而是阿里旗下的菜鳥物流和京東。“菜鳥和京東擁有訂單的支配和調(diào)度權(quán)，順豐要抓住全產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)鏈綜合服務(wù)，才能贏得核心市場。單靠快遞業(yè)務(wù)線可能勢單力薄，未來的順豐應(yīng)該和各大品牌企業(yè)進行深度的供應(yīng)鏈合作才行。”

不過，王衛(wèi)曾經(jīng)說過，順豐的最終目標是成為“中國的聯(lián)邦快遞”。成立于1971年的聯(lián)邦快遞擁有超過 643架飛機，近10萬輛貨車，業(yè)務(wù)遍及211個國家，2015年的營業(yè)額為474.53億美元，是順豐的6倍多。據(jù)媒體披露，聯(lián)邦快遞早年曾希望以四五十億元的價格收購順豐，但被王衛(wèi)拒絕了。而現(xiàn)在，王衛(wèi)的當務(wù)之急是縮小與這家國際巨頭的差距。

有公司高層透露，順豐上市后將延續(xù)中高端路線，重點發(fā)力航空貨運，買飛機、建機場雙管齊下。同時，冷鏈運輸和國際擴張也是未來發(fā)展的主攻方向。這些信息透露出順豐計劃轉(zhuǎn)型為綜合物流服務(wù)商、追趕聯(lián)邦快遞的戰(zhàn)略意圖。或許正如王衛(wèi)在那次唯一的采訪中說過的：“希望大家能對我們多一點耐心。”