大型信息化項目創新管控機制研究

吳石松

摘 要： 針對電力企業信息化項目管控要求，創新性地提出了層次化的全生命周期信息化項目管控機制。該機制將信息化項目建設按層次進行劃分，并在每一層引入針對性的資金投入、建設進度、開發質量、人員協調以及風險規避等措施，同時采用基于后評估機制的全生命周期管控模式，保障電力企業信息化項目的順利開展以及質量和進度的嚴格控制，為大型信息系統的建設提供參考。

關鍵詞： 企業信息化； 信息化項目建設； 層次化管控； 后評估機制

中圖分類號： TN911?34 文獻標識碼： A 文章編號： 1004?373X（2017）07?0116?04

Research on innovation control mechanism of large informatization project

WU Shisong

（Information Center， Guangdong Power Grid Corporation， Guangzhou 510030， China）

Abstract： Aiming at the control requirement of the electric power enterprise informatization project， the hierarchical information project control mechanism with the full life cycle is proposed innovatively. The informatization project construction is divided with the mechanism according to the hierarchy， and the measures of capital investment， construction scheduling， development quality， staff coordination and risk avoidance are introduced into each hierarchy pointedly. The full life circle control mode based on post?evaluation mechanism is used to guarantee the successful development of the electric power enterprise informatization project and the strict control of the quality and scheduling， which provides a reference for the construction of the large information systems.

Keywords： enterprise informatization； informatization project construction； hierarchical control； post?evaluation mechanism

0 引 言

隨著國民經濟的快速發展以及工業化、信息化兩化融合的不斷深化，企業的信息化水平正在迅速提升。按照國家以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化的戰略要求，以電子化、信息化、虛擬化為代表的先進信息計算技術正在深入影響著企業的發展[1?3]。

對電力企業而言，作為關系國計民生的國家支柱型產業，其信息化的步伐日益加劇，啟動了大量的信息化項目以實現流程電子化、表單虛擬化、資產數據化等，以促進企業的信息化發展，改善企業運營效率，進而提升企業的整體競爭力[4?5]。然而，目前的電力企業信息化項目建設過程在包括需求分析、設計、開發及實施過程在內的項目管控中存在著較多問題，嚴重影響了信息化項目的實施效果[5?6]。具體而言，目前的信息化項目建設管控技術存在如下四個方面的問題：

（1） 質量管控力度不足。體現在信息化項目為“交鑰匙”工程，項目承建方對信息化項目的需求了解不足，項目建設方（即電力企業）對信息化項目的需求無法有效轉換為項目開發內容，導致最終的信息化項目成果與最初的功能需求出現較大的偏差。

（2） 項目開發效率低。體現在進度難以控制、協調易出現反復、功能模塊及接口的標準不一等。尤其體現在近年來，信息化項目趨向于集中化、統一化、一體化，然而信息化項目的建設和落地卻頻頻出現功能與性能的差異，導致驗收困難，反復整改，效率低下。

（3） 信息化項目的可擴展性差。體現在項目開發完成后的功能模塊調整需要重新立項、承建方選擇余地極小、功能拓展受限。該問題在某種程度上亦是由于質量管控力度不足造成，即項目建設方未能夠合理規劃項目成果，或未能將項目成果以正確的形式轉換為項目承建方的開發內容[7]。

（4） 信息化項目缺乏全生命周期的規劃。體現在沒有有效的后評估機制對信息化項目的建設成果、試運行情況、成本產出情況進行及時的搜集與分析，從而導致無法對信息化項目下一階段的規劃方向予以指導，也降低了對項目承建方的有效約束力[8]，不利于提升信息化項目建設的管控效率。

鑒于以上問題，本文創新性地提出了層次化的信息化項目全生命周期管控機制。首先將信息化項目建設各個階段按層次進行劃分，并在每一層引入針對性的管控措施；其次采用基于后評估機制的全生命周期管控，及時反饋目前信息化項目成果對下一階段的意義及項目承建方的評價，從而最終保障電力企業信息化建設項目需求的順利開展以及質量和進度的嚴格把控。

1 項目管控現狀及需求分析

目前電力企業的信息化項目建設，項目規模通常較大、牽涉業務部門眾多，且涵蓋從項目起始階段的需求分析直至項目完成竣工后評估的一系列里程碑，具體包括開發階段的系統設計開發、系統測試、系統初驗，以及推廣實施階段的項目啟動、系統培訓、系統部署、數據清理、系統測試及初驗、上線運行及竣工驗收等。

在上述不同階段的開發及試運行過程中，當前的信息化項目管控均存在不同程度的問題。本文將重點針對需求分析階段的需求難落地、開發階段的進度及質量難控制、推廣實施階段的成果難擴展以及項目竣工驗收后的項目難評估四個問題，對當前信息化項目管控的需求進行詳細分析。整個項目的實施管控流程如圖1所示。

1.1 需求難落地

電力企業信息化項目的需求難落地主要體現在項目建設方和項目承建方之間的信息溝通和共享存在不足，以及雙方參與項目人員對業務系統、開發進度等的專業了解程度不夠。

具體而言，信息化項目需求的落地過程中將涉及如下三個方面的問題。

1.1.1 建設方業務人員的需求統計困難

目前，信息化項目的主管部門在統計業務需求時存在客觀及主觀兩個方面的問題。

（1） 客觀方面，目前大型的信息化項目建設涉及眾多業務及職能管理部門，存在業務眾多、人員分布廣泛、各部門業務人員對彼此系統不了解等問題，且大型信息化項目通常跨越較廣地域，各個下屬部門/單位實際部署條件與業務需求差異化較大，難以形成系統化的項目功能需求表以及對應的業務流程規劃。

（2） 主觀方面，由于企業內部的申請、立項、批復等節點流程緣故，信息化項目的實施周期通常較為緊張，尤其是需求階段的工期極短，導致需求統計難以深入；同時也導致需求調研階段只是抽每個單位的業務代表上來對業務進行評審，需求調研不透徹，不全面。此外，項目開發階段的需求調研通常偏向規范制度，與實際業務有一定偏差。

以一個典型的信息化項目需求統計過程為例，令整個信息化項目的實施周期為[Ttotal，]同時用[Oiith objective]來表示其需求統計的最終目標，則需求統計階段可表達為如下形式：

[max Ois.t. iti≤1?Ttotal] （1）

式中：[Oi]表示需求統計各個子階段的最終目標，例如[O1]表示各地域各業務部門的詳盡需求統計；[O2]表示考慮實際部署情況的需求統計匯總及系統化架構設計；[O3]表示各單位各部門業務代表對系統功能的充分知悉與評審；[?]表示系統功能需求統計占項目總實施周期的比例，由于主客觀原因，[?]通常較小（例如僅為20，甚至50），導致需求統計的深度及廣度均存在不足。

1.1.2 項目承建方對需求理解存在滯后與偏差

目前項目承建方對電力信息化項目的需求了解主要通過需求調研及與項目建設方溝通，由于其對建設方的業務系統并無實際的使用體驗，導致最終得到的信息化項目需求統計表與實際需求存在一定偏差。

同時，由于業務部門的流程及信息化需求均會隨著時間變化，項目承建方無法及時了解相應的變更背景及緣由，因此其對項目需求的理解將亦存在一定的滯后性。

1.1.3 項目建設方業務部門參與力度不足

目前電力企業中，信息項目建設的主導部門通常為信息部門，業務部門負責配合及參與。然而在需求調研階段，業務部門反饋的通常為功能性需求，并無直觀清晰的概念對信息化項目建設的最終目標進行指導，導致項目建設方業務部門的需求統計困難、已統計的需求質量不高，難以對項目需求分析進行有效指導。

1.2 進度及質量難控制

1.2.1 項目建設單位對信息化項目缺乏有力管控手段

由于大型的信息化項目建設周期長、牽涉業務部門多、子系統多，導致信息化項目建設的進度規劃難以編制，項目實施進度因部門協調、實際部署環境等多方面原因出現滯后、失控，導致信息化項目的進度無法實現較細粒度的管理。

1.2.2 項目建設單位對項目質量無法有效監管

由于目前的信息化項目牽涉業務部門眾多，業務邏輯關系復雜，且項目建設單位的主管部門對信息化項目的建設成果無法實現全局、系統的把控，由此亦無法對項目質量進行實時有效的監督。

1.3 成果難擴展

成果難擴展主要體現在目前的信息化項目缺乏對下一階段的建設規劃，導致當前的開發工作難以擴展至后期功能，同時亦無法靈活選擇項目承建方；此外，信息化項目成果的交付物通常涉及大量的設計文檔以及數以萬計行的源代碼，難以實現真正意義的項目成果移交。

1.4 項目難評估

項目難以評估主要體現在信息化項目竣工驗收后的試運行階段以及投運階段，目前的電力企業缺乏對該項目的投入產出比分析，功能及性能分析，易運維度分析等系統的后評估機制，從而限制了利用該信息化項目管控經驗為后續大型信息系統的建設提供參考借鑒，以及限制了對相關項目承建方的客觀評估及約束。

2 層次化的全生命周期管控機制

針對上述問題，提出了針對電力企業大型信息化項目層次化全生命周期的管控機制。通過引入分層化管理，使得各層分工明確且有序開展，將項目實施所必須的人員分工、部門協調、需求統計等限制在各自所在的層級中，實現扁平化的層次管控；同時，引入基于后評估機制的信息化項目全生命周期管控，實現對特定項目的投入產出比及對應項目承建方的有效評估與約束。

下面將從總體架構、層次化管控以及后評估機制三個方面展開分析。

2.1 總體架構

層次化全生命周期的管控機制的架構示意圖，如圖2所示。包含目標層、原則層、執行層三個層級。位于最頂層的目標層為對于信息化項目的層次化全生命周期管控；位于中間層的原則層則為具體的需求分析、進度及質量管控、成果擴展及項目后評估等實施原則；位于最底層的執行層則為具體的實施路線，包括統計、分析、跟蹤、投入產出比等。

2.2 層次化管控

層次化管控的實質是在特定的信息化項目實施過程中，為了實現精細化的進度及過程管控，將各個管理對象按照不同的管控需求進行分層；每個層次設定對應的需求調研、設計、計劃、組織、控制、部門間協調機制，并分配對應的人員、權限等資源，從而實現各層級的管控流程優化。

2.2.1 需求分析

需求分析層主要涉及信息化項目的需求統計、需求跟蹤以及需求更新等內容。其涉及業務的調研、業務需求的建模、需求的轉換分析。

需要注意的是，在需求分析過程中，必須要保證業務部門全過程的積極參與。除了需求的調研與確認外，信息部門需積極與各個業務部門溝通，在各業務部門的配合下，將抽象、不直觀的描述性業務需求轉換為可直觀表達的、界面化的信息化系統原型，使得業務用戶能夠提前直觀地得到該信息化系統的用戶體驗，進而對其功能需求、界面需求以及其他要求進行調整與確認，由此保證項目目標與最初業務需求的差異性保持在最小的可控范圍之內。

此外，在完成初步的需求調研及確認后，項目承建方與業務部門仍需保持溝通，就系統呈現的最終形式進行反復確認，同時密切關注可能發生的業務功能需求增加、流程變更及其他非可控事項。

2.2.2 進度及質量管控

進度及質量管控層主要涵蓋進度計劃、進度跟蹤以及交付物審核等內容，主要涉及基于信息化項目需求分析及調研基礎上的系統設計與開發。

項目建設方一方面要配備專職的技術人員對項目的實施進行密切跟蹤及監督，例如對項目承建方的進度、績效等信息進行實時的收集、統計與發布，并根據實施效果及時反饋調整績效目標的合理性。

另一方面，項目建設方要定期（例如每周、每月、每季度）采集項目的實際實施進度，并與項目計劃進行比對，在出現進度偏差的地方利用紅燈標識，了解進度偏差原因并及時溝通協調，避免出現項目進度失序、滯后的情況發生，并最終以可視化進度表格或扇形圖的方式將項目進展的實時進度呈現給決策者。其中，進度偏差可利用下式計算：

[ξ=+green， ξc>ξp0orange， ξc=ξp-red， ξc<ξp] （2）

式中：[ξc]表示當前的項目進展；[ξp]為計劃項目進展。若當前項目進展超前于計劃進展，則進度偏差為“+”，亮綠燈；若當前項目進展同步于計劃進展，則進度偏差為“0”，亮橙燈；若當前項目進展滯后于計劃進展，則進度偏差為“-”，亮紅燈。在實際執行中，可基于式（2）對項目進度進行逐周、逐月、逐季度進行偏差更新，連續的紅燈時將意味著該任務需要組織協調會對進度偏差原因進行分析與管控。

需要注意的是，信息化項目的需求分析階段與進度及質量管控階段二者息息相關、相互影響，組成了密不可分的整體，決定著信息化項目的實際實施情況，具體如圖3所示。

圖3 需求分析與設計開發階段性管控

由圖3可見，在整個信息化項目的實施過程中可建立從業務領域到項目建設領域的映射，包括對應主體的映射（業務領域為各業務歸口部門，建設領域為項目承建方），業務流程到項目功能需求的映射（每項具體的業務將映射到對應的業務功能，涵蓋相應的接口、界面、輸入/輸出、指標等）。

2.2.3 成果擴展

成果擴展層主要包括信息化項目的總體規劃路線以及成果模塊化交付等內容。由于電力企業信息化項目的流程周期長、開發工作量大、涉及協調溝通部門眾多，在項目實施前制定科學的、合理的、可落地的項目總體計劃及建設技術路線將非常有必要，在每個進度計劃中需要明確對應的里程碑計劃、計劃時間節點、配備的人力及其他資源、實際的開始及結束日期以及當前進度的紅綠燈狀態，如表1所示則為一個典型的進度管控表。

2.3 項目后評估

項目后評估層主要包含信息化項目的投入分析、產出分析以及功能/性能驗證分析。在電力企業信息化項目的后評估中，尤其要注意以下幾點。

2.3.1 信息化項目既定范圍

由于電力企業的信息化項目在啟動時，僅給出較為模糊的描述，且隨著項目開展，項目的范圍均會發生一定程度的變更，由此使得項目最終的交付成果亦隨之變化。因此，在項目后評估階段，務必要針對調研階段的項目需求，由對電力業務系統相關知識了解并具有充分管理經驗的專家對項目最終的交付成果進行驗證分析。

2.3.2 信息化項目全過程評估

由于信息化項目并非簡單的“交鑰匙工程”，在實施過程中的階段性進展及交付物均需要電力企業的充分參與、確認，且其參與效果由參與人員的技術能力水平決定。因此，在項目后評估階段，務必要組織電力企業內部的技術骨干力量對項目全過程的階段性交付物進行精細化驗收及評估，從而實現對項目承建方執行能力的客觀評價。

2.3.3 對比分析評估

在確定了電力企業信息化項目的后評估總體指標及階段性指標的基礎上，通過對比分析該項目實際實施過程與后評估指標的吻合程度，實現對項目實施效果的量化評估。

具體而言，可針對信息化項目的范圍、成本以及進度等信息，定義對應的計劃值[P、]實際價值[V]以及實際成本[C]來動態反應成本及進度方面的計劃與實際之間的偏差值。具體而言，定義成本偏差[CV]為：

[CV=V-C] （3）

定義進度偏差為：

[PV=V-P] （4）

得到的后評估分析表格如表2所示。

3 結 語

隨著信息化建設的逐步深入，電力企業的信息化項目已經呈現周期長、工作量大、任務多、參與人員多且雜、跨部門情況增多等特性。本文針對目前信息化項目建設管控中存在的質量管控力度不足、項目開發效率低、可擴展性差、缺乏全生命周期規劃的問題，針對性地提出了層次化的全生命周期信息化項目管控機制。該機制首先將信息化項目建設按層次進行劃分，并在每一層引入針對性的管控措施；其次采用基于后評估機制的全生命周期管控，及時反饋目前信息化項目成果對下一階段的意義及項目承建方的評價，從而避免信息化項目進度的滯后及失序、項目交付成果質量差且無法擴展、對信息化項目承建方約束力較低等問題，為電力企業大型信息系統的建設提供了有效管控手段。

參考文獻

[1] 尹達君，張忠浩，趙西林.分層次管理下的組織級信息化項目管理模式研究[J].電力信息與通信技術，2016，14（2）：152?156.

[2] 趙燕敏，李明祿.基于風險評估的企業信息化項目管理方法[J].計算機應用與軟件，2008， 25（1）：112?114.

[3] 陳潔.基于全生命周期的醫院信息化項目管理過程的研究與實現[J].中國數字醫學，2016，11（3）：114?115.

[4] 單汨源，姚莎.企業信息化項目管理對項目成功的影響研究[J].企業技術開發，2006，25（12）：49?51.

[5] 牛永光.電網企業高效信息化項目管理模式探討[J].工程技術（全文版），2016（6）：179.

[6] 陳曦.淺談信息化項目管理[J].科技資訊，2008（31）：141?142.

[7] 李晨，賈君君，蘇列英.淺議大型企業信息化項目管理[J].中國管理信息化，2011（21）：52?53.

[8] 程穎，戴飛，苑國亮.政府部門信息化項目管理研究[J].信息系統工程，2011（5）：49.