中小企業內部控制研究
——以H公司為例

劉 洋

(河北大學 河北 保定 071000)

?

中小企業內部控制研究
——以H公司為例

劉 洋

(河北大學 河北 保定 071000)

隨著全球經濟一體化進程的加快，內部控制的概念正在被越來越多的企業理解與接受。尤其是在經歷了國內外不斷出現企業危機與財務丑聞的案例之后，注重風險控制的思想己經在全球范圍內植根于眾多企業經理人的管理理念中。本文基于對內部控制理論的探索，為了更好地實現內部控制目標，有效降低企業運營風險，規范企業運行的效率與效果，本文通過對案例H公司的內部控制現狀進行研究分析，提出案例公司在內部控制方面存在的問題，并就問題原因進行分析，為中小企業實現內部控制基本目標提供了有力的支撐和保障。

內部控制；風險管理;H公司

一、H公司簡介

H公司從2010年底開始籌備，2011年12月注冊成立，2012年5月正式運營。H公司提出新交易模式，解決行業商速發展中存在的問題，提供繼續成長的源動力，更好地服務實體經濟。H公司歷經5年的發展，截止2017年4月底己擁有超過12000家機構客戶，客戶數達到38.4萬人，累計交易金額突破3.2萬億元，H公司員工人數為221人，2016年主營業收入為30167151.47元，符合國家相關部口對中型企業的劃分標準，企業性質為有限責任公司。根據內部控制發展階段劃分，H公司處于成長期與成熟期之間。

二、H公司存在的內部控制與風險管理問題

內部控制是現代公司治理不可或缺的重要環節，在新的經濟形勢下，對于企業發展具有相當重要的意義。H公司側重于企業外部環境的梳理，而忽視了內部各環節、各崗位的牽制；側重于經營環節的程序控制，而忽視了企業整體的協調；側重于內部控制的制度學習，而忽視了執行制度的人的素質提高；側重于對貨幣、實物的控制，而忽視了企業文化環境的建設等。

1.內部控制目標設定不合理。大多數企業的內部控制目標，大多屬于低層次的目標，包括會計信息的質量、法律法規的合理遵循等，忽視企業整體戰略規劃和風險管理，導致企業的內部控制目標缺乏風險防范意識，與企業長遠發展戰略脫節。H公司目前最主要的戰略目標是如何在現在＂互聯網+金融＂概念興起的大環境下脫穎而出，將更多交易品種納入交易范圍，提升交易品種的多元化，從而達到利潤最大化的目的。

2.內部環境不夠完善。控制環境是施行內部控制的基礎和前提，但是目前H公司部分高層風險管理意識貧乏，組織結構設置不合理，內部審計不夠獨立性和權威性，沒有成熟的企業文化，這些內部控制環境奈亂的現象勢必會造成企業內部控制基礎薄弱。H公司雖然有董事會，但很多時候都是一言堂。

3.控制活動不到位。控制活動是內部控制至關重要的一步。總體來說，H公司的內部控制活動的設計不全面且細化程度不高，控制活動各環節間缺乏連貫性和銜接性，在設置內部控制時偏重于事后控制，在部分事項執行過程中也不按規定程序辦理，使內部控制制度失去應有的作用。

4.缺乏對企業內部控制的有效監督。首先，企業對內部控制制度執行的考核力度不足。我國目前沒有統一企業內部控制信息披露的要求與標準，很大程度上導致企業在內部控制信息披露只是走過場。H公司也沒有建立完善內部控制的考核體系，雖然對于員工有相應的績效考核，但并沒與企業的內部控制管理相掛鉤。其次，內部審計客觀性性與權威性不高。內部監督的職能部口作用不大。H公司雖然設置了審計部門，但繼2014年7月兩位員工相繼離職后，審計部門一直屬于閑置部門，直至去年6月才招聘了一位審計經理。即使是在前兩位員工在職的時候，也并未對公司內部控制進行審計、設計和構建，僅僅是對OA系統流程進行了規劃審核，制定了部分公司管理制度，當然也正是有了這些內部制度以及OA系統的運作才能使得公司即使發展速度飛快，也能正常經營下去。

三、完善H公司內部控制體系的建議

在改造企業內控建設的過程中，秉承適應性、制衡性的原則，尋求符合企業實際需求的內控體系建設方法。針對中小企業內控制度不足、內部控制體系薄弱等現狀，應秉承適應性、制衡性的原則建立以風險為導向的內部控制體系，建設過程中應注重以下方面：

1.建立戰略目標與風險按制平衡的內部控制體系。企業制定戰略目標在風險管理的基礎上，找到識別風險戰略的平衡點，確保戰略目標順利實施。關注戰略目標的指引，運用恰當的風險管控的手段，就為企業內部控制奠定了良好的基礎，有利于企業向規范化方向發展。

2.上行下效，全員參與，創建企業文化。內部控制是貫穿決策、執行和監督的整體過程，是對企業經營的現在所有環節和從事經營管理活動的所有個人實施全方位控制，不單單是某一個層面和人員的責任，毎個人都要站在管理者的角度想問題，群策群力。全員參與也要注重決策層、管理層和內部控制執行人員授權程度的把握，對不同的控制環節授予不同的管控權限，才能使內部控制體系的有效運行。將內部控制在公司內形成一種文化，提高員工內控意識，細化每個流程的標準，創建積極正面的企業文化。

3.堅持重要性原則，建立核心導向的內控管理體系。內控建設是在全面控制的基礎上，識別關鍵的業務環節，關注高風險區域，即要公司核心板塊為基點，建設核心導向的內控管理體系。如財務管控為核心的企業，在財務管控上融入內部控制體系，梳理內控風險，實現體系融合的同時提升了成本效益。這樣不能進增強了日常工作的運行效率，也能強化內控管理意識。

4.與企業自身發展結合，內控建設符合公司實際運行

在眾多體系的建設中經常出現內控管理體系同企業管理實踐脫節的現象，嚴重影響了內控體系的有效運行，増加了管理成本同時也降低了效率，阻礙了企業戰略發展目標的實現。要解決此問題，必須從人員意識和管理實踐兩個層面入手，以管理過程為著力點，堅持理論聯系實際，將內控管理規范的要求同企業管理實踐相融合，充實企業的經營管理，改善企業的經營績效。

對于中小企業，其內控的構建并不能完全照搬國家法律法規規及大型企業成功的內部控制制度，而是應該根據自身發展情況，制定適合自身企業持點發展的內部控制管理方法，與實際運行相結合，并在內部控制的實施過程中，不斷地實驗與完善。通過本文對H公司的內控研究，希望包括H公司在內的中小型企業在注重企業如何迅速發展，如何提高經濟效益的同時，能夠也更多的關注到內部控制制度對于本企業建設的重要性。只有對企業來說健康有效并能夠實際運行的內部控制制度才能夠保障企業在發展的道路上越走越遠，越走越社大。

[1]羅勇.企業內控控制規范解讀及案例精析.上海立信會計出版社.2009:P23-24

[2]林鐘高.鄭軍.基于契約視角的企業內部控制研巧.會計研究.2007，(10)：P53-61

[3]石曉梅，馮耕中.大宗商品電子交易市場關鍵風險識別研究：基于實證的探討.管理評論.2010,(12)：P56-61

[4]方紅星，金玉娜.公司治理、內部控制與非效率投資：理論分析與經驗證據.會計研究.2013，(7)：P63-97

劉洋(1993.05-)，女，滿，河北省唐山市豐潤區，河北大學，碩士研究生。