薪酬制度的公平性對員工敬業度的影響分析

董琦琦

(北京印刷學院 北京 102600)

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薪酬制度的公平性對員工敬業度的影響分析

董琦琦

(北京印刷學院 北京 102600)

一個好的薪酬結構體系應該是能夠有效地保證企業發展中動態的合理性，同時促進企業的競爭力，提升員工的成就感，在士氣上和員工的歸屬感上創造價值。但在任何時候，薪酬都是一個敏感的話題，薪酬的公平性是薪酬管理中的關鍵。

薪酬；公平性

一、問題的提出

員工敬業度最早是由蓋洛普咨詢提出來的，是指在創造良好工作環境，充分發揮員工優勢的基礎上，讓員工產生組織歸屬感，進而對工作作出一種心理承諾，并表現出高績效水平。而員工敬業度則是從更深的層次反映員工對企業的綜合接受度并反映到實際工作行動中，是員工意識和行動的綜合，是一個比滿意度更加遞進的概念，可以更好的預測員工的行為表現。但企業不能憑空要求員工敬業，給予員工一個平臺、一份收入、一種環境，員工在此基礎上感到滿意，才有可能更敬業工作。

2013年11月，蓋洛普公司公布其2011—2012年對全球雇員對工作投入程度的調查，調查對象包含142個國家和地區的員工，所調查的問題包括員工在工作中是否學習成長，是否得到肯定，是否有朋友在公司等。結果顯示，全球所有的員工中有63%的員工漠不關心，24%的員工消極怠工，敬業程度僅占了13%，且分布比例因地而異。其中，中國員工的敬業程度是最低的，僅僅為6%。與同等教育背景下的他國員工相比，受過高等教育的中國員工的敬業比例僅為7%，遠低于全球22%的比例；初中以下學歷的工作者的敬業度則比全球低了2%。小學教育程度以下的員工敬業率只有5%。類似的，站在從業領域的角度來看，高層管理人員的這一數值為18%，而中國只在8%左右。體力勞動者中只有4%-7%的人敬業。在銷售和服務類員工中，只有4%的員工真正積極投入，文秘和辦公室員工的敬業程度最低，僅為3%。

同年，網易財經和FESCO網站同步進行了針對中國員工的敬業度網絡調研，經調查發現，影響員工敬業度的因素有：“工作職責”、“管理”、“環境”、“薪酬”、“職業發展”五個因素，而員工對薪酬滿意度最低，為54.70分，其次為職業發展和管理兩項因素。

由此可見，薪酬設置不合理是造成這一現象的最直接因素。比如人們都羨慕公務員群體的高福利，公務員卻在抱怨自己的基本工資過低。再比如國企高管“高薪無上限”，而與之相對的一線員工則顯得“低薪無下限”，他們是否能配得上如此高的薪酬？過于強烈的對比刺激著每一個員工，從而讓他們產生了不公平感。

二、薪酬管理中的公平問題

薪酬公平是員工對企業的薪酬管理機制以及他們得到的各種報酬，在主觀意識上是否公平的一種認知和判斷。

(一)基本工資的公平問題

員工會很自然地權衡自身的付出和回報。對于企業來說，支付薪酬是吸引員工、留住員工和激勵員工的重要手段。而在整個薪酬體系中基本薪酬是吸引員工和留住員工的核心。員工的工作動機不僅受自己所得的絕對報酬(實際收入)的影響，還受相對報酬(與他人進行收入比較后的自我感覺)的影響。員工對相對報酬的衡量分為三種：個人公平性、企業內部公平性、薪酬外部競爭力。

個人公平性是指員工根據個人定位將自身薪酬與業績相比較，或者用現在所付出的勞動與所得報酬同自己過去的相比較，一旦結果低于期望值就會產生不滿情緒。假設Q1表示個人現在所得的報酬，Q2表示自己以前所得報酬，I1表示個人現在的工作投入，I2表示自己以前的工作投入。當Q1/I1=Q2/I2時，如果是一直在公司任職的員工，他內心會比較平靜，因為他知道那就是他該得的部分。要么他會保持原有的狀態繼續工作，要么他會努力工作以期望獲得更高的報酬。如果是剛跳槽到公司的員工，他可能會加倍努力，希望在新環境里謀求更好的前景。當Q1/I1>Q2/I2，無論是公司的老員工還是剛跳槽到公司的員工都會感到滿意且干勁十足，給老員工們提薪，能留住員工并培養他們對工作的敬業度。本就因高薪吸引而來的新員工也會感到對公司的貢獻越大，得到的報酬也會增多，因此加倍努力。新老員工都會感到自己留在這個公司前途光明，會更好的投入到工作中去。當Q1/I1

企業內部公平性則是說人們會不自覺地把自己所付出的勞動與所得的報酬同他人的相比較。在一個企業內，如果員工知曉彼此的勞動報酬，難免會相互暗暗比較。假設Q3表示自己所獲得報酬，Q4表示自己對他人所獲得報酬的感覺，I3表示自己對個人所作投入，I4表示自己對他人所作投入的感覺，可能會有以下幾種情況出現：如果Q3/I3=Q4/I4，則他會認為報酬是公平的，為此他會保持工作的積極性和努力程度；如果Q3/I3>Q4/I4，則說明此人得到了過高的報酬或付出努力程度較少。在這種情況下，一般說來他不會要求減少報酬，而有可能會自覺增加投入量或至少保持原有的工作熱情和工作質量；如果Q3/I3

為了避免職工內部相互攀比，減少矛盾；或者改變員工的工資額能升不能降的弊??；也為了工資水平可以隨著企業的經營狀況和勞動力市場供求狀況升降，促使員工轉向緊缺的工種，保持各類人員之間的合理比例關系，許多企業都采用了“工薪保密原則”。聯想公司早在創業初期，柳傳志就定下了工薪保密這一“天條”，至今它仍被列入聯想人的“職業操守”清單上。聯想公司在此項條款的執行力度上極為嚴厲，員工間互相監督，一旦有人觸碰，就請君離開。這樣的政策對企業的內部控制是很有效的，但是任何一家企業都無法要求所有企業都制定這樣的政策。員工們即使不從組織內部來比較薪資，也會打探同行的工資水平。

薪酬外部競爭力是一個組織薪酬水平在勞動力市場上的相對位置。也就是說，員工會和外部同行業、同地區的人員進行薪酬比較，關注自己薪酬水平與外部市場薪酬平均水平間的差額。更有甚者認為工資應該與企業的效益同步上漲，當企業業績好而工資上漲幅度遠遠小于效益上漲幅度時，也會引起員工的普遍不滿。

(二)獎金的公平問題

獎金作為另一種工資形式，其作用是對與生產或工作直接相關的超額勞動給予報酬。獎金是對勞動者在創造超過正常勞動定額以外的社會所需要的勞動成果時，所給予的物質補償。獎金一般有績效加薪和可變薪酬兩種形式。

1.績效加薪

績效加薪是針對基本加薪的一種加薪方式，是在寬帶薪酬模式下對員工個人績效的一種獎勵，往往根據員工上年度的績效，將員工的崗位工資上調一檔或幾檔，不需要與員工事先協商，而且一旦確定，就會永久性地增加到崗位工資之上，產生累積作用?！安换钾毣疾痪笔侵袊Ч挪蛔兊拿裕谠O計績效加薪時公平也是首先要考慮的原則。否則企業很可能出力不討好，加薪的效果還不如不加薪。

在1994年，華為有兩名業務員分別被派往上海和烏魯木齊銷售電信設備。按照當時銷售越多績效加薪越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員獲得了高出上海員工幾倍的績效加薪。但是在當時的時間背景下，烏魯木齊對電信設備的需求量比上海要多，產生這樣極端分化的銷售業績是必然的，所以這種薪酬設置實際上是不公平的。

后來華為重新制定了內部薪酬考核指標，考核內容有：知識能力(投入)、解決問題(做事)、應負責任(產出)三個維度，提倡實行內部公平和外部競爭的原則。內部薪酬的公平，就是只要對公司內部有相同貢獻程度的員工，他們的薪酬支付等級都應相當。外部競爭力則主要是通過薪酬調整與支付來進行分析。具體的評價標準是依據員工能否有助于實現企業戰略、能否幫助提升企業戰略、能否促進組織成長這三個維度來綜合評判。

華為遇到的問題幾乎是所有零售商，餐飲店的通病。在這類行業中，決定各門店業績最關鍵的因素是戰略選址、市場定位、地理位置、以及附近的人流量等因素，而導致這些結果的因素很難由各個店面的直接管理者所控制，所以這類門店的業績高低實際上取決于戰略決策者而不是該負責店面的員工。所以，雖然績效是考核員工的最主要的因素，但不意味著對績效的高低評判是單一的，面對種類繁多的職位，組織不應該僅僅只接受單一的考核方案和薪酬方案。

2.可變薪酬

可變薪酬是進行員工激勵的重要方式。激勵是有針對性的，正因這一特性，獎金如何兼具公平和激勵這兩種效力顯得尤為困難。公平不等于平均主義，也不是絕對的、單一的平等。而是具有豐富意義、與績效掛鉤的公平。那種一刀切的做法無疑會讓薪酬激勵作用大大弱化，所以獎金通常只針對那些在某一階段對公司有突出貢獻的員工。但如果某部門或某小組的工作成果，應嘉獎該部門所有成員，個人激勵度可酌情調整。激勵公平的體現還要以事實為依據，千萬不能想當然的胡亂獎懲。可變薪酬的激勵結果一般都是公開的，這是為了給其他員工樹立榜樣，讓他們找到學習的方向，提高整個組織的績效。

(三)福利的公平問題

2016年中國職工福利保障指數為70.4，整體處于“基礎水平”區間的中間位置。從指數分項比較上看，不同的行業明顯不同。金融業福利保障指數為72.1，位居各行業之首，滿意度評價超過全國平均水平，但效益評價仍然較差，在各行業中居于下游。信息傳輸、軟件和信息技術服務業、科學研究和技術服務業、房地產業、教育業、采礦業、交通運輸、倉儲和郵政業、建筑業也名列前茅。排名最低的行業是農林牧漁業。這種分化的原因是農林牧漁行業的基礎性工作者占了該行業的絕大部分，而這部分員工受教育程度普片偏低，低學歷導致了低收入。

不同類企業職工福利保障也有顯著差異，國企、有工會的企業、上市公司和互聯網企業的員工福利保障較高，民營企業最低；企業提供福利保障往往“重激勵、輕保障”，公平性指數偏低。這是由于民營企業的經營規模普遍比較小，而且在融資、擔保等方面處于劣勢，企業難以承受高額的福利開支。有部分企業至今仍然認為員工福利是毫無用處的，是一項巨大的浪費和負擔，甚至千方百計想逃避國家法定福利項目。

而在國有企業和政府部門里，最明顯的福利不公體現在編制人員和非編制人員的福利設置。同樣的公司、同樣的工作，兩者不但在薪酬上有一定的差異，福利設置上更是遭受了明顯的邊緣化。非編制人員除了國家強制執行的法定福利項目，幾乎享受不到任何企業自主福利。

這種制度表面看似給企業降低了運作成本和人事工作量，實則不然。畢竟在一個組織中，負能量的傳播效果遠遠高于正能量。非編制人員群體由于被薪酬設置所歧視，人員離職風險極高，而招聘、培訓新員工的成本并不比福利支出低。更不用說，這會危害到員工滿意度、員工工作積極性、員工歸屬感及企業文化建設等。完全可以說是得不償失的短視行為。

(四)非經濟薪酬

對于經濟基礎不夠穩定的員工，高薪確實有用。但隨著年齡和工齡的增加，他們有了一定的經濟基礎，生活水平得到的提高，僅僅依靠高薪的解決方案不能起到長期作用。美國《財富》雜志曾做了一次“為什么你留在現在公司？”的調查。結果，得到的答案可謂五花八門。如有先進的技術、激動人心的工作、在公司中變換職位的機會、執行有挑戰性的海外任務、在公司內部提升的前景、工作時間減少但依然使你忙碌、優厚的福利等等。然而，令人吃驚的是沒有人提到“錢”這個因素。

由此看出，員工工作后想得到的回報并不是僅僅局限經濟薪酬上，在員工心里有些無法用金錢衡量的，由于組織的工作特征、工作環境和組織文化帶來的心理效用，也叫非貨幣薪酬。中國公司的管理方式還有“指揮控制”的階級色彩，每個層級分割十分嚴明。管理者位居其職，很少關注員工間微妙的關系，成員間有了強烈的距離感，有效溝通自然就減少了，整個團隊容易出現各種猜疑。管理者對員工的晉升機會、工作條件、甚至是說話態度之間的親疏程度，都能成為引起員工心理不平衡的導火索。根據霍桑試驗我們知道，員工關系和工作氛圍會影響員工積極性和工作效率，進而影響員工敬業度和企業文化。

三、結語

現在中國市場的飛速發展意味著低勞動成本的時代即將過去，薪資機制如何設置已從企業單方面決定變成了勞資雙方的共同問題，中國薪酬管理面臨巨大改革的挑戰。要實現工資的公平性，提高員工敬業度。一套結合員工的努力程度、技能水平、風險程度等因素的薪酬制度設計是必要的。

因為員工職位的不同，員工績效的體現方式不同、員工能力考察的方式也不同。針對不同職位的工作分析和績效評價體系時要與員工交流，員工才是最了解自己工作的人。職位分析的結果要進行職位說明，通過撰寫職位說明書，對職位進行識別、界定和描述，明確職位的工作技能、工作職責、工作強度和工作環境等信息。這些信息應用于職位評價、崗人匹配、績效考核等其他人力資源管理環節，為構建薪酬體系奠定基礎。通過崗位評估，可以確定不同崗位的價值差異，使員工充分了解薪酬差異的原因所在，避免員工產生不公平感，使員工的付出和收入在最大程度上實現配比。此外，企業要加強教育培訓，是員工正確客觀地評價自己與他人的“付出”與“收入”的比例。一個好的薪酬結構體系應該是能包含經濟性薪酬和非經濟性薪酬。針對不同類型的員工設計不同的評價指標，嚴格按規行事，做到公平、公正、公開。只要有所遮掩，引起員工遐想就會產生心理隔閡，為團隊建設埋下隱患。每年在總結工作時要根據新出現的問題時時更新規章制度并確保員工知曉。管理者應放下身段多與員工溝通，消除隔閡，相互理解，建立平等公開的人際關系、團結合作的工作氛圍，有效地保證企業發展中動態的合理性，同時促進企業的競爭力，提升員工的成就感，在士氣上和員工的歸屬感上創造價值。

在任何時候，薪酬都是一個敏感的話題，薪酬的公平性是薪酬管理中的關鍵，建立科學的企業薪酬管理體系是一件很困難的事情，如果出現一些設計紕漏或管理措施欠妥，就可能會影響到勞資關系的穩定，輕則影響員工的工作積極性和敬業度，重則會影響到企業的內部穩定和可持續發展。

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董琦琦(1992-)，女，壯族，天津，學生，北京印刷學院經濟管理學院研究生。