視角在發生轉變

于翔海

隨著“走出去”步伐不斷擴大，中國企業在海外開展本土化運營也不斷深入，水平不斷提高。尤其是工程類企業，海外工程項目實施周期較長，本土化運營已經成為了他們在海外拓展業務所必須采取的行動措施。在這些企業的社會責任報告中都有以本土化為主要內容的章節，這反映出中國對外承包工程企業在海外的本土化意識在不斷加強。

那么企業開展本土化運營的出發點到底是什么？中國對外承包工程商會發布的《2013中國國際承包商非洲本土化實踐調查報告》顯示，企業市場布局戰略成為最重要因素，其次是綜合成本，而其他幾個選項差距并不大。可以看出，企業在海外開展本土化運營首先是站在利益相關方視角，綜合考慮當地需求和企業自身發展平衡。

開展本土化運營也是企業在海外實現可持續發展的必選項。從直接價值來看，企業雇用本土員工、開展本地采購及本地專業分包有助于企業削減人力投入，降低運營成本，進行文化融合；對東道國而言則能夠增加就業崗位、帶動相關產業發展。

筆者近兩年在海外部分重點工程項目現場調研時發現，本土化的問題并沒有想象的簡單。實地了解后發現，原來自以為完善的加強本土化管理措施，有一些是紙上談兵，項目在實際運營中會遇到多種多樣事前無法預測的挑戰，每一項挑戰都在考驗著項目管理者在本土化方面的應變反應和能力。

員工本土化：“以量取勝”還屬“初級階段”

中國企業在海外開展本土化運營，雇用大量當地施工工人，能為當地政府創造數以萬計的就業崗位和間接就業崗位，在肯尼亞等國的基礎設施項目中就出現了當地員工超過總員工數90%的情況。與此同時，在員工本土化的過程中，其模式和措施也正發生著改變，大部分企業已經跳開以“數量取勝”的初級階段，不斷向管理融合、技術轉移等方向發展。

管理層和技術崗位的本土化

我們經常能夠看到跨國公司在中國選用中國人作為中國區最高負責人，管理層也會出現多位中國人，而中國企業在海外的分公司卻鮮少能看到這一情形。中國在海外的管理和技術層面的負責人大多是由中方員工擔當，鮮見當地人面孔。近些年，這一現象有所改觀。

海航集團所屬加納非洲世界航空（簡稱“AWA航空”）在成立之初即啟動本土化運營戰略。AWA航空實行聯席董事長制，即一名中方聯席董事長兼CEO，另外邀請加納方股東選派一位董事長，負責召集董事會等事宜。在普通管理層，AWA大膽啟用當地員工，把符合要求的加納員工安排在重要的管理和技術崗位。經過四年的努力，在AWA的200多名員工中，除去4名中方管理人員，其余全部為當地員工。員工的高度本土化，在充分保障飛行安全的情況下，公司運營成本大幅下降，而本地員工融入公司管理層更是加深了企業本土化的根基，為企業實現更可持續的發展奠定人才基礎和文化融合基礎。

普通雇用到技術轉移、管理轉移、標準轉移

中國企業在海外已經開始面臨新的要求，僅以 “數量取勝”不能滿足當地培養產業工人的需求，即在雇用當地員工的同時，要注重技術轉移、管理轉移和標準轉移。

以中國路橋在肯尼亞的蒙內鐵路項目為例。培訓當地雇員并實現技術轉移是當地的需求，也是中國路橋的承諾，同時也是提升肯尼亞鐵路建設領域能力的重要內容。肯尼亞勞動力豐富，但工程經驗和專業技術普遍薄弱，中國路橋通過培訓等手段，挖掘和提高當地合作伙伴的技術能力和水平，逐漸將技術、管理和標準轉移，持續深入推進合作共贏。中國路橋針對鐵路技術轉移制定了三個層面的培訓計劃。（如上圖）

開展技術轉移、管理轉移、標準轉移不僅大大提升了肯尼亞當地鐵路建設水平和工業化發展水平，同時中國的技術、管理、標準在這里扎根也將為未來中國公司鐵路業務進一步拓展奠定了良好基礎。

員工本土化范圍應更進一步精準

針對員工本土化的范圍，也會出現一些意想不到的問題，需要企業警醒和思考。鐵路、公路這類長線建設項目會經過多個地區，從施工便利角度來看，一些項目負責人會將上一建設標段中得力的本地員工帶到下一標段，但這卻引來了新一標段周邊社區的不滿。在他們理解看來，企業雇用本土員工就應該雇用項目建設周邊的本土員工，雇用其他地區的本土員工并不是企業開展本土化運營的表現。這個故事聽起來很有趣，但卻是真實的案例，中國師父好不容易培養起來的本地員工不能繼續雇用，而是必須考慮多雇用來自新地區的本地員工，重新教授他們專業技能。

雖說遇到這樣的問題有些無辜和無奈，但也正恰恰說明企業需要更多從當地利益相關方的角度出發來推進本土化建設，充分平衡各利益相關方的需求與企業發展的實際需要，將雇用本地員工的范圍進一步精準。

本土化采購：從簡單買賣到支持當地產業發展

從前每當企業講到本土化采購多數是從自身需求角度出發，建設需要什么，我們采購什么，當地的材料不滿足要求就從外部進口。

而隨著本地化深入，中國企業需要變化本土化采購方面的思路和視角。“當地元素”是“Local Content”翻譯過來的詞匯，與我們熟悉的本土化意思有所不同。本土化和“當地元素”的本質差異在于視角的變化：落實“當地元素”更多是從項目所在地發展需求出發，從考慮當地采購到提升當地工業化基礎，從給予當地幫助到扶持當地能力。如果中資企業能越來越多地從落實“當地元素”出發，就能夠贏得當地更多的支持。

企業從當地視角開展本土化采購，最基本的內容是開展一般性采購，滿足項目建設的需求；在此基礎上，企業提供必要的技術支持，幫助相對落后的本土供應商提升技術能力和產品水平后而開展的采購，可以稱之為支持性采購；對整個項目相關行業都開展這樣的支持性采購，就能夠形成支持當地產業發展的良好格局，以負責任的采購帶動當地發展，這也是企業促進當地提升工業化水平直接又有效的方式之一。

中國路橋在蒙內鐵路項目中積極落實當地元素，來自當地物資、設備材料的供應商多達934家，項目建設所采用的水泥、砂石料、木材、柴油100%均來自當地，本地采購金額達到680億肯先令。我們后來了解到，肯尼亞當地最初供應的鋼材、水泥等材料是不能夠達到鐵路建設標準的，中國路橋了解到這一點后，協助當地供應商改善其施工生產工藝，將其原來所采用的肯尼亞標準或英國標準改善為生產符合中國標準的產品，確保當地供應的鋼筋和水泥滿足施工要求。

落實當地元素，從短期看來可能會為企業增加采購成本，但從長期來看無論是對當地還是對企業都是具有可持續性的。從當地角度來講，本地供應商能夠長期供應高標準的材料或設備，實現了相關產業的長遠發展；對于企業來講，一方面項目建設所需要的必要材料能夠得到長期的有效供應，項目建設質量和進度能夠得到保障。更重要的一個方面是，實現當地元素將使企業與當地融合得更加緊密，在一定程度上促進雙方未來的合作。

隨著中國對外投資的深度和廣度不斷增加，企業在海外的機會也越來越多。盤子做得越大所要處理的影響也就越多，企業開展本土化運營需要與當地不斷溝通、不斷磨合，既要有預判分析前瞻性，也要有見招拆招的應變能力，只有這樣本土化才會向著企業與當地共贏的平衡狀態發展。