一把手合理授權的策略與藝術

歐小蓉

有人說，一把手領導藝術的精髓=決策+用人+授權。由此可見，合理授權對于一把手提高工作效率、推動單位良性發展的重要性。然而，在現實中，個別一把手因種種原因不敢或不善授權，結果讓自己處于非常被動、不堪重負的狀態，無法從具體事務中解脫出來。如何走出這一困境，值得關注探討。

一把手合理授權的誤區

怕擔責任而畏懼授權。其原因在于：一是自認為能力強，盲目自信。一些一把手認為自己的水平和能力最突出，其他人都不如自己干得好，于是什么事情都親自出馬。二是能力較弱，怕下屬表現好超過自己。一些一把手由于忙于雜事，對學習松懈，知識更新緩慢，實踐能力弱化，不適應社會的發展，擔心下屬有機會表現出過人的才能，給自己樹立一個強大的競爭者，因此不敢授權給下屬。三是吝嗇權力，不愿授權給下屬。這種一把手往往有強烈的權力欲望，把權力看成私有物品，什么事都要自己來抓，交給誰都不放心。

沒有找到合適的授權對象。在機關事業單位中，人員眾多，究竟該授權給誰，一些一把手沒有把握好具體標準，以致盲目授權，給自己和單位帶來不必要的麻煩。一是授權給自己的心腹。一些下屬極盡奉承、吹捧之能事，一些一把手因此錯誤地認為他們是自己人，信得過，辦事妥當、放心。這樣授權的后果是讓單位的能人心寒。二是授權給那些雖然有業務才能卻不擅長管理工作的人。這些人是單位的精英，業務能力特別強，但是喜歡干具體業務范圍的事情，不愿干管理工作。一些一把手理所當然地認為業務骨干必定也是管理人才，于是，強制授權給這些人，結果當然是干不好。

授權后對下屬不信任。一是忽放忽收，讓下屬難以捉摸。個別一把手授權后反復無常，把工作吩咐下去后又隨時變更人員，換其他人來干。二是授權后橫加干涉。個別一把手授權后，總是進行干預，導致被授權人心里不舒服，覺得自己不被信任。三是授權后又想方設法阻止下屬使用權力。個別一把手表面上授權了，當下屬真正行使權力時又采取各種辦法對其加以限制。四是稍有小失誤就馬上收回權力。五是越級授權。個別一把手不遵循逐級授權原則，而是直接給副職的下屬授權，讓副職的處境很尷尬。

授權后放任不管。一是放羊式管理，權力容易被架空。個別一把手出于私心，授權給自己的心腹，而且對其不加監管，放任自流。這些心腹見一把手不聞不問，就逐步擴充自己的勢力，拉幫結派，大搞山頭主義，達到一定程度時，一把手權力往往被架空，這時再想出手控制為時已晚。主要原因在于：其一，貪圖清閑。個別一把手忙于自己的私事，而把權力全部授予心腹，自己圖省事。其二，能力、水平較差，很多復雜事情不知道該如何處理，索性都交給下屬打理，自己眼不見心不煩。其三，授權成了單向行為，沒有任何反饋渠道。個別一把手授權后，不聞不問，只是被動等待下屬請示匯報，如果下屬不主動匯報，也不主動過問事情的進展情況。如此一來，一旦有什么突發情況，就很難及時采取措施應對。

一把手合理授權的策略

樹立擔當意識，走出不敢授權的誤區。要厘清錯誤認識，充分認識授權的重要意義。一把手要認識到，授權不是讓自己的權力變小了，而是通過向下屬授權得以擴大了；同時，授權讓自己有更多的時間考慮大局、抓好大事。要強化學習，不斷“充電”，力爭在業務領域有所建樹。在業務能力上也能成為“一把好手”，授權才有底氣，才有利于提高自己的威望。要培養擔當意識。大事難事看擔當，順境逆境看襟懷。敢于擔當是極為重要的領導素質之一。一把手在單位遇到困難和挑戰時，要挺身而出，迎難而上，沖在最前面。要推功攬過，有了功勞記在下屬名下，有了錯誤主動承擔責任，這樣的一把手才能贏得下屬發自內心的尊敬和愛戴。要充滿自信，正確認識自己，分清自己的優勢和劣勢，揚長避短，樹立起良好的領導形象。

物色合適的授權對象，把下屬放在合適的位置。人才放錯了位置則與庸才無異。對下屬要人盡其才，將其放在合適的崗位上。一是了解下屬的才能與優勢。通過各種途徑，全面了解下屬，是一把手合理授權的前提條件。可以直接找下屬談話，了解他們的個性、特長等；也可以從別的下屬那里側面了解其才能、品行等。但是，切忌先入為主，以防他人的偏見影響自己的判斷。二是分清哪些下屬適合授權。在對不同下屬有了透徹了解后，一把手應在心中對下屬進行簡單分類，看其是否適合授權。一般而言，適合授權的下屬具有如下特點：自我約束力強、不亂越權，有主見與擔當，善動腦筋、勤學善思，知行合一、表里如一，辦事公正、不謀私利等。三是分清哪些權力可授。一把手應根據“把握大權、分散小權”的原則，把管理的事項進行分類，哪些是必須自己辦的，哪些是可辦可不辦的，哪些是可以交給下屬辦的。四是根據不同的工作任務選擇合適的授權對象。一把手應該分清事情的性質與輕重緩急，再根據下屬的性格和才能選擇合適的人選。要量“能”授權，恰到好處。五是看下屬是否愿意“接招”。如果有些不愿意干，可以給下屬做細致的思想工作，使其樂意擔當；如果做了思想工作后下屬還是極不情愿，那就可以考慮別的人選。

充分信任自己的下屬，講究授權藝術。一是要有愛才之心。一把手是否真正愛才，要看離其最近的是些什么人，要做到親君子、遠小人非常不易。一把手要高度重視人才，給予人才應有的尊重和妥當的安排。二是要充分信任下屬，并使下屬感受到這種信任。信任的力量是無窮的，能讓下屬心理上有安全感和歸屬感，從而產生高度的責任感。要充分調動起下屬干事創業的積極性，挖掘他們的潛能，使之迸發出巨大的能量。三是授權前進行風險評估。比如，授權后風險到底有多大，如何降低這種風險，要做到心中有數，并據此制定相應的應急預案。四是鄭重授權，明確責任。幫助下屬了解授權時的環境狀況，授權時要表述清晰，對事情的重要性、具體內容、達到的目的、承擔的責任等一定要講清楚，讓下屬心知肚明。授權時要講究語言藝術，語氣要親切。要讓下屬體會到該項工作的重要意義，了解到自己是經過領導慎重考慮后最適合承擔該任務的人選。授權時千萬不要輕描淡寫，而是要引起下屬足夠的重視，避免影響干事的效果。如果是授權給幾個相關部門，要根據責任的大小確定責任最重者承擔主要責任，避免出差錯后互相“踢皮球”，找不到責任人，無法追責。五是對下屬進行必要的培訓。授權前，有意對下屬進行一定的訓練，方式可以有多種：啟發式，通過模擬場景引導下屬自己去動腦筋；講授式，由一把手直接傳授一些處理問題的技巧。

授權后要合理掌控，幫助下屬獲得成功。一是把握大方向，不拘泥于細節。一把手要把積累的好的經驗通過巧妙的方式融入到下屬的工作中，讓下屬在職權范圍內大膽開展工作，力求創新，主動出擊。只要大方向沒錯，一把手不要干涉。即使下屬有偶爾失誤，只要不影響大局，就可在指出錯誤的同時繼續放手讓下屬干下去，盡量減少因換人帶來的損失。二是建構起暢通的信息反饋渠道。讓接受任務者著手工作前提交工作計劃，要求盡可能詳細，有階段性工作時間表，便于隨時接受檢查對照。形成定期匯報的制度，分階段進行總結，便于隨時把握工作的進展情況。一把手要放低身段，和下屬多溝通、多交流，既聯絡感情，又促進工作，一舉兩得。比如，可以充分利用現代網絡技術，制作單位網站，設置相應專欄，讓下屬暢所欲言，也可以利用QQ、微信、微博等方式組織討論，互相啟發思考，獲得好的意見和建議。三是嚴格考核、獎懲制度。一把手在授權后，應定時或不定時地對下屬工作進行監督考核。制定具體、科學的考核實施細則，綜合考慮各種因素和原有基礎，既從長遠權衡利弊，又不忽視近期業績。考核中要引導群眾有序參與，虛心聽取群眾的意見和建議。對取得顯著成績的給予表彰，對有錯的要委婉指出并及時糾正。此外，對下屬的失敗要持寬容的態度。很多事情沒有現成的答案，對下屬勇于探索的精神要加以鼓勵。即使失敗了，也能為以后的工作提供教訓。如果遇到失敗，一把手要寬容理智，積極引導下屬尋找失敗的原因，對癥下藥，力求補救。但寬容不等于遷就，要區別對待。對造成嚴重失誤的下屬要實行追責制，給予一定處罰，以警示后來者。四是與下屬分享成功的快樂。當某項工作順利完成，一把手要及時與下屬慶祝獲得的勝利，對下屬付出的艱苦努力表示真誠的感謝，并與下屬一起分享成功的快樂，激勵下屬再接再厲、共創佳績。

（責編 / 傅建芬）endprint