當星巴克的搬運工，可年入4億？

何承軒

背后僅有四位兼職合伙人支撐公司運轉，這家公司靠著一套經過精密計算的規則，從本地星巴克代送開始，一路發展到上百人的體量，這會是怎樣一個魔幻現實主義的商業故事？

代送星巴克，會是一門好生意么？

在一些人的眼中，答案是肯定的。通過一套計算精密的買法系統，讓配送員使用星享卡或其它優惠買進飲品，再以原價送到消費者手中來實現盈利，甚至可以不額外收取配送費用，還提供折扣。

這就是杭州本地外送服務商“黑手代送”的基本商業邏輯。2016年，這家公司一下子把業務從兩個城市開到了17個，擁有近150名全職配送員，并且還在持續擴張。

粘貼圖片

聯系采訪時，“黑手代送”的創始人金軒昂向記者拋來一句：“我和幾個合伙人其實都是兼職的，你信不信？我們輪流‘坐臺，業務已經可以自己運轉。”他和其他三位合伙人，加上兩名客服，是公司總部的所有成員。

到了正式見面，他遞過來一張銀光閃閃的名片，上面的稱謂是“會長”，在他自己看來，“誰是老板在我們這里是一個很含糊的概念”。而之前有投資人有意向投資黑手，他們則一直都在回避，“一來我們都還有自己的本職工作，二來我們也懶得弄報表。”

但隨著公司發展，有一些未曾預料到的情況正在出現。

無聊中伸出的“黑手”

2014年7月某日，金軒昂和三個愛喝咖啡的好友聚在一起，打算成立一個幫人代買星巴克并配送的公司。“每個人出了一點資金，想試試這池子水到底有多深。”金軒昂說，“當時閑著太無聊了，感覺這個事可行，就做起來了。”

之所以取名為“黑手”，是因為他們都是游戲“魔獸世界”的愛好者， “黑手”在該游戲中指的是“在擊殺BOSS后，摸BOSS尸體無法摸出隊友需要的裝備的那個背鍋俠。”

這個隨意取的名字，或許預示著這家公司“不尋常”的發展路徑。

給了金軒昂靈感的，是一位在工作中接觸到的送咖啡小哥：“那時候餓了么、美團、淘點點才剛開始起步，他自己印個傳單，人家要點外賣就叫他。兩年能賺到40多萬。”

在外賣平臺出現之前，外賣配送仍是以“個體戶”單干居多。而在早期，許多外賣平臺還沒有自建配送，讓不少第三方配送商開始野蠻生長。僅在杭州，除了黑手以外，當時還出現了鋒哥送、大城小事等相當知名的本地生活配送商。后來，外賣平臺們紛紛開始自建配送后，這些配送商的處境開始變得尷尬。

不過，對專注于星巴克代送，且并不完全依靠配送費賺錢的黑手來說，日子可能要好過得多。

事實上，星巴克在中國分兩個大區：星巴克江浙滬和除了江浙滬以外的其他地區。江浙滬（華東）是臺灣統一集團加盟經營，其他都是美國星巴克直營。

2011年2月，“星享卡”制度在中國直營區域開始實施，2012年3月進入華東大區。而其基本的運作方式，是讓用戶購買88元的星享卡，即可獲得三張買一贈一券，一張升杯券和一張早餐券。

黑手的底氣在于，幾位合伙人將這套制度的計算規則和星巴克的時令優惠研究透徹，自行研發出了一套計算精密“最優買法”系統。

金軒昂說，一開始讓配送員自己考慮最優買法，員工培訓周期會很長，星巴克員工也并不每次都愿意幫忙計算。更重要的是，總存在對不上賬的情況。金軒昂明白“在利益面前沒有完人”，為了“把這個事弄干凈”，他最初勸退過二十幾名配送員。

于是在完成物流系統的搭建和產品設計之后，他們設計了這套買法系統，并不斷將其進行打磨。如今，金軒昂相信雖然仍有漏洞存在，但風險已被降到最低，“不符的原因極少，每一個都是個案。”

一門“特殊”的生意

胡建勇在黑手曾經當過半年的配送員。不過，現在他大部分的時間是待在杭州某家星巴克里負責調度：時刻在手機或者電腦前盯著自家配送員們的反饋。

一旦某個配送員手上超過6單，系統會暫停派單，胡建勇就會按路線對他派單，“如果實在都忙不過來，就找外面的人送一下。”自有配送員運力有限，他們也會找來浙報集團等第三方的配送員來彌補彈性需求，特別是繁忙的下午茶時間。

在胡建勇經常待著的這家店里，一共安置了八名黑手的工作人員。其中大部分都一直在配送途中，只是偶爾才會出現在店里。柜臺旁有一個兩座的小吧臺，無形中成了他們的工作專區。電腦和手機上都顯示著后臺訂單信息，每當用戶下單時，店里的常駐人員就會照著信息先去排隊點飲品，制作完成后放在“工作區”等待配送員來取。

黑手的駐店人員和配送員

代送星巴克如何成為一門生意？

金軒昂說，主要原因是因為星巴克在中國現在并無自有或者合作的外送業務，在美國也僅僅只是在嘗試。金軒昂說，他認為星巴克從戰略、成本、現金流沉淀、管理、經營理念、代理商、企業文化角度而言，在近期內乃至近幾年內，都不會開辟這塊業務。

對于星享卡可能會有規則變更，他更不擔心，“星享卡的買法規則是全球的，變更談何容易。而且即便他們花半年時間設定新的游戲規則，我們也能在半個月內設立新的買法數據模型。”

有了一套成熟的機制，黑手的業務已經能運行起來了，真正讓金軒昂頭疼的是員工管理。

2015年，當員工達到50多人的時候，這位“兼職老板”突然感到有些力不從心，管不過來，只好把員工削減到30多人。他越來越算不清自己有多少賬，人員的流動性也讓他焦頭爛額。那時候，他甚至還會親自培訓每一位配送員。

為了改變這個被動的局面，他做了兩件事：一是在風控上實現更好的把握，給每名工作人員一張儲值星享卡，實行“一人一卡”審計制，二是在管理上用流程“老帶新培訓”、操作“全托管系統”的方式維持人員的穩定。

2015年，黑手開通了繼杭州后的第二個城市，義烏。金軒昂終于覺得黑手的模式已經差不多成熟，于是，在2016年的4月和5月，一下子開通了14個城市。

據透露，黑手的日訂單峰值達到7800多單，日常每天約為2000-3000單。相對于星巴克門店一杯咖啡的毛利，黑手在杭州薅出了一半以上毛利，其他城市則為近一半，配送成本約為1/4門店毛利。

變現路徑的轉變

金軒昂坦言，之所以快速擴張，一方面是因為模式已經成熟，另一方面則來自一種登上行業頭部的緊迫感。

除了一些個體競爭者，他覺得這個行業很難還會有更專業的玩家入局。“你覺得代買咖啡這個事兒有意思嗎？”金軒昂說，“現在沒有人會拿錢來單純的做這件事了，將來打敗我們的，必定不會是同行。”他清楚這個狹小的市場空間只容得下極少的全國性公司。因此在模式成熟到可復制的時候，派“弟兄們”去迅速圈住市場，只有率先形成規模，才能擁有更多玩法的可能性。

近幾年咖啡在國內市場的年增長率能達到34%。金軒昂指指天花板說，“日訂單2萬單，可能是我們頭上的天花板。但走出這扇門，再抬頭看，你能看到蔚藍的天空。”

達到日均2萬單，在客單價60元的情況下，一年的收入就是4億。“就算是4億，我們連掛新三板的資格都沒，畢竟供應商就一家。”金軒昂說，他們現在在規劃其他多種變現路徑。

2015年3月9日，從淘點點下線的第二天，黑手開通了自己的服務號。

截至目前，黑手在所有平臺觸達用戶約13萬。周內復購率為30-36%，月度復購率則為60%，在微信端的用戶粘性最高。

在開通了大量城市的服務之后，黑手遇到的最大問題還是現金流的挑戰。“平常T+3，節假日T+5或者T+7，如果一天需要占用流動資金30萬，8天就是240萬，加上卡券的庫存，在不貸款、不融資前提下，體量再上去將支撐不住。”金軒昂說。

對資本一向抵觸的金軒昂此時也在考慮引入融資，以期更長遠的發展。（金軒昂為化名）

（劉正薦自《天下網商》）