4C流程助CEO選拔合適人才

A公司是一家全國性的金融機構，十年來，陸續在各省設立了分公司。幾年前，廣東分公司總經理職位空缺。公司經過考慮，把時任云南分公司總經理龐先生調到廣東任職。

調任之初，公司對其寄予厚望。因為龐先生成長于一線，曾經在A公司近百個市級機構中業績優異，脫穎而出。由于其驕人業績和強烈的進取精神，被直接晉升為云南省分公司總經理，負責籌建云南分公司。在這個職位上，他更是異軍突起。從開業之初就一路領跑，不斷超越對手，使云南成為公司的一匹黑馬，他的管理方式也經常被作為經驗分享。

而廣東分公司，是A公司成立最早的分公司之一，幾年來業績一直不溫不火。相比于廣東富裕的人口和繁榮的經濟，它的表現顯然達不到公司期望。于是，公司決定將龐先生這位悍將調任廣東，希望他能在核心市場上復制云南成功的經驗。

然而，三年過后，廣東的業務和隊伍，不僅沒有增長和改善，反而大不如三年前。員工離職、成本高企、內部派系，給公司帶來巨大的虧損，龐先生本人最后也黯然離開。

為什么一個看起來順理成章的人事決策，會落得如此結果呢？ 為什么同一個人，在同一家公司同一類職位上，也會“淮南為橘，淮北為枳”？

這就是選拔人才的挑戰。

環境在變，市場在變，人也在變。如何把握這些變化，選到最合適的人，達到“人與事的匹配”，是企業在人才選拔方面面臨的挑戰。

4C流程（見圖1），即：解事（Clarify）、廣攬（Collect）、慎選（Choose）、輔導（Coach），是筆者基于相關的人才選拔和管理思想方法，并結合自己十多年HR工作的經驗，提出的一套在實際工作中行之有效的人才選拔方法。4C流程有助于CEO在日益多變的挑戰面前，做出正確的人才選拔決策。

4C流程是什么？

4C人才選拔流程中的“解事”，主要是對所要完成的任務以及相關影響因素的分析，側重在“事”的方面；“廣攬”和“慎選”，主要是人員選拔過程中的一些方法、理念和原則，側重在“人”的方面；“輔導”，則是通過CEO的領導力和制度化的力量，幫助架起“人”和“事”匹配的橋梁，讓“人”和“事”更匹配。

4C人才選拔流程，最大的特點是從CEO視角，而不是技術視角來進行人才選拔。我們知道，對CEO最大的資源制約就是時間。4C流程，就是讓CEO能夠把握人才選拔過程中的關鍵點，能夠效率最高、效果最精準地對公司重要崗位的人才進行選拔，而不是讓CEO成為HR技術專家。

解事

對重要的崗位，CEO應該和HR一起，對該職位所要完成的任務做清晰的梳理。它不僅僅是職位說明書，也不是能力模型，而是要對該職位工作進行場景化模擬。之所以建議CEO和HR一起做這件事情，是因為對重要崗位的理解，有時只有CEO才能掌握最全面的信息，并從戰略高度認識到它的價值（當然，足夠資深和專業的HR也能做到如此）。“解事”，就是希望對該職位的理解，能夠如庖丁解牛一樣，認識到每頭牛都是不同的，既要了解牛體的結構，還要了解內部的肌理筋骨，才能游刃有余。

具體可用“四維解事模型”（見圖2）對某一具體職位進行分析。

目標維度。這里的目標，特別指中期目標，即這個職位未來1-2年的最主要目標。

因為長期目標的實現，時間太長，變量太大，過程中會受太多因素影響，不利于評估候選人是否和職位匹配。而短期的目標，也可能受到偶然事件的干擾，或者和候選人進入狀態的快慢有關。進入狀態慢，并不意味著候選人不合適。

因此，中期目標是一個更合適的衡量維度。比如，選拔（招聘）一個業務部門的總經理，它的中期目標是要開拓一塊新市場，在這個市場迅速實現增長，還是在市場相對飽和的情況下，控制成本，提高投入產出效率？這兩個目標，所要求的候選人能力、經驗，甚至性格就有很大差別。

工作維度。這里的工作，指的是開展工作的方式和面臨的環境。工作是以對內管理為主，還是對外交往為主？是需要自己身先士卒做出示范，帶領大家，還是整合資源為主？這個崗位面臨的外部環境，包括宏觀經濟、市場容量、競爭態勢、工作地點等。不同的工作方式和工作環境，要求匹配不一樣的人選。

團隊維度。目前的團隊是什么狀況，專業基礎如何，團隊士氣如何，有沒有進行主要人員調整的預期，是否面臨較大比例的人員調整等等。這些問題，如果在人員到崗之前有所思考，既有利于CEO就相關問題對候選人進行測評，在就這些問題與候選人進行探討的過程中，也有助于CEO 對候選人做出更全面的評估。

文化維度。公司的做事風格和價值觀，落實到這個崗位上是什么要求？比如，同樣是銷售經理崗位，有的公司堅決不允許拿回扣和行賄，有些公司可能沒有這么嚴格。對一個習慣了以潛規則方式拿到訂單的人來說，新崗位對他的挑戰顯而易見。除了這些原則問題外，還有地域文化特點，以及文化細節方面，如公司對著裝的要求、上下級之間的溝通方式、匯報的習慣等。雖為細節，但日積月累，影響巨大。

用“四維解事模型”分析本文開頭的那個案例，就會發現，廣東和云南總經理的職位，雖然是同一公司同一類型同一層級的職位，從職位說明書和能力模型來看，應該是一樣的。但具體的工作內容差別卻較大：廣東是核心市場，競爭主體多，且對手實力強，市場高度成熟，競爭激勵，要想實現高增長不容易。公司內部是老團隊，要承接歷史，工作按部就班，講規則，是職業經理人的管理文化。而云南是新市場，競爭主體少，市場處于草莽階段，團隊人員規模小，而且大部分都是總經理自建的，創立者的個人風格對團隊有重要影響。

利用“四維解事模型”不僅能夠對這兩個職位進行場景化的模擬，還可以評估在每個具體的維度上，候選人的能力是否具有可遷移性，而不是想當然地籠統復制以往的經驗。

廣攬

廣攬是指一定要找到若干符合條件的人選，進行比較。

“若干”的好處在于：第一，避免先入為主。在沒有比較的情況下，最好不要對某個人有“就是他了”的心理。

我曾經經歷過這樣一個案例。有一年，某公司的山西分公司總經理職位空缺，我們首先就想到了一個候選人張先生。張先生主管山西某地市分公司很多年，公司業務一直開展得比較成功。更重要的是，他在這些年里一直和總部人事部門保持著聯系。所以，當職位出現空缺時，我們首先想到的人選就是他。當時幾乎沒有考慮其他人選，就任命了他。結果，幾年后發現，這是個巨大的錯誤。因為他之前所在公司強調業務規模，在渠道維護上投入費用比較高，對產品的內在價值并不關注，屬于“大進大出”型。而我們山西分公司的業務是靠產品、靠業務員對優質客戶的選擇來獲得一定規模下的高毛利率，并不支持在渠道上的高投入。兩者在運營模式上的不同，使得張先生在山西分公司的總經理崗位上一直覺得有勁使不出，個人有很多抱怨，公司業務也一直低迷。而且因為很多故舊隨他而來，在公司形成幫派，帶來巨大的文化沖突和矛盾。兩年后，公司被迫做出調整。這個案例中，雖然也有“解事”不夠的原因，沒有比較篩選的先入為主，卻是這次人選任命失敗的主要原因。

第二，在競爭比較中，不僅能夠放大公司選人的視野，也可以讓企業對崗位職業要求有更新、更深刻的了解，更有利于發現更合適的人選。我曾經任職的一家企業計劃選拔一位CIO（首席信息官）。因為之前公司這個崗位有人，只不過原先的CIO由于工作調整，需要補充新人，所以公司對這個崗位的職責理解，都比較清晰。于是，我們按該崗位的職位要求進行了廣泛的人員篩選，有幾個人候選人達到職位要求。其中有個候選人，不僅就CIO的工作展示了自己的認知，而且就IT之外的運營方面，有很多新想法，這也開拓了我們對這個崗位的認知。后來，他在CIO崗位做得非常好，很快就得到了提升。

如果沒有“廣攬”比較，我們也能找到符合崗位要求的人。但是通過這樣的“廣攬”比較，我們就有機會發現超越企業認知的人才，帶給企業額外的驚喜。

關于“廣攬”，德魯克也曾有過經典的表述。他在《卓有成效的管理者》中，談到了前通用汽車總裁斯隆的用人決策。斯隆一向以知人善任而聞名，有人問他用人的秘訣，斯隆的回答是：“我沒有秘訣。我只是有這樣的感覺，我第一念想到的人選，往往不是最適合的人選。我總要反復再三，才做最后決定。”

億康先達的合伙人費洛迪在其著作《如何發現高潛力人才》中寫到：“實際中，3-4個似乎是最佳數量。”德魯克對人才“廣攬”的建議是：為了做到決策有效，執行官應當考慮三到五個合格的候選人。

現實中，在操作環節可能更普遍的問題是，找不到“若干”個合適的候選人。怎么辦？

大多數的人事決策，特別是重要的人事決策，一般都有醞釀思考的時間。而HR需要做的，恰恰是要能從CEO的視角，發現這些“重要而不緊急”的事情，并把工作有序開展起來。這些工作包括：針對企業內部，定期進行人才盤點，將人才梯隊建設制度化，持續對內部優秀人才進行跟蹤評估。在外部，不斷充實外部人才庫，不斷完善人才地圖。這些工作，功夫在平時，并不顯山露水，但到用時，就能派上大用場。

除此以外，CEO也可以對“廣攬”流程做出明確要求，如沒有3個候選人，HR部門不得提交相關用人決策。

慎選

關于人員選拔，一般可以從兩個維度分析。一個是評價指標，另一個是評價方法。評價指標，就是通過 “解事”總結出職位的能力要求；而企業用到的人員選拔評價方法，則是林林總總，種類繁多。從具有神秘感的筆跡、面相，到星座、血型，從各類的性格、潛力測評，到情景模擬、評估中心等。但是，運用最多，最具有決定性的，還是面試。關于面試的方法技巧，也是汗牛充棟。

但“慎選”的關鍵，不僅在于測評技術和評價技巧，更在于對選拔人才的理念和原則的堅守。

關于“慎選”，主要有以下四個原則需要堅守。

原則1 關注歷史

歷史決定未來。

過去的行為是預測將來行為的最好基礎。只是，要特別注意，過去在類似崗位上的績效表現，并不必然推導出新崗位上的績效表現。因此，關注候選人歷史時需要分析，是什么導致了他在過去崗位上的績效表現？是由于特別的外部原因？還是自身素質導致的必然結果？分析候選人歷史績效可采用結構化面試、行為事件面試等方法，這些面試方式方法都能夠挖掘歷史現象背后的原因。而這些原因，才是判斷他在新崗位上是否勝任的關鍵。

原則2 用人所長

用人所長，這是真理一樣的觀點。通常情況下，人們都能認可公司的業績是靠發揮優勢取得的。

但是，在實際中，人們很容易傾向于找一個全能型選手。尤其在已經發現候選人弱點的前提下，還要包容他，其實是對人事主管的極大考驗。

我曾經歷過這樣一次人事決策。某機構總經理肖先生，業務能力非常強，很多難啃的業務都能率領團隊最終拿下。但其帶隊伍非常嚴格，甚至近于苛刻。有一次，因對一件事情處理過于強硬，個別員工出現反彈。該事件后來被媒體報道，給公司帶來了很大的負面影響。

公司在努力幫助處理好事件后續的負面影響時，有些人也對是否繼續任用肖先生擔任該機構總經理有些動搖。但CEO卻依然堅定地支持肖先生，相信他一定能夠在這次事件中吸取教訓，更好地發揮自己的長處。果然，肖先生之后的管理風格有了很大改善，并帶領該機構勇奪公司業績冠軍，他本人也獲得了提拔。

正如美國五星上將馬歇爾將軍所說：“任何一項人事任命都是一個賭注。但是，只要能抓住某人的長處是什么，這至少是合理的賭注。”

原則3 不可存在致命短板

候選人可以不完美，但不能存在構成致命缺陷的短板。這和用人所長是相對應的，也是選人用人決策中特別需要關注的一大原則。

比如，某公司分支機構的負責人，他的業務能力非常好，也曾屢立戰功，為公司業績增長做出過很大貢獻。但他有個致命缺陷：有性騷擾的行為。這就觸犯了公司的底線和價值觀，是公司絕對不能容忍的。于是，公司堅決地辭退了他。

原則4 理智重于情感

選拔人才時，CEO在選人用人原則上，要堅持用理智戰勝情感，讓人事決定不受感情的影響。

在人才選拔，特別是重要崗位的人才選拔上，CEO們有時容易感情用事。這一點，在家族企業比較容易發生。如國內有家鞋業公司，曾經風光無限，有上百家連鎖店，如今資不抵債，被迫破產清算。據了解內情的人員介紹，失敗的一個重要原因就是：創始人幾乎把所有重要部門的權力都交給了他的親戚朋友，但相互又無制衡，結果有人大吃回扣。最后公司失敗了，但他那些親戚朋友卻成了百萬富翁。

這種情況在非家族企業也常有發生。有時候，CEO出于對候選人人品的認可、跟從自己多年的情誼、或者在某些領域的戰功等原因，會把職位任命當作一種獎賞或補償，把候選人任命到一個他并不適合的崗位，結果最終對公司，包括對其本人，都會造成一定損失。

輔導

扶上馬，送一程，是中國特色的人事安排。雖然非常“中國特色”，但其思想卻與管理理念中的輔導一脈相承。對于人員上任初期的輔導，除了上級直接輔導外，公司還需要建立相應的制度性安排。

談到輔導，經典的案例就是聯想的柳傳志對楊元慶的輔導。代表性的例子，是1994年楊元慶初任聯想微機事業部總經理時，柳傳志給楊元慶的一封信。這封信非常集中地體現了一個好的高管對新任管理者輔導的幾個要點。

首先，開篇反思自己。“元慶： 來香港后，雖然任務繁重，但對你的情況仍不放心。自我檢查后，覺得這幾年和你溝通少，談的都是些你要解決的具體問題。客觀原因是你和我都忙，主觀原因是沒有特別注意我們之間溝通的重要性。”這樣的開場，想必任何人都會為之動容，都能感受到真誠和尊重，絕不會發生通常輔導中發生的防范和抵觸心理。

接著，談到目的和目標。在這封信中，柳傳志提到此次與楊元慶要探討的是：“年輕的領導核心應該是什么樣子？”柳傳志在信中明確提出了對楊元慶的定位，“我是希望向這個方向去培養你的”。同時指出了他的優點：“事實證明了你的能力和不達目的誓不罷休的上進精神。”

再下來，讓被輔導者自己思考和反省。在談完目標和優點后，一般人會認為至此算是鋪墊完成，可以提出對方的缺點期望對方改進提高了。但是，柳傳志沒有這樣做，他沒有指出楊元慶的不足，而是提問：“你在這時候，應該如何考慮呢？我覺得應該總結出自己真正的優點是什么？自己的弱點是什么？到底聯想的環境給了你哪些支持（這能使你更恰如其分地看待自己的成績）？主動向更高的臺階邁進要注意什么？”從輔導技巧來說，這幾個問題，是教練的精華所在。作為管理者的學習成長，主要是來自自己的思考和反省，而教練的職責，是引導他自己能夠察覺，建立責任和自信，而不是告訴他結果。

回到自身責任。提出問題之后，柳傳志又談到自身責任，就是“我對你要做的事”。值得注意的是，柳傳志在這里談到的不是要求對方做什么，而是“我要對你做什么”。又一次強化了同理心、平等和尊重。

最后，希望得到反饋。“下面是我想從你那里得到的信息。”同樣，在這里，并不是要求對方答應做什么，承諾什么，而只是希望得到反饋。

這封信通篇看不到任何高高在上、指責、指令和說教，而是飽含情感，充滿關愛，是坦誠、平等的交心。這就是助人成事的胸懷和“潤物細無聲”的輔導境界。

任何人，在其職業生涯發生重大轉變的時候，如果能得到前輩領導的用心輔導，是非常幸運的。但這種幸運，往往可遇不可求。

公司可以在此之外，建立制度化的安排。比如，華為就有新干部上任的“90天轉身計劃”。這個計劃包括三方面內容。一是角色認知。這是華為要求新干部們必修的培訓項目。這個項目會幫助你分析，在新的管理崗位上，你要承擔哪些關鍵角色（Who are you），為了履行好這些關鍵角色，你應該展現哪些關鍵行為（How to do），以及為了支持這些行為，你要發展哪些方面的能力（Where you go）。二是轉身教練。在90天內，華為的每一位新干部身邊，都會分配一位除了導師以外的管理教練。教練會幫助你規劃90天轉身期內與上司的五次關鍵談話，并提供談話清單。更重要的是，轉身教練會與你一起，找出那個能夠最快幫助你在新崗位上做出績效結果的Quick win目標。三是任前管理。90天之后，華為新干部會被要求帶著他的成果，參加一個叫做任前審視或轉正答辯的會議，只有那些能夠笑著走出會議室的新干部們才能最終走馬上任。這些制度化的安排，可以使每個任職者有正規渠道得到所需要的幫助，也可以讓CEO通過多種渠道及時了解任職者的狀態，并有針對性地進行輔導。

按照4C流程，CEO可以把時間集中在人才選拔中最核心關鍵的環節，有效提高CEO的時間效率。同時，4C流程強調的核心是理念和原則，而不是技術細節。CEO如果能牢牢把握4C流程，這就是“綱”，接著就可以通過公司管理體系，要求HR不斷充實完善4C流程中的專業技術環節，這就是“目”。綱舉目張，使公司上下形成人才選拔的統一理念、原則和方法，為公司選拔出合適的人才。

王強：聯想控股人力資源部總監