積極推進業(yè)財融合在物業(yè)公司內(nèi)部控制中的應(yīng)用

梁細妹

【摘 要】物業(yè)公司在現(xiàn)今社會競爭激烈，能否實現(xiàn)企業(yè)自身價值的提升將是關(guān)鍵。本文從業(yè)財融合的定義出發(fā)，分析了業(yè)財融合在物業(yè)公司面臨的困境，在此基礎(chǔ)上提出實施的對策，推進業(yè)財融合在物業(yè)公司內(nèi)部控制中的應(yīng)用。

【關(guān)鍵詞】業(yè)財融合；內(nèi)部控制

物業(yè)管理公司在日漸激烈的市場競爭環(huán)境中已發(fā)生巨大的變化，鑒于行業(yè)服務(wù)質(zhì)量迫切的需求，企業(yè)對內(nèi)部控制的建設(shè)越加重視，以提升自身素質(zhì)應(yīng)對優(yōu)勝劣汰的殘酷法則。面對這種新型的發(fā)展要求，為有效促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理，可以從業(yè)財融合著手進一步加強物業(yè)公司的內(nèi)部控制，達到提高效率、增加收益的目的。

一、業(yè)財融合的理解

業(yè)財融合，顧名思義就是將業(yè)務(wù)活動與財務(wù)管理兩者之間進行有機的結(jié)合，既使得業(yè)務(wù)情況迅速反饋于財務(wù)部門，又可以令財務(wù)部門的信息能夠準確、全面地反映業(yè)務(wù)活動。從而為企業(yè)的經(jīng)營決策分析提供高效、周詳、嚴謹?shù)睦碚撘罁?jù)。

在這樣的前提下，財務(wù)部門人員不再局限于掌控財務(wù)目標，而且還清晰了解企業(yè)具體的業(yè)務(wù)運作流程，財務(wù)工作轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆涫虑邦A(yù)測功能，在業(yè)務(wù)活動發(fā)生之前就可以預(yù)算具體的數(shù)據(jù)，進行有理有據(jù)的信息分析，考核衡量業(yè)務(wù)的質(zhì)量，為其行動提供模板參考，起著戰(zhàn)略籌劃專家的作用，幫助企業(yè)實現(xiàn)資源的優(yōu)化。

二、業(yè)財融合在物業(yè)公司面臨的現(xiàn)實問題

就大多數(shù)物業(yè)公司而言，業(yè)務(wù)與財務(wù)是兩個不同的部門，一向各司其職，在進行業(yè)財融合中存在各種各樣的缺陷與難題。

（一）物業(yè)公司的業(yè)務(wù)活動、財務(wù)管理的目標存在明顯差異

對于一個物業(yè)公司而言，確定一致的管理目標非常重要。企業(yè)的內(nèi)部存在不同性質(zhì)的部門，要面對的問題及其解決方案往往不盡相同，導(dǎo)致具體的目標也不一樣。比如保安部門關(guān)注的是美觀統(tǒng)一的衣著，而忽視了采購成本；維保部門關(guān)注的是器材的正常運作，而忽視了維護成本；保潔部門關(guān)注的是干凈的居住環(huán)境，而忽視了物料消耗；客服部門關(guān)注的是顧客的滿意度，而忽視了人力成本。但財務(wù)部門恰恰相反，它作為經(jīng)濟數(shù)據(jù)核算部門，更加注重成本的降低，如何使用最低的資金獲得最高的經(jīng)濟效益。業(yè)務(wù)活動與財務(wù)管理的目標不一致，很難順利地開展業(yè)財融合工作。

（二）急需復(fù)合型的業(yè)財融合人才

一個企業(yè)的發(fā)展，人才是最關(guān)鍵的因素。要想持續(xù)有效的進行業(yè)財融合項目，企業(yè)急需復(fù)合型的業(yè)財融合人才。從物業(yè)公司的角度看，業(yè)財融合工作需要的是懂得如何開展物業(yè)業(yè)務(wù)又懂得財務(wù)知識的人才，這才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)兩者都掌控的目標。

在物業(yè)公司，財務(wù)與業(yè)務(wù)人員的專業(yè)知識很充分，但同時也很單一。不少員工只局限自己專業(yè)的領(lǐng)域，比如財務(wù)人員非常熟悉記賬、對賬、數(shù)據(jù)分析等等傳統(tǒng)型的財務(wù)工作，而業(yè)務(wù)人員也是對物業(yè)的維修、保潔、保安等等一系列的工作深入了解，兩者對對方的領(lǐng)域一知半解，這就形成了財務(wù)人員參與前端業(yè)務(wù)管理不足，而業(yè)務(wù)人員對財務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)預(yù)測不信任。

（三）物業(yè)公司的業(yè)務(wù)、財務(wù)系統(tǒng)之間缺乏有效的數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)

目前物業(yè)公司的財務(wù)系統(tǒng)很多是獨立存在，并沒有和業(yè)務(wù)系統(tǒng)達成數(shù)據(jù)共享。業(yè)務(wù)活動的數(shù)據(jù)不能第一時間通過共享系統(tǒng)讓財務(wù)部門獲取，同樣財務(wù)數(shù)據(jù)也不能追溯到具體的業(yè)務(wù)活動，這就令財務(wù)部門處于很被動的狀態(tài)，無法形成事前預(yù)測、事中控制、事后治理的業(yè)財融合的管理體系。而且，由于信息技術(shù)的應(yīng)用不到位，不少情況下還存在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)滯后，財務(wù)部門在最后的時間才能得到相關(guān)資料，對前端數(shù)據(jù)缺乏了控制與審核，給企業(yè)帶來一定的財務(wù)風險。

另外，不少的物業(yè)公司管理基礎(chǔ)很薄弱，而且賬務(wù)具有繁多瑣碎的特殊性，存在賬目不清、賬實不同、賬賬不符等歷史問題。但是業(yè)財融合要實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的數(shù)據(jù)共享，首要的就是全面盤點、清理歷史賬務(wù)，如何組織各個部門配合實施是一項極其艱巨的任務(wù)。

（四）缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準，業(yè)財融合工作舉步維艱

目前在物業(yè)公司的運營上，數(shù)據(jù)的標準五花八門，正所謂隔行如隔山，業(yè)務(wù)、財務(wù)互相都不了解對方的數(shù)據(jù)口徑。又因為企業(yè)缺乏統(tǒng)一的規(guī)范，甚至不少業(yè)務(wù)部門對財務(wù)提供的預(yù)測數(shù)據(jù)不重視，在工作中不采用或者可以說是不會使用財務(wù)標準的數(shù)據(jù)，進而不理解財務(wù)人員參與前端業(yè)務(wù)工作的必要性與重要性。

（五）績效的考核不全面，嚴重打擊業(yè)務(wù)部門積極加入業(yè)財融合工作

業(yè)財融合的工作主要是由財務(wù)人員引領(lǐng)進行，最后成果也是集中體現(xiàn)在促進財務(wù)管理的價值提高，而業(yè)務(wù)人員是處于從屬位置，并沒有顯現(xiàn)非常突出的效果，這對于業(yè)務(wù)部門介入業(yè)財融合的興致不高。另外一方面，業(yè)財融合很大程度上會增加業(yè)務(wù)部門的工作量，應(yīng)用新的系統(tǒng)、學習新的知識、更換評估方法，這些都令業(yè)務(wù)部門無所適從，甚至業(yè)財融合系統(tǒng)的建立在短時期暴露一些業(yè)務(wù)管理的不足，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的績效考核低下，自然而然對財務(wù)部門參與業(yè)務(wù)部門的管理反感。

（六）財務(wù)部門在業(yè)財融合項目中消極被動

在業(yè)財融合的過程中，財務(wù)部門沒有取得主動權(quán)，對項目的信息分析遲緩。物業(yè)公司在項目投標、可研分析、審批核定等，財務(wù)部都事后才參與，由于沒有對前期方案的進行預(yù)測，沒有事前對方案進行效益計算、質(zhì)量分析，很難在決策上提供有價值的意見。

三、實行業(yè)財融合的策略與措施

針對以上六點業(yè)財融合工作存在的困難，物業(yè)公司應(yīng)該從以下幾個方面進行對策：

（一）建立共同的管理目標，兼顧業(yè)務(wù)、財務(wù)指標

企業(yè)的發(fā)展不是一蹴而就的，要想獲得持續(xù)長久的發(fā)展，就要做好整體戰(zhàn)略規(guī)劃，籌建短期與長期的經(jīng)濟目標。業(yè)財融合項目的開展，最重要的問題就是要解決業(yè)務(wù)、財務(wù)的管理目標差異。首先，按照業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門各自的特點編制各自的目標；然后，以此為依據(jù)建立共同的管理目標，兼顧業(yè)務(wù)、財務(wù)的指標；最后，形成業(yè)務(wù)績效存在財務(wù)指標、財務(wù)績效里存在業(yè)務(wù)指標，達成雙方目標的一致性。

（二）加快加強培養(yǎng)物業(yè)公司的復(fù)合型業(yè)財融合人才

鑒于物業(yè)公司業(yè)務(wù)及財務(wù)人員知識單一，為了適應(yīng)業(yè)財融合的需要，企業(yè)需要進行人才的培養(yǎng)。一是讓相關(guān)的業(yè)務(wù)人員走入財務(wù)的天地，加強其財務(wù)知識的培訓(xùn)，讓財務(wù)管理滲入業(yè)務(wù)活動中，從業(yè)務(wù)的開始就能監(jiān)控成本支出，把大量的會計理念真正運用到業(yè)務(wù)活動中；二是讓財務(wù)人員參與業(yè)務(wù)管理，通過交流學習，使其充分明白業(yè)務(wù)流程及運作，可以在日常的財務(wù)管理中緊密關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)活動，真正達到業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合；三是有計劃地從企業(yè)外部引入復(fù)合型的人才，比如邊緣、交叉學科人才。

（三）促進業(yè)財融合共享系統(tǒng)的建立

物業(yè)公司的業(yè)務(wù)繁雜細微，手工操作會產(chǎn)生很多錯誤，因此要充分發(fā)揮信息化管理的手段，既可以讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)智能的生成財務(wù)數(shù)據(jù)，又可以讓財務(wù)數(shù)據(jù)反過來追蹤到具體某一項的業(yè)務(wù)活動，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的數(shù)據(jù)可以順暢的互換及交流，達到量化評估企業(yè)價值的目的。在此，ERP的建立非常有必要，ERP能把業(yè)務(wù)與財務(wù)進行有效的結(jié)合，從供應(yīng)鏈輸入數(shù)據(jù)，逐步形成財務(wù)數(shù)據(jù)，而且系統(tǒng)相互關(guān)聯(lián)，可以做到有據(jù)可查。

（四）規(guī)范業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的口徑

業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門數(shù)據(jù)的口徑不一致會產(chǎn)生很多誤解，所以制定一套統(tǒng)一的標準非常有必要。但是如何規(guī)范口徑，這需要業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門兩者磨合，最好的辦法就是把業(yè)務(wù)和財務(wù)的數(shù)據(jù)口徑都羅列出來，然后尋求相同之處，最后延伸到各種業(yè)務(wù)中，達成具有可比性的口徑，業(yè)財融合就能更好的服務(wù)于企業(yè)。

（五）績效考核需要客觀全面，激勵各部門參與業(yè)財融合的積極性

第一，績效考核不能浮于表面，只以單個部門進行衡量，在業(yè)財融合的前提下，要綜合考慮企業(yè)的整體效益；第二，雖然財務(wù)部門作為領(lǐng)頭羊進行業(yè)財融合的項目，但也要兼顧其他部門的配合的功勞，不然會影響其余部門對業(yè)財融合的推廣；第三，考核的標準要具有長遠性，不能局限于眼前的利益。

（六）財務(wù)部門要主動牽起業(yè)財融合項目

財務(wù)部門在業(yè)財融合中舉足輕重，應(yīng)該發(fā)揮主觀能動性，積極地帶領(lǐng)其他部門進行深化提升。首先，財務(wù)部門不能處于被動狀態(tài)，事前就要獲取有關(guān)項目的資料進行分析、預(yù)測等；其次，財務(wù)部門要加強與其他部門的溝通與聯(lián)系，對業(yè)務(wù)學習認真細致，加深對業(yè)務(wù)活動的了解；再次，財務(wù)部門要調(diào)動各個部門的配合與協(xié)調(diào)，使業(yè)財融合工作順利開展。

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