構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效評價體系

夏玉璽

摘 要： 績效考核是當前企業(yè)評測管理工作質(zhì)量及企業(yè)總體發(fā)展水平的重要手段之一，績效評價體系是否科學、是否符合企業(yè)發(fā)展需要直接影響到企業(yè)的當前及未來。本文從當前企業(yè)績效評價體系所存在的突出問題分析入手，談談如何構(gòu)建一個基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的績效評價體系，并提出一些可供參考的意見與建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 發(fā)展戰(zhàn)略 績效評價

一、引言

績效評價體系構(gòu)建的目的是為了提升企業(yè)各項管理工作質(zhì)量，為了給企業(yè)管理者、決策者提供更為可靠的決策依據(jù)，同時，績效評價體系也能夠讓我們更為直觀的看到管理制度在具體執(zhí)行過程中是否存在缺陷以及是否需要修正或進行某方面強化。近年來，績效評價工作逐漸從約束員工言行、規(guī)范一線人員操作實務轉(zhuǎn)為對企業(yè)決策者提供決策支持的重要一環(huán)。因此，傳統(tǒng)績效評價體系也需要進行相應的改革創(chuàng)新，從而適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實際要求。

二、當前企業(yè)績效評價體系運作現(xiàn)狀

績效評價是現(xiàn)代企業(yè)促進管理工作質(zhì)量提升的重要保障手段，在績效評價不斷在企業(yè)管理工作中取得突出成績的同時，也仍然存在著許多值得我們關(guān)注的缺陷與不足。具體來說，筆者認為當前大多數(shù)企業(yè)的績效評價體系運轉(zhuǎn)主要存在著以下幾方面可觀問題。

首先，評價缺乏導向性。目前大多數(shù)企業(yè)雖然已經(jīng)將績效評價工作足夠重視起來，但在具體操作當中卻十分明顯的缺乏科學導向，也就是說績效評價缺乏目標和方向，無法目的與方向不僅會讓績效評價體系的運轉(zhuǎn)變得盲目、為考核而考核的色彩變濃，同時也會浪費大量企業(yè)管理資源、人力物力和財力。

其次，績效評價指標體系構(gòu)建在可行性、科學性與合理性方面存在較大問題。我們常常可以看到這樣 一種現(xiàn)象，雖然一個企業(yè)的績效評價指標體系復雜非常，似乎體系化色彩很濃。但在具體執(zhí)行過程中往往難以準確評判、分析和打分，造成這一問題的原因在于指標體系雖然種類多、數(shù)量多，但卻未能與具體目標相結(jié)合，或者說許多企業(yè)在構(gòu)建績效評價管理體系時并未有一個明確的指導思想和預期目標，因此評價指標也只是從各部門具體工作出發(fā)、從大眾化管理要求出發(fā)進行制定，無法適應企業(yè)的具體管理需求或者難以達到預期管理目標。

再次，評價方法缺乏科學性與系統(tǒng)性，績效評價體系的評價方法是否科學也對整個評價工作能否達到預期效果具有至關(guān)重要的作用。目前，大多數(shù)企業(yè)在施行績效評價的時候，所采用的方法是機械單一的，考評過程中不重視與被考評人員的溝通交流，結(jié)果公布以后也缺乏信息交流與反饋，整個考評過程呈現(xiàn)一種單向的、機械的以及信息不對稱的狀態(tài)。這樣不僅會大大影響考評結(jié)果的真實性與有效性，同時也不利于考評結(jié)果公布以后的整改，此外更容易引起被考評員工的反感，長此以往就會產(chǎn)生對績效評價的抵觸與反感，完全無法起到績效評價應有的積極作用。

最后，績效評價結(jié)果與獎懲之間缺乏足夠的關(guān)聯(lián)性。雖然幾乎所有的企業(yè)經(jīng)營者和管理者都知道依據(jù)績效考評結(jié)果給予適當?shù)莫剟钆c處罰才能夠鞏固績效評價的權(quán)威地位，同時也才能夠讓獎懲制度變得更加科學合理。但是在實際操作當中決策者卻往往諸多顧忌，擔心嚴格獎懲會打擊員工積極性進而產(chǎn)生抵觸，所以雖然獎懲制度與績效評價結(jié)果掛鉤在操作中卻有很大水分，事實上兩者之間并沒有產(chǎn)生太多關(guān)聯(lián)性。久而久之，員工對績效評價更加輕視與怠慢，而管理者花費了大量精力與時間卻沒有達到預期管理效果，甚至逐漸陷入受制于員工情緒的一種惡性循環(huán)之中。

三、構(gòu)建以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)績效評價體系的重要性

構(gòu)建企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績效評價體系能夠切實而有效的解決上述績效評價工作現(xiàn)存問題。

首先，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)整體發(fā)展的最終方向和目的。企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動都該以此為導向和工作出發(fā)點與落腳點，績效評價作為管理質(zhì)量提升的重要促進手段，更應該緊密結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容，從中尋找到績效評價工作前進的方向，從繁瑣復雜不計其數(shù)的考評指標中找到側(cè)重和主要方向，能夠集中主要精力管理最重要方面，避免事倍功半的尷尬局面，同時也能夠極大的減輕管理人員工作負擔，被考核人員也能夠有一個更加明確清晰的認識，從而增強對績效考評的認同感和配合度。

其次，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導的績效考評體系能夠大幅度增強科學性與操作性，能夠通過對考核目標的進一步明確與界定，更好的設計具體考核方法和不同環(huán)節(jié)、部門的考核側(cè)重點，避免傳統(tǒng)績效考評比較常見的假大空現(xiàn)象，讓考核真正能夠作用于員工實際工作，能夠讓員工通過考核切實增強自身的工作能力于職業(yè)素養(yǎng)并且能夠及時發(fā)現(xiàn)自己在工作當中的不足與缺陷。 這樣不僅能夠提升績效考評工作效率，同時也能夠讓企業(yè)員工真正從績效考評中獲益，而不僅僅把這項工作當作上級部門、公司領(lǐng)導層對自己的苛責與下套，從而爭取到更多企業(yè)員工的理解與支持。

再次，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績效評價體系構(gòu)建最終目的是為了促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)，因此在考評過程中比起結(jié)果和打分來說，如何幫助員工更好的改進和提升工作技能就顯得更加重要了。但凡樹立了幫助員工改進而非單純打分和獎懲的正確意識之后，無論是企業(yè)領(lǐng)導層還是績效考評管理具體實施者而會將員工放在一個更加重要的位置，不僅會更加嚴謹?shù)慕o出結(jié)果和評定等級，更會積極與員工溝通，以取得后期問題整改工作的支持與配合，因為只有員工積極配合，真正心平氣和的進行對問題的反思與解決才能夠達到本次考核工作最終目的，也才能夠讓績效考評在推進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的道路上更進一步。而且，這樣做不僅能夠提升績效考評工作的效率，同時還能夠通過溝通交流拉近與員工群體的距離，讓企業(yè)員工了解績效考評的意義，消除許多工作當中和管理者之間的不必要矛盾。

最后，樹立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標為導向的績效考評，也能夠促使管理者在獎懲給予問題上更有原則與態(tài)度，避免獎懲制度流于形式。

四、基于戰(zhàn)略的績效評價體系構(gòu)建措施

基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的績效評價體系構(gòu)建應該重視幾個方面問題。

1.確立考評指標體系。考評指標體系是整個考評工作開展的核心與基本前提，考評指標體系構(gòu)建應該遵循企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，而想要讓績效考評更加具有可操作性，還應該將比較模糊的總體發(fā)展目標細分為年度發(fā)展目標、季度發(fā)展目標甚至月目標，而在每個層級的發(fā)展目標之下又要根據(jù)不同部門的職能分工確定該部門具體應該達成的工作成績或應當履行的具體義務，而這些工作目標和權(quán)責義務就是我們應該用來構(gòu)建考評指標體系的關(guān)鍵點，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)考評指標體系與發(fā)展戰(zhàn)略目標高度結(jié)合，避免脫節(jié)。

2.分層考核。傳統(tǒng)的績效考核雖然是層層遞進，但基本上都將考核經(jīng)歷放在了基層員工群體身上，一個部門是否達標全部要看員工的工作完成情況，可以說整個企業(yè)的考核壓力全部都由員工們承擔了，部門負責人變成了監(jiān)工的角色，這不僅增加了員工工作壓力，也造成了他們心理上的反感抵觸。分層考核是將考核分為部門考核與崗位考核兩部分，雖然仍然在就有部門范圍內(nèi)進行考核，但是卻將管理者與員工置于同樣的被考核位置上，部門考核側(cè)重于管理者的管理績效考核，如工作協(xié)調(diào)性、創(chuàng)新性、領(lǐng)導思路以及規(guī)劃構(gòu)思等，以及員工認同度和信任度。從而協(xié)調(diào)整個考核工作，不僅緩解考核帶來的矛盾，同時也能夠獲得更加全面實現(xiàn)結(jié)果數(shù)據(jù)收集。

3.加強績效與溝通和獎懲關(guān)聯(lián)性。結(jié)果評價的目的在于溝通和改進，獎懲的目的在于強化考核與溝通的效力，三者之間密不可分。要以制度的形式將溝通交流及結(jié)果反饋的權(quán)威性和嚴肅性確定下來，同時加大獎懲與結(jié)果及溝通交流結(jié)果關(guān)聯(lián)力度，不僅讓績效考評更加嚴肅可觀，同時也增強企業(yè)員工對待溝通交流的積極性。

參考文獻：

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