關于如何處理好主發起行與村鎮銀行法人關系的思考

摘 要：村鎮銀行是我國改變農村地區金融供給不足的重要實踐，取得了較好的發展。本文結合H銀行的實踐經驗，以村鎮銀行與主發起行的關系為出發點，就如何處理好兩個法人主體之間既獨立又緊密的關系進行了思考，認為在保持村鎮銀行法人獨立性的同時，考慮到主發起行作為大股東的自利性和風險承擔約束限制，主發起行應進一步加強與村鎮銀行戰略協同發展的部署，并據此提出了戰略一體化、管理精細化、服務集約化的建議。

關鍵詞：村鎮銀行 主發起行 法人治理 市場定位

2006年，銀監會出臺了《關于調整放寬農村地區銀行業金融機構準入政策更好支持社會主義新農村建設的若干意見》（銀監發〔2006〕90號），鼓勵銀行業金融機構作為主發起人，牽頭發起設立村鎮銀行。隨著村鎮銀行這類新型農村金融機構的發展體量不斷增大，截至2015年末，全國共有村鎮銀行1377家，資產總規模破萬億，村鎮銀行已成為普惠金融實施的重要抓手，也為推動緩解農村地區銀行業金融供給不足、競爭不充分等問題發揮了良好作用，但是農村金融的發展任重而道遠。從過去的經驗來看，村鎮銀行雖然屬于一級法人，有別于商業銀行的分支機構，但由于自身在人才、規模等方面的限制，其運作在很大程度上又有賴于主發起行的管理、服務與指導。因此，若要更進一步推動村鎮銀行的發展，為豐富和完善基層金融服務體系做出貢獻，則需要追本溯源對主發起行在村鎮銀行運作中的定位和作用發揮有更進一步的思考。

一、關于主發起行與村鎮銀行之間的關系思考

2008年，H銀行主發起設立了第一家村鎮銀行，目前已經歷了三個不同的歷史階段。第一階段是模式形成階段，這一階段H銀行主發起設立的村鎮銀行數量相對較少，因此管理職能由董事會辦公室承擔，在保持村鎮銀行體制、體制活力的同時，重點是在村鎮銀行戰略方向、市場定位的把握、管理制度和經營機制的形成上給予支持。第二階段H銀行獲得集約化發起設立村鎮銀行資格，為強化管理與服務，成立專門的股權投資管理部，重點對村鎮銀行法人治理、綜合管理、運營規范、薪酬管理等進行把握，初步形成了村鎮銀行管理制度和體系，同時做好產品開發、科技建設的支撐。第三階段村鎮銀行集約化發行告一段落，重點轉向引導村鎮銀行實現社會價值、客戶價值、股東價值、員工價值最大化，推動村鎮銀行轉型升級、穩健發展之上。

村鎮銀行的設立是為了解決農村金融薄弱地區金融供給不足的問題，但是由于村鎮銀行自身屬于新型農村金融機構，且從政策導向來看主要設立在經濟金融欠發達的縣域市場，因此社會知名度低、信息科技建設滯后、專業人才匱乏、市場研判能力不足等都對其獨立發展會產生較大的限制，所以才有了主發起行存在的必要性。而對于主發起行來說，作為一家具有“自利性”目的的企業出資設立村鎮銀行，追求的則是穩健發展帶來的可持續性收入，以及對現有主體核心戰略、核心客戶、核心業務的補充能量，但同時又會受到監管政策關于承擔風險兜底責任的制約。因此，從兩個法人主體各自立場來看，一個較好的關系形式是既要能夠各自獨立發展，又要能從長遠上實現戰略的協同推進。而解決好兩者之間的關系，就是要處理好三個方面的問題：

一是處理好法人治理的問題，其根本是遵循現代金融公司制度要求，處理好兩個法人之間的關系。主發起行如何引導設置良好的法人治理機制，以保障法人治理的有序運作？即，如何在尊重村鎮銀行經營自主權的同時，又能對其日常經營發展進行指導、服務和監督？

二是處理好市場定位的問題，其根本是要處理好發展中的關系，實現村鎮銀行與主發起行兩個主體的共融發展。而從主發起行類“戰略投資者”的角色定位以及大股東在經營發展中的履職手段來看，需要保持村鎮銀行與主發起行總體戰略方向的一致性。而在總體一致性下，如何在主發起行經營理念、管理技術嫁接過程中，引導村鎮銀行因地制宜，明確差異化、錯位性的市場定位則更為重要。

三是處理好經營管理的問題，其根本是解決村鎮銀行的風險管控問題。村鎮銀行是新成立的法人，必然會經歷一段粗放式的發展過程，也必然會有一些潛藏的風險隱患，因此主發起行作為村鎮銀行最終風險的承擔主體，就有必要思考如何幫助村鎮銀行提高管理水平，做好風險控制，實現可持續發展。

基于以上思考，H銀行圍繞法人治理、市場定位、風險管控等三個領域做了諸多探索，初步形成了關于村鎮銀行與主發起行共同發展的理念，以保持既獨立又緊密的關系為目標推動法人治理架構搭建，以服務“三農”和本土化經營為目標推動確立實施微貸和村居化發展策略，以保證持續穩健發展為目標引導村鎮銀行優化內部管理架構。

二、H銀行作為主發起行的探索與經驗

1.堅持以現代金融企業制度為框架，幫助村鎮銀行搭建法人治理架構。主發起行作為村鎮銀行的大股東，兩者之間是既獨立又緊密的關系，而這項關系的維護需要一個固化的架構或機制。盡管村鎮銀行是小法人機構，但是H銀行仍然選擇按照現代金融企業制度要求，幫助村鎮銀行搭建“三會一層”治理架構。這一方面是因為能更好地界定主發起行及其他股東在戰略決策、經營管理方面的責任與義務，為合理履職、適度履職、有效履職確定邊界，以保證村鎮銀行獨立法人權利的行使；另一方面，現代金融企業制度有日常履職要求、相應的法人治理機制作為履職保障，運行起來更加順暢。而在實際運作中，主發起行根據需求導向，幫助村鎮銀行搭建更加高效專業的議事組織，明確相應的議事規則，確定董監事及高管人員的履職監督和評價制度，通過良好的會議質量來提高公司治理效率。此外，主發起行還確定了多名經驗豐富的老同志擔任村鎮銀行督導員實施后評價與監督，進一步促進村鎮銀行法人治理機制的有效運作。

此外，還通過在股權結構、高管選任上明確要求，來保證法人治理機制的有效運作。在股權結構上，主發起行的持股比例不超過51%，將更多的空間留給具有較強經濟實力、具有戰略投資理念和長遠投資眼光、對村鎮銀行實際經營發展有所幫助的企業股東，既能形成良好的股權制衡關系，同時也為村鎮銀行堅持市場化、實現商業可持續發展提供內生動力。在主要高管的任選上，則主要考慮到經營班子和關鍵風險崗位對于村鎮銀行可持續發展方面舉足輕重的影響，對部分關鍵崗位選擇由主發起行推薦，并由村鎮銀行董事會來牽頭實施對村鎮銀行高管的薪酬管理、考核，并對其行為動態進行管理；其余崗位則通過本土化招聘。

2.堅持以服務“三農”為市場定位，引導村鎮銀行實施本土化戰略。村鎮銀行的設立是為了改善農村金融供給不足的現狀，因此堅持“三農”服務的市場定位是其發展的立身之本。H銀行作為主發起行主動發揮大股東的戰略引領作用，引導董事會認識堅持市場定位的重要性，并體現在村鎮銀行總體戰略規劃及年度經營目標的確定中，通過戰略目標、經營理念、市場定位以及其他有關戰略的定量指標的確定和強化，引導村鎮銀行積極配合國家宏觀經濟政策與所處經營區域的經濟發展特點，樹立并堅決執行“立足三農、服務縣域、服務社區”的市場定位。

3.堅持以建設更加靈活的機制為目標，加強對村鎮銀行的管理與引導。村鎮銀行是一個新型農村金融機構，主發起行不僅出資，更要承擔最終的風險責任。由于風險的承擔并非簡單的以出資比例為限，因此主發起行需要在平衡村鎮銀行發展與風險關系方面承擔更大的作用，尤其是在幫助村鎮銀行理順內部管理架構和機制提高風險管理能力方面。

因此，H銀行在既獨立又緊密的原則下，構建了一個適度的、合理的、完善的機制體系，既保證村鎮銀行自主發展、特色經營，但同時又能夠使主發起行在其內部控制管理方面施加影響力。這個體系包含組織架構、溝通機制、報告機制，建立了更加明確報告、交流路徑。一是有層次的組織架構，使得管理與指導有專門的組織來進行履職。H銀行主發起成立了村鎮銀行管理委員會，作為依托村鎮銀行法人治理機制行使大股東職責的組織；并在村鎮銀行管理委員會下設村鎮銀行管理部作為日常執行機構，協調主發起行內部條線資源共同推進村鎮銀行的有關工作。此外，對于管理半徑較遠或村鎮銀行較為集中的地區通過設置管理分部來提高管理效率。二是定期、及時的溝通機制。建立村鎮銀行工作例會制度，以定期工作例會、運營、風險、審計等條線會議等形式，對村鎮銀行的問題進行交流、研究與探討；建立年度評價與督導談話機制，結合各類監管、檢查意見，對經營管理中涉及的主要問題進行專門的溝通。三是規范的報告機制，加強主發起行對于村鎮銀行重要事項的掌握。分為重大事項報告與一般事項報備，對重大事項進行事前報告能夠更好的發揮主發起行的經驗優勢和信息平臺優勢，幫助村鎮銀行優化決策；對于一般事項則以效率優先為原則，只進行報備，報備事項包括綜合規劃、業務運營及合規審計等方面的內容，有助于主發起行了解村鎮銀行經營中的主要情況，為優化指導意見提供依據。

4.堅持以優化整合內部資源為手段，加強對村鎮銀行的服務與支持。隨著互聯網金融的快速發展，利率市場化的深入推進，村鎮銀行雖然處在傳統金融供給不平衡的基層農村市場，也感受到了諸多升級發展的壓力，需要主發起行提供更多的服務、給予更大的支持。這一方面是由于村鎮銀行獨立發展能力受到各種因素的制約，另一方面主發起行又在資源組織方面擁有比較優勢，因此由其來提供服務、支持與保障能幫助村鎮銀行更好地發展。

H銀行主要圍繞以下三個方面，為村鎮銀行提供服務與支持：一是渠道合作。針對村鎮銀行新產品、新渠道開發的共性需求，主發起行運用自身的同業資源、客戶資源、優勢，幫助村鎮銀行搭建合作平臺。促成了村鎮銀行農信通存通兌、匯兌業務，與支付寶快捷支付、微信支付、京東支付等第三方支付平臺開展合作，同時也幫助村鎮銀行與其他同業機構建立了合作關系。二是系統建設。村鎮銀行根據業務需求定期向主發起行提交科技立項和產品服務需求，主發起行則根據村鎮銀行需求，組織專門的團隊進行分析、論證，統籌中長期信息科技規劃、建設和管理，并落實年度科技立項方案，能更集約化、更高效率、更低成本的推動村鎮銀行的系統建設。三是隊伍建設。主發起行幫助村鎮銀行搭建干部隊伍梯隊建設體系，建立適應其發展戰略的員工培訓體系和知識管理系統，以及符合梯隊建設要求的培訓計劃，并在日常培訓時考慮培訓內容的針對性和適用性，統籌協調主發起行的培訓資源，以培訓資源共享的方式，幫助村鎮銀行提高培訓效率、節約培訓成本。

5.堅持以持續穩健發展為導向，引導村鎮銀行提高風險管控能力。銀行經營的是風險，而村鎮銀行由于經驗積累不足以及成立初期對業務快速發展的訴求，在風險管理方面的能力相對較弱，需要主發起行給予更多的關注與指導，以防對商業可持續性產生不利影響。H銀行主要圍繞村鎮銀行內部風險管理基礎能力建設和主發起行加強審計實現外部監督兩個方面給予幫助和指導。對于村鎮銀行自身風險管理能力，主發起行加強引導。一是建立完備的風險管理制度體系，重點是輔導幫助村鎮銀行建立授權管理體系、明確主要業務制度和流程指引，幫助村鎮銀行建立風險管控的一整套基礎體系。二是建立風險的預警、監測體系，加強對風險的識別和控制能力。信用風險方面強化對不良貸款預警和問責機制建設，明確監測的期限和報告的機制；流動性風險方面通過制定村鎮銀行融資管理意見幫助村鎮銀行控制融入資金限額，加強頭寸的監測及應急性融資管理。此外，主發起行也加強自身審計力量的運用，成立審計中心的模式，明確相應組織架構、人員安排、工作流程為村鎮銀行提供審計服務。

三、關于主發起行更好履職的意見建議

結合過去經驗來看，隨著村鎮銀行數量和規模達到一定級數，村鎮銀行與主發起行之間的共生關系進一步加強，因此，在堅持主發起行與村鎮銀行間“既緊密又獨立”的關系原則下，在保證村鎮銀行法人主體的獨立性的同時，主發起行應立足于戰略一體化、管理精細化、服務集約化三個方面，更好地發揮對村鎮銀行的管理、指導與服務作用。

一是主發起行應實施一體化戰略部署。隨著村鎮銀行規模效應的逐步形成，村鎮銀行對于主發起行主體業務的補充與支撐力度越來越大，外加主發起行本身需要對村鎮銀行進行風險兜底，這意味著無論是從業務發展還是風險管控的角度來看，村鎮銀行與主發起行之間已經形成了利益共同體的關系。因此，主發起行在自身戰略布局時，應考慮與村鎮銀行之間的發展協同性，包括戰略市場定位、科技系統建設、人力資源培訓、風控體系優化、產品業務模式等。以全方位、集團化、綜合化經營布局為出發點，構建立足于整體的具有體系性、系統性的戰略規劃，為主發起行內部資源調配、村鎮銀行中長期發展提供明確指導；構建能夠實現“資源共享、優勢互補”的經營管理框架，以促進村鎮銀行與主發起行的“相互促進、協同發展”。此外，在村鎮銀行整體品牌形象和企業文化打造上，也要體現一致性。

二是主發起行應推動精細化管理模式。隨著村鎮銀行逐步發展，規范化的管理制度體系已經初步搭建，下一步應該探索統分結合模式下的分類管理模式，增強對村鎮銀行管理與指導的精細化水平。從村鎮銀行的發展情況來看，村鎮銀行自身草根性特征明顯，機構扁平化優勢和經營機制體制的靈活性在縣域市場上的競爭力突出，且不同村鎮銀行由于所處經營環境的經濟發展水平和產業特點具有明顯差異，因此，有必要做到“一行一策”。而從主發起行的視角來看，村鎮銀行服務縣域市場的經營宗旨和堅持做小做散的市場定位，決定了其在獲客途徑搭建、客戶營銷服務模式、風險管控能力建設具有相似性，故而針對這些普遍性、趨同性的領域要探索統一的標準。也即是說，在引導村鎮銀行加快發展、強化管理時，要遵循統一標準、分級管理、動態管理、差別管理的原則打造分類管理的評價體系，以既保證村鎮銀行個性化、特色化的發展，又促進資源的集約化利用。

三是主發起行應打造集約化服務平臺。強化服務支撐力，是主發起行需要強化的重要功能，尤其是那些主發起行已經技術、經驗成熟、但由村鎮銀行自行研發探索成本較高且效率較低的領域。主發起行應研究相關領域實施集約化運營和提供集中性人力支持的可行性，對于能實現垂直管理的領域應組建專門的組織來予以推動。成立信息科技中心支持村鎮銀行的系統建設，成立清算中心支持村鎮銀行的資金結算和頭寸管理，成立客服中心協同處理服務投訴和建議，成立后勤服務平臺為村鎮銀行機構規劃、網點形象設計、固定資產管理等提供專業指導。對于其他相關領域，如村鎮銀行的人才梯隊建設、制度體系建設、數據分析應用能力提升、產品創新與本土化應用等方面，則要加強對主發起行自身內部資源的整合與分配，合理適度的投入到對村鎮銀行的發展中。

此外，如果村鎮銀行發展逐步成熟之后，在條件和時機進一步成熟的情況下，還可以鼓勵和引導成立村鎮銀行管理服務子公司，從而促進村鎮銀行的規模化組建和集約化管理以及專業化運營。

參考文獻：

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作者簡介：孫勝，現任杭州聯合農村商業銀行股份有限公司董事會秘書。