航空電子型號研制項目管理初探

摘 要：隨著航空電子信息系統綜合化、系統化深入發展，航電系統型號研制項目管理呈現復雜性、集成性、不確定性特點。本文針對高度綜合化航電系統項目管理特點，結合國內外發展現狀，對高度綜合化航電系統型號項目研制過程中的管理手段和工具進行了分析與研究。

關鍵詞：綜合化航電系統 項目管理 系統工程

一、引言

航空電子系統是飛行器平臺的重要組成部分，是航空和電子兩個學科領域的結合，包括支持飛機完成任務使命和保障飛行安全的所有與電子學相關的系統和設備，在數十年的發展歷程中，先后經歷了分立式、聯合式、綜合化和高度綜合化四個發展階段。高度綜合化階段的航電系統往往由系統、分系統、整機、組件、零件等多層級組成，涵蓋結構、工藝、電子、軟件、適航等多學科，系統設計、生產、集成、維護時間跨度大、團隊組成復雜、管理幅度廣。同時，高度綜合化航電系統研制對于質量要求高，成本控制較為嚴格，進度周期緊張。如何有效地運用項目管理專業知識和技能，在有限的資源和時間范圍內組織開展項目 研制工作是航電系統型號項目成功研制的關鍵因素。在組織開展航空電子型號項目管理方面，以美國為代表的發達國家已走在世界前列，以美國國防部、洛克希德·馬丁“臭鼬工廠”為代表，形成了一批適應高度綜合化航電系統研制的標準與方法；在我國，航電系統型號研制項目管理歷經航空平臺三代、三代半、四代數十年發展已形成體系，但對于高度綜合化階段的航電系統項目管理起步較晚，目前僅組織開展了為數不多的型號研制。

二、高度綜合化航空電子型號項目管理特點

1.國內外研究情況。為推進裝備型號研制項目管理規范性，美國國防部率先于1968年發布了MIL-STD-881標準，該標準用于指導美國國防裝備項目工作目標、內容、活動分解。后續，該標準經1975（MIL-STD-881A）、1993（MIL-STD-881B）、2011（MIL-STD-881C）三次改版，在美國國防裝備項目的計劃、技術、費用管理中發揮了重要作用，是美國防裝備研制的項目管理工作開展的依據。MIL-STD-881系列標準以產品結構分解為核心，參照具體產品的特點，對項目研制工作過程通過分解、分析、抽象、定義和匯總，形成具有可操作性、符合實際的產品設計工作分解結構，進而形成適用于同一系列產品的規范化設計流程。

以MIL-STD-881系別標準為代表的美國國防裝備規定了研制過程中組織行為模式、參研單位分工劃分、研制過程確定等關鍵環節，代表著國外航空電子領域項目管理發展水平，主要特點如下：

1.1強調層次劃分：以產品為中心，層層逐級往下分解，每層產品直接對上層產品負責，同時，是下一層相關產品的集合；

1.2嚴格控制過程：雖然881系列標準以產品為中心進行分解，但對于研制過程的控制同樣進行了詳盡約定，對于技術狀態管理、階段評審、技術審查、經費使用管理等關鍵工作和活動內容進行了詳細定義和劃分；

1.3注重最終目標：項目研制的最終目標為市場成功的財務成功，881系列標準以一系列操作手冊、指南、模板的形式確定了美國國防裝備研制的目標導向，通過對參研單位研制過程實施強矩陣考核，確保了項目整體研制工作的可控，在民用大型項目研制中同樣得到了推廣應用。

我國航空電子信息系統進入高度綜合化階段起步較晚，在項目研制實施過程中具備鮮明的型號特征，強調各專業優勢的充分發揮，具備開展高強度橫向、縱向協調工作的組織機構。我國航空電子型號研制項目管理特點如下：（1）行政與技術分離：研制團隊自頂向下設置兩條指揮線、兩師（行政、設計）系統，對行政線與技術線的分工作出了明確約定，便于充分發揮專業技術優勢；（2）專項管理機構：針對型號研制不同層次的項目管理設置專門機構，如專項辦、現場指揮部，強調工作及時協調及資源、計劃統籌安排；（3）客戶代表參與度高：我國國防裝備研制項目過程中，軍方代表全程參與進行質量、進度、成本等環節的實際監督與把控，通過不同形式的工作檢查、協調，與項目團隊共同推進研制工作。

2.高度綜合化航空電子型號項目管理特點。航空電子信息系統已發展至高度綜合化階段，航電系統以模塊化、綜合化為重要特點，是信息技術高速發展的產物，具備高度的時代特征和現實意義。隨著航電系統綜合化進程的推進，相關項目管理工作需同步適應發展需要，滿足項目研制工作所需。高度綜合化航空電子型號研制項目管理特點如下：

工作繁瑣、環節眾多：綜合化航電系統參研單位眾多，涉及技術門類廣，時間跨度大，過程中技術協調、管理溝通繁瑣，技術、質量、財務風險不可控因素較多；

分層管理、漸次集中：相比于分立式系統，高度綜合化航電系統系統集成工作量大、資源、功能綜合化程度高，系統、分系統、單機呈現層次性集成特征，項目管理工作需分層逐級開展，層層予以集成和把關；

標準統一、同步推進：高度綜合化系統強調軟硬件復用及標準統一，對于管理工作的高效性、統一性提出更高要求。

三、管理手段與工具

航電系統項目研制的最終目標可概括為產品質量成功、市場成功以及財務成功，為達到上述目標，需借借助專業手段和工具開展航空電子信息系統研制工作。

1.項目策劃。項目策劃是開展航電系統研制管理的關鍵，是整體研制工作開展的依據。項目策劃是基于當前條件，在項目實施前，運用專業的知識、技能、工具和方法，制定具體可行的管理制度和綱領性文件。項目策劃的結果是形成一套綱領性文件，即項目策劃書。

航空電子型號研制項目策劃主要包括以下工作：（1）項目目標確定：該步驟直接對接用戶需求，以對外簽訂的合同書或技術協議為依據，細化項目具體目標，包括項目交付目標、技術目標、財務目標等；（2）技術路線確定：以當前技術成熟度為依據，結合項目目標和外部輸入，確定項目選用的技術路線及大致框架，作為后續開展項目方案設計的藍本；（3）經費預算編制：根據項目實現所需，編制項目經費預算；（4）團隊組建：根據各司其職原則，按照項目研制各環節工作設置相應崗位，并完成項目團隊組建；（5）風險評估：對項目實現過程中可能出現的風險進行前期識別和預警。

由于航空電子型號項目研制工作的復雜性和長期性，項目策劃書需定期/不定期進行修訂和發布，以作為項目年度或階段工作開展的依據。

2.項目計劃制定。項目計劃制定和管理是開展航空電子系統項目管理的抓手，按照綜合化航電系統特點，項目目標制定需遵循以下原則：

明晰性：獨一的、便于理解的研制目標；

量化性：項目目標可量化考核；

重點性：抓住關鍵環節和關鍵點，兼顧全面性；

結構性：按項目產品結構及研制步驟進行計劃分解；

合理性：具備可調整空間，按照項目不同周期進行劃分。

項目計劃制定流程實際是一次對產品結構分解和項目團隊職責的劃分，并在此基礎上以時間為基線對項目研制過程按步驟進行分解。航空電子型號項目計劃制定過程如圖1所示：

項目工作分解結構（Work Breakdown Structure）是開展項目計劃編制的前提之一，也是開展型號研制項目管理的必要條件。WBS分解的目標是：將工作任務逐級分解至個人，從操作層面將一個復雜系統開發逐步細化為單個任務單元，指導工作內容獨立、責任到人，使研發過程受控、可量化考核，達到精細化管理的要求。一個典型的高度綜合化航空電子系統WBS分解需遵循以下步驟：

（1）根據系統規模確定WBS層次；

（2）按一定原則確定系統組成；

（3）采用自上而下的原則逐層分解產品結構，直至分解到具體活動；

（4）針對每項活動指定責任人，使任務得以落實。

航空電子型號項目WBS分解結構如圖2所示：

3.項目風險管理。航空電子型號研制涉及單位眾多、研制周期長、不可控因素較多，風險管理是項目管理工作中尤為重要的一環。在研制歷程中，對可能發生的風險進行提前預測，并制定有針對性的解決措施，講可以有效解決項目風險，直接支撐項目研制目標的順利實現。

航空電子型號研制項目風險管理包括風險識別、風險評估、風險應對、風險監控等方面：

（1）風險識別：在項目策劃及方案階段，通過對項目技術、進度、質量等不同維度的分析判斷，對項目研發過程中可能存在的風險進行體統地識別與感知，確定風險的來源及可能的影響程度，建立具備風險等級和影響因素的風險樹，并在項目研發全生命周期中不定期進行更新；

（2）風險評估：針對發現的風險進行影響程度評估，衡量風險發生概率和影響因素、過程，制定相應應對措施。危害性分析（FMECA）、故障樹分析（FTA）、風險評估指數（RAC）是目前最常用的三種風險分析評估方法；

（3）風險應對：在項目具體執行過程中，按照風險應對措施，針對具體出現的風險開展有針對性的活動，以解決項目風險，維護項目穩定運行。風險應對一般包括風險規避、風險轉移、風險接受等活動，可從規避、轉移、減輕、接受等不同層次解決或降低風險影響。

（4）風險監控：貫穿項目全生命周期及整體環節開展風險監控和預警，減少風險發生的不可預見性，降低風險對于項目研制的影響。

航空電子型號研制項目風險管理流程如圖3所示

四、結語

隨著航空電子信息系統綜合化進程的深入發展，航空電子型號研制項目管理工作的成功開展已成為項目目標達成的的關鍵因素。本文分析了航空電子型號研制項目管理特點及國內外發展情況和應用現狀，重點針對綜合化航電系統型號研制項目管理工作所需的專業手段和工具進行了深入研究，結合工作開展實際情況分析研究了項目策劃、計劃制定、風險管理等具體管理措施和方法，具有較強的應用指導意義。

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