勝任力模型在事業單位招聘與選拔中的應用研究

摘 要：從企業引入的勝任力模型打破了傳統的事業單位人力資源管理模式，打開了事業單位招聘與人才選拔的新局面，順應行業發展需求。本文在介紹了勝任力模型的相關理論，并在此基礎上對事業單位招聘與人才選拔現狀做了分析，提出了其中存在的問題，分析了勝任力模型在事業單位人力資源管理中的效用，探討了構建和應用勝任力模型在事業單位的可行性與優越性，對事業單位進行人力資源管理改革提供了借鑒與經驗。

關鍵詞：勝任力 勝任力模型 事業單位 招聘選拔

隨著社會發展，人才流通，傳統的事業單位人才管理模式已經逐步逐漸不再適應新時期發展的需要，問題漏洞百出。因此，人才招聘與選拔成為事業單位建設的一項重要工作。勝任力模型傳入我國實在上個世紀末，最開始應用于我國外資、合資以及民營企業，后來逐漸被國有企業引進人力資源管理體系，并且逐漸形成成熟的人力資源核心基礎理論，到了本世紀中期，勝任力模型被逐漸應用于事業單位的人力資源管理當中，很多單位開始重視有關勝任力模型的建設。但是如何讓勝任力模型在事業單位發揮更大的效用，深度有效運用到事業單位人員的招聘與選拔當中，還有待理論與實踐中的進一步深化。本文借鑒學術界相關研究成果，結合事業單位的具體情況，擬構建事業單位人力資源管理中勝任力模型的運動體系。

一、勝任力及勝任力模型的理論內涵

1.勝任力的概念。勝任力的概念，最早由美國著名心理學家David Mc Clelland教授提出，19世紀七十年代初，他在自己的著作中將勝任力定義為“一個組織中卓越的個體區分于一般普通人員的深層次特征，具體特征內容包括行為動機、性格特質、個體形象、價值觀、特長技能、認知態度等”。

2.勝任力模型的概念及理論內涵。勝任力模型，則是一種具有卓越組合能力的組合結構，即發現各個崗位上工作人員的最優秀能力素質，并根據崗位職責需求，將適合該職位的能力優秀者通過組合形成對該崗位效能發揮最大的組合。

本文將對勝任力模型的兩大經典模型進行綜述，即冰山模型和洋蔥模型。“冰山模型” 由著名學者麥克利提出，他勝任力模型如同冰山，能夠被顯性量化是個體的知識和技能，這些位于冰山的可視部分。而不可視部分則包括被測試個體的個體特質、行為動機、社會角色等，這些都是隱性特征。而對工作績效起決定性作用的恰恰是不可視的隱性特征部分。“洋蔥模型”是著名經濟學家博亞特茲在對“冰山模型”深入研究的基礎上提出的，他將勝任力模型進行了重新劃分，分為表層、中間層和里層。表層包括知識、技能，是容易量化的特質。中間層包括自我概念、價值觀。里層包括個體個性和行為動機。雖然層次劃分略有不同，但這兩個模型的本質是一致的，都是對難以量化的個體素質強調其重要性。

勝任力模型首次運用于我國事業單位是2006年，在實踐應用的基礎上，我國相關學者對“勝任力模型在事業單位應用的可行性、有效性及未來發展路徑”等持續進行著學術研究，他們對不同類型事業的單位的勝任力模型應用都進行了研究分析。但是對于勝任力模型專門應用于人才招聘和選拔板塊的研究，始終進展甚微，相關理論成果少之又少。因此本文將重點研究勝任力模型在區分和導致事業單位工作人員業績差異方面的作用。作為事業單位，人才是否能勝任本職工作和本崗位，至關重要。兼顧本單位的戰略發展目標、服務社會、服務人民的本質要求和工作人員自身素養、工作能力提升等方面的綜合考量，構建有助于提升事業單位人才招聘和培養效率的勝任力模型。

二、人才招聘、選拔的現狀與所存在的問題

當前事業單位的人力資源管理具有系統性，其重要環節共有以下幾個部分：人才招聘、培訓、績效、薪酬及選拔等。而人才招聘既是基礎也是整體管理戰略的基點，就事業單位的人在招聘與選拔現狀來看，雖然事業單位有一定的人才選拔自主權，但是其他影響因素也較多，職位分析、人才屬性的評估都有待進一步標準化和精細化。事業單位的人才招聘、選拔，缺少相應的職位說明，招聘計劃也是大氛圍的，考試科目僅為公共基礎知識和應用技能，內容與公務員考試的行政能力測試與申論相似，只有特別特殊的崗位才設有專業課考試。而現代事業單位屬于高素質人才聚集型單位，對選聘人員的文化知識和個人素質的要求甚高。但是事業單位當前的招聘涉及不到這點，從而拉低了選聘人員的水平，影響了事業單位人才招聘的水平，甚至會影響事業單位的長遠發展，這些與事業單位人力資源管理體系中存在漏洞相關。具體問題闡述如下：

1.過于注重外顯特征。當前很多事業單位招聘，采用的依然是傳統的以量化為主的招聘方式，對學歷、工作經驗等可以明顯量化的條件比較看重，對所上學校、所學專業、工作年限等做了詳細規定，有的還要求外語水平、計算機水平，獲得的其他資質證書等。但是，關系其工作能力的其他重要要素的考核，缺乏精細化的考核辦法。由于事業單位的特殊性，往往這些在招聘時被忽略的特質，卻成了衡量人才是否能做好事業單位工作的重要因素，對其工作效果影響較大。而且，這些素質，通過培訓也很難獲得，與個人的性格、情商有很大關系，因此在招聘環節應當給予格外重視。

2.加以量化的測評手段不足。事業單位的人力資源工作流程中，人才招聘時源頭也是關鍵所在，具有事業單位招聘所具備的行業特殊性和專業的招聘流程。在當前的環境下，這些則是由規律可循的，基本上可以分為兩種：一是工作經驗中獲得，二是在培訓中獲得。當前的事業單位招聘存在一定的薄弱之處，那就是招聘的單向灌輸選擇性，也就是說事業單位因為其工作的長久和穩定性，在招聘過程中處于很明顯的主導地位，即招聘的時候僅僅是單方面對應聘人才進行考試、選拔，并沒有告知應聘人才事業單位的屬性、職能、文化、管理模式、戰略等等。對應聘人才的個性特征的考察，也沒有作為重點考察。僅僅是傳統的筆試考試，通過筆試之后進行復試，最后體檢等候入職。反而，現代化的人才招聘選拔方法運用很少，如性格測試、情商測試、行為描述、應激應急反應測試等等。

三、事業單位人才招聘和選拔的勝任力模型擬構建路徑

1.組成勝任力建模領導機構。根據一些先進單位的工作經驗，勝任力模型想要發揮事半功倍的效能，必須有專業的組織機構，這一步也是首要的和最關鍵的一步，即由事業單位層面設立專門的領導機構，即建模小組。具體人員主要由單位領導、相關科室負責人、人事部分負責人、資深專業人士等構成。單位領導主要負責組織、指揮、協調各科室的工作，科室負責人則直接使用、管理和維護勝任力模型，負責勝任力模型的有效性應用和專業性測評，專家學者則負責勝任力模型的專業性檢驗和專業的應用指導，人事部人員則負責收集單位工作人員的資料，進行整理，并負責其他相關的具體工作。

2.按崗劃類，區別對待。事業單位建立勝任力模型，具體可根不同單位對不同人才的需求，結合專家意見與建模小組在深思熟慮之后，對不同的事業單位進行類別劃分，大致上可以劃分為管理、醫療、林業、教育、水利、交通、其他等崗位。分類過程中一定要考慮單位自有的特殊性，堅持具體單位具體制定，嚴謹復制模式，并對事業單位的使命愿景進行綜合考慮，根據事業單位的具體需求和崗位設置，優化人才結構，確保招聘和選拔出最適合本單位的人才，從而確定勝任力模型建設的有效用，實現引進勝任力模型的意義。

3.注重打基礎，編好“制勝任力”詞典。編制勝任力詞典庫是勝任力模型構建的基礎工作。通過工作分析法和專家小組討論法確定招聘、選拔人才的崗位所需要的知識技能、經驗、職責、能力素質等當完成工作分析后再由建模小組的專家們開展行為事件訪談（BEI）、問卷調查、全方位評價等流程，并通過專家小組討論等，對能出色完成工作的各種素質與能力進行研討，最終形成基本勝任力詞典庫。

1.構建并檢驗崗位勝任力模型。第一，通過訪談，積累相關行為事件資料，并撰寫訪談報告，同時對訪談報告內容搞好分析研究和編碼，對于勝任特征出現的頻次要詳細加以記錄；第二，對于編碼之后掌握的各方面數據資料，特別是對于優秀組和普通組在勝任力方面表現出來的差別，要運用 SPSS 等相關統計軟件加以描述統計和 T 檢驗，找出兩組的共性與差異性；第三、提取具有顯著性的差異勝任力因子，并進行名稱確定，進一步對已經構建成功的勝任力模型進行效用檢驗，確保模型的有效準確性。這一步驟行業內采用的基本上都是編制量化表的檢驗方法。

四、結語

事業單位人才的招聘與選拔具有其行業特殊性，既難又復雜，其招聘與選拔模式的改革與創新也是一個任重而道遠的漫長歷程。又因為其行業特殊性，通用的勝任力模型使用效果并不能達到事半功倍的效果，組織、崗位、人員之間的系統匹配，具有相當大的難度。因此，本文認為，事業單位應當構建適用于本單位具體情況的勝任力模型，針對不同科室、不同崗位制定不同的測試內容，再綜合通用的測評內容，選拔出真正適合并與本單位戰略遠景目標、價值觀一致、認可本單位文化的人才，選拔出來的人才的特質和動機符合本單位的需求，如此才能讓人才在本單位的大舞臺上最大化發揮效用，才能讓人才和單位融為一體，相互實現愿景和理想，成就個人，成就組織。勝任力模型對于事業單位來講，屬于新的人才招聘和選拔技術手段，引進了新的理念和與時俱進的創新機制，能夠根據事業單位的發展不斷創新、調整和完善，使之能夠持久有效地服務事業單位的人力資源管理工作。

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