C公司薪酬體系優化改革

摘 要：二十一世紀是人力資源激烈競爭的時代，薪酬制度是人力資源管理的重要內容，是人力資源開發與管理的核心環節。如何設計有效的員工激勵方案，構建科學合理、適合企業實際的薪酬體系，更是成為企業進行現代企業制度改革的重要內容。近年來，C公司快速發展與薪酬制度的不匹配越來越突出，甚至達到影響公司發展的程度，本文通過對C公司薪酬體系存在的問題和缺陷進行研究分析后，對C公司的薪酬體系進行改革，充分激發人的活力和創造力，增強企業活力。

關鍵詞：C公司 薪酬設計 優化改革

一、薪酬設計的理論基礎——激勵理論

1.需求層次理論。馬斯洛需求層次理論（美國心理學家提出）也被廣泛稱為“基本需求層次理論”，作為行為科學理論被研究應用。馬斯洛理論中將需求按層從低到高分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現需求五類，如圖1所示。

2.期望理論。期望理論。最早研究“期望理論”的是美國心理學家弗魯姆，他研究的出發點是激勵的復雜性動機，他深入研究了激勵的過程，于1964年提出了“期望理論”。概括來說，弗魯姆認為，一切個人的主動性行為都是基于對可實現的、具有吸引力的結果的預期，只有行為人具有這一預期，才有進行結果實現的動力，因而，這個結果在激勵行為人的行為時就具有重要的作用。從企業與管理人員的關系來看，企業作為組織需要為管理人員設定合理的業績目標，合理性即體現在可實現性以及實現后能獲得具有吸引力的報酬這兩點，而作為管理人員，其經營行為的積極性就取決于業績目標的可實現性和報酬的吸引力，兩者其中一項的缺失或不足都會嚴重打擊管理人員的積極性。

3.公平理論。“公平理論”研究的是行為人的主觀認識與激勵的效果的關系，最早提出“公平理論”的是美國心理學家戴西·亞當斯，他在1963年發表的《對于公平的理解》的一文中提到，激勵能否真正起作用，決定因素并不是激勵報酬本身，而是被激勵人對于激勵的比較性評價，被激勵人會將獲得的激勵進行兩種比較，一種是和自己的付出比較，考慮付出與所得的比率即“付出所得比”，進而對激勵進行評價；另一種是和其他相關行為人的比較，這種比較主要是基于“公平”來對比，如果自己的“付出所得比”髙于其他人，激勵效果會超出激勵人即公司所有人或組織管理者的預期，反之，被激勵人在獲得激勵后可能并不能獲得合乎公司所有人或組織管理者預期的激勵效果。

二、C公司員工薪酬體系分析

1.C公司概況。C公司為交通行業信息化投融資、建設和運營綜合服務商，業務體系涵蓋智能交通綜合平臺建設、政企信息化、電子交易、協同辦公、信息集成服務與電子商務等，并致力于承接智慧福州投資建設和運營的主平臺。

公司共有員工128人，其中男性員工88人，占總人數68.75%；女性員工40人，占總人數的31.25%。公司擁有一支年富力強的員工隊伍，平均年齡36歲；具有本科及研究生以上人數占72%，大專及大專以下仍占28%。高層管理人員7人，占總人數5.47%；中層人員12人，占總人數9.37%；專業技術人員62人，占總人數48.44%；管理人員39人，占總人數38.28%；工勤人員8人，占總人數6.25%。

從人員工資分布情況來看，3000元以下工資的員工13人，占總人數的10.16%，3000元至5000元之間工資的員工59人，占總人數的46.09%，5000元至8000元之間工資的員工35人，占總人數的27.34%，8000元以上工作的員工21人，占總人數的16.41%。

2.C公司員工薪酬體系。（1）C公司實行的工資分配制度由集團統一制定，集團司屬各企業間實行統一的薪酬制度，與不同類型企業發展戰略不匹配，薪酬體系注重集團內部均衡，存在平均主義傾向，忽視員工業績水平差異。（2）高層管理人員的薪酬主要包括基本工資、績效工資、年終績效獎。基本工資較穩定，靠職位大小和實際工作年限決定，這一部分薪酬約占高層管理人員的全部薪酬的一半；績效工資按月發放；年終績效獎結算于次年，根據公司的經營考核情況，高層管理人員按職務進行分配。高層管理人員薪酬固定工資和浮動薪酬的比例不當，缺乏內部激勵內部公平性和外部競爭力的體現不足，激勵作用不明顯。（3）員工薪酬等級過于繁多，且以學歷、職稱為基礎的工資制，在薪酬分配上僅強調學歷與職稱的提升，忽視不同部門、不同崗位員工工作的差異性，與市場經濟下重工作業績、重個人能力的分配思想相違背。（4）C公司專業團隊的薪酬與同行業企業相比，其髙位薪酬均明顯低于行業水平；中位薪酬相對而言與行業內薪酬水平差距仍較大；低位薪酬與行業內低位薪酬水平差距較小，但整體仍偏低。通過以上對比可得出結論，C公司的薪酬水平整體偏低，嚴重影響到該企業在人才市場上的競爭力。

3.基于問卷調查數據的分析。為了解C公司員工對于薪酬體系的看法與期望，對員工做了問卷調查，根據員工職位等級針對性發放問卷，分析問卷結果后，發現C公司的薪酬體系還存在以下問題： （1）內部公平感較低。近一半的員工覺得薪酬政策只是一般水平，約三分之一的員工感到不公平，剩余少部分員工持絕對態度。（2）總體薪酬水平偏低。通過調查發現，C公司同行業競爭者的薪酬水平相比下偏低，以至于公司專業技術人員的流動性偏高。第一，與本地相同行業比較。將本地同行業和本公司的薪酬狀況對比，其中員工中約5%認為很髙，6%認為較髙，而占25%覺得差不多，認為偏低的比例為43%，剩下21%覺得很低。第二，通過和其他公司類似崗位的比較。從與其他公司的比較中看出員工薪酬滿意度偏低。其中認為相當滿意和比較滿意的分別占3%、11%，有28%的員工認為差不多，有39%員工覺得比較不滿意，剩下19%覺得相當不滿意。（3）薪酬激勵作用不強。對于公司實施的薪酬制度能否體現實際工作貢獻大小與薪酬收入相符合，覺得能體現的員工占18%，覺得有部分不能體現的員工占61%，認為完全不能體現的員工占21%，針對當前的薪酬能否體現實際工作量，員工中覺得能體現的約有15%，有部分不能體現的占48%，完全不能體現的占37%；從薪酬能否體現出工作質量的統計數據看，覺得能體現的人員有13%，覺得有部分不能體現的人員有52%，覺得完全不能體現的人員有35%。

可以看出，員工普遍認為，在公司薪酬體制情況下，激勵作用不明顯在于報酬與工作的不對等，這種不對等也無法體現員工自身價值以及社會價值。甚至有員工出工不出力，沒有集體意識，使得員工工作效率偏低，薪酬對調動員工積極性的作用不強。

三、基于差異理論和寬帶薪酬理論的薪酬體系優化改革

1.薪酬水平的差異化設計。薪酬水平的總體設計在決策時依據兩大關鍵要素，分別是當地的市場薪酬情況及競爭對手的工資水平。依據C公司自身實際情況，對于該企業的薪酬體系的戰略規劃設計采用混合薪酬策略，同時在整體上體現市場跟隨的戰略規劃，見表1：

就市場發展情況而言，C公司至今幾年的發展過程中，C公司已經發展出較為穩定的經營渠道，市場份額相對穩定，處在穩步發展的時期，已吸納了一定規模的專業人才，助力于實現企業的整體戰略發展。因此C公司采用市場跟隨的薪酬策略，在企業內部的整體薪酬水平上，以行業內的標桿企業為參照，髙于行業多數企業但略低于標桿企業。同時，對于C公司內部不同的職能部門、不同的崗位以及員工個人的潛力和貢獻度，在企業內部實行混合薪酬策略。

2.薪酬結構的優化改革。鑒于C公司的薪酬結構不合理，因此本著體現員工報酬的公平性和對員工行為的激勵性這兩個方面的原則，對其薪酬結構進行改革。薪酬結構改革的前提工作是先分析企業戰略，然后確定人力資源戰略，再確定企業薪酬策略。另外，完成外部對標和內部診斷，干好企業的薪酬調查工作，并且在企業內外部公平的前提下建立薪酬水平的調整標準。為體現薪酬結構的多樣化以及薪酬的激勵功能，采用建立雙梯階激勵機制，并結合寬帶薪酬理論建立薪酬結構。建立雙梯階激勵機制，能給專業技術人員提供更多的職業生涯路徑和與管理人員平等的地位、報酬。在兩條路徑的平行層級結構中，相同級別的人員具有同樣的地位、報酬和獎勵，從而使走技術路徑的人員能與管理人員享有平等的發展機會和層級。從而解決了專業技術人員曾普遍面臨的報酬低、發展機會小的困境，激發其更加全心全意的工作。依據C公司的人力資源狀況，結合寬帶薪酬的設計理念，寬帶薪酬激勵作用明顯且符合企業戰略，簡化薪酬結構時適度加大績效部分所占比例。

3.薪酬的差異設計。對于在薪酬設計中的差異化，C公司做好兩個方面的工作。第一是通過職位分析確定不同崗位不同的薪酬差異，解決企業內部不同部門間、同部門不同崗位間的薪酬差異，盡可能最大程度實現崗位評價的相對公平。第二是同崗位間薪酬差異，因為員工的個人能力、對企業的貢獻不同，在做到崗位評價的公正的基礎上，然后結合員工的能力素質、及其對企業的貢獻積累等等因素后再作出公平公正的判斷。C公司將管理人員按級別從專員、主辦、助理再到部門副經理及經理，專業技術人員按助級、中級、高級再到專家及教授，共設5個崗位等級。各崗位之間在相同薪酬等級下，形成由3至1不同崗位的薪酬差異。同時，C公司的薪酬體系中，每個崗位等級中又分為A至H共8個薪酬等級。

4.特殊崗位的薪酬改革。薪酬模式的不斷調整以適應各個崗位的需求，主要從高層管理者、技術部門員工進行薪酬優化，滿足不同需求層次薪酬模式。（1）高層管理員工。高層管理人員的薪酬水平要反映企業的經營業績的變化，要參與分擔公司的風險，實行比較高彈性的可變薪酬，要綜合考慮企業績效、公司治理、企業現規模和所在行業的競爭情況等。首先，調整基本薪酬和績效薪酬的比例，基本薪酬和績效薪酬的比例設定為3：7。其次，設定基本薪酬時綜合考慮企業規模、所在行業的競爭情況以及行業、地區和內部員工平均工資水平，與個人的素質能力及其所在的崗位特點；績效薪酬以企業績效、工作業績、工作責任和經營風險四個方面進行評價后得出不同的薪酬分配系數。（2）技術員工。人的獨特性、不可替代性決定了企業核心能力的關鍵性戰略資源。C公司的產品輸出依賴于為數不多的技術人員，從另一方面，需求方對于產品的認可程度，在某中程度上能夠影響到項目（成本和回報），運營成功與否主要還是在于技術人員。技術人員便稱為核心，由于市場對技術人員的需求度大而技術人員實際上不能滿足所有企業的數量要求，除了使用雙梯階激勵機制，還增加了項目提成和一定的獎項和獎金：

薪酬=基本工資+績效獎金+項目提成+獎金

基本工資是基本生活需要的保障，績效則參照其完成工作量的程度結合這一技術水平要求達到后企業付給技術人員的回報。工作量中的提成也取決于崗位對公司的重要性。另外，為激發技術開發等技術人員積極性和創造性，公司設立一定的獎項和獎金，為公司創收良好奠定基礎。

四、結語

在現代市場經濟的進程中，把握人才才能把握機遇，而怎樣吸引人才，在競爭中獲得優勢的用人選擇，好的薪酬體系給出了一個很好解決辦法，這在企業發展中發揮著無可替代的作用。通過對國內外薪酬模式研究動態及發展趨向，本文運用全新的薪酬管理方法，針對C公司的薪酬體系分析存在的問題和缺陷，對C公司的薪酬體系進行改革，不僅僅使薪酬成為構建企業核心能力、實現C公司與員工共同發展的有效工具，而且對于更多的處在發展階段的企業，在制定企業薪酬制度上的學習和借鑒方面具有重大意義。