集團總部職能部門績效考核研究

摘 要：企業集團總部在企業集團組織架構中處于非常重要的地位，承擔著大量關鍵的集團整體戰略決策職能，起著統馭全局、服務全局的重要作用。集團總部各職能部門績效管理的好壞對于提高總部績效乃至集團的整體績效至關重要。本文通過對MH集團公司借助部門量化考核來實現集團總部績效管理的實踐效果進行分析，指出其中很多管理創新的地方，同時對量化考核制度設計中有待完善的方面做了進一步探究，以期進一步提升集團公司的管理水平，促進企業的經營和發展。

關鍵詞：績效管理 集團總部 績效考核 量化指標

在企業管理當中由于業務部門直接為企業創造利潤因此獲得更多關注針對業務部門的績效考核方法已經日趨成熟。但與之相反集團總部職能部門由于在企業處于輔助和服務的地位被關注的程度較低，再加上工作內容的差異性和復雜性對職能部門的績效考核問題一直困擾著企業管理者。因此研究集團總部職能部門績效管理工作具有非常重要的現實意義。

一、集團總部職能部門的特點

企業集團總部指的是企業集團的最高決策中心，統管整個企業集團的所有業務，管理協調各下屬公司的各項活動，把握公司發展方向，策劃公司的發展戰略，是整個企業集團的首腦和神經中樞，一般包括行政辦公室、企業部、財務部、人力資源部、規劃部、市場部、黨委辦公室等部，這些部門在很大程度上承擔著分解、推動和執行企業戰略的責任。但這些部門從職責和功能上各有其特點。作為集團總部的職能部門區別于集團的其他組織結構的特點，主要體現在以下幾方面。

1.職能部門的工作結果與企業直接效益相關性不緊密。其工作成果雖然可以間接地影響企業的效益，但是與企業具體的利潤產生沒有直接的關聯。這種工作職能決定了在績效考核的時候，很難采用具體的財務指標對其進行考評。

2.員工工作多是事務性的，例行工作多，臨時、非計劃性工作多，可整體計劃性差，設置相應的可具體量化的指標存在困難。

3.作為一層管理機構，所有員工都需要掌握一定程度的溝通、管理技能；同時作為職能型組織的一員，也需要其具有相當程度的專業技能。總體上看，對員工素質要求比較高。

4.企業戰略逐層分解到員工個體后，一般采用由下到上的層級負責制，工作任務中可計劃部分和臨時、非計劃性工作都與時間和工作態度相關。

二、以MH公司為例的集團總部績效考核指標設計

案例背景介紹：本例中MH公司為國有高科技企業，發展歷程近50年，目前主要業務領域為新興的“地理信息產業”，主要從事“測繪、遙感、航空攝影、管道數字化處理、智慧城市、智慧地球的高新技術服務與開發”是西部地區從事地理信息行業的高新技術領軍企業，企業的愿景是打造中國地理信息行業領軍企業。目前職工1200多人，下設14家二級單位。集團總部共計10個部門，管理人員50人。以下就以MH公司為案例，在分析集團總部部門工作的特點的基礎上，結合已經實行的績效管理及部門量化考核來探究集團量化的實際效果和意義。

1.總部職能部門工作的分類。 雖然各職能部門崗位職責和具體工作千差萬別，但從性質上來區分，可以歸為以下幾種：（1）日常例行工作。例如：企業集團各部門負責統計的月報、季報、年報，財務部門日常的核算，人力資源部門的社保日常管理等都屬于這類工作。（2）臨時性或突發性的事務，比如上級的調研、統計、匯報、會務差旅等，一定期間內不能預計發生的頻率和占用的時間。這類工作屬于偶發性的，但大多是基于日常工作所派生出來的，通常來講，日常工作做細致，做精通，對臨時性工作的及時、高效完成大有裨益。（3）上級部門安排的重大專項工作或戰略分解承擔的重點工作、這類工作往往是基于部門職責，具有統馭日常工作、完善部門管理，提升管理水平的工作，例如制度的完善修訂。新的管理方法的探索和實踐。歷史遺留問題的推進或解決等。（4）在完成重大專項工作的基礎上，改革探索開創性的對本部門、本企業有重大影響的工作。這類工作的價值體現在對企業經營業績或管理水平的提升，企業內在核心競爭力形成上。但這類工作大多數并不是靠單一部門的熱情或執著能完成的，他有客觀的條件甚至是合適的時機，領導的支持。且有時候結果的預期可能并不理想，還要有敢于探索的拼勁和接收失敗的勇氣。

2.績效考核指標設計及價值比重。首先：考慮職能部門的年度工作重點：將集團整體年度各項重點工作分配至各職能部門，作為其年度重大專項工作，將此工作設計為N個量化工作，在此為：量化Ⅰ 、量化Ⅱ、量化Ⅲ、量化Ⅳ，做為具體職能部門年度績效考核的量化工作考核指標。

其次：將部門改革創新作為年度績效考核的加分項設計為“量化X”由此可以看出，考核的重點放在了重大專項工作上。對于改革創新類的工作則更多的體現在績效激勵上。

工作類別對應價值體現：日常或者月度的事務性、臨時性一般工作為基本完成的份內工作，按說就是部門的及格線（60-70分）、重大專項工作是上級下達的目標是有一定困難或需要部門積極推動甚至協調其他部門調動一切資源努力爭取完成的，類似平均線（70-80分），改革創新工作為開創性的，前瞻性，為企業的長遠利益和發展有一定貢獻和價值的工作。完成此類工作，部門年度考核應該在（80-95分）

3.部門工作人員的考核流程設計。一切的工作都必須靠人來推進和完成。部門和組織只是個體的集合而形成的結構，部門量化工作最終還是要靠部門所有人員的努力和智慧來完成，因此部門量化考核工作必須也只能落實到每一個具體的部門員工身上。但其考評對象設定為部門的前提下，如何評價個人的績效呢？本文中公司設計為，年終個人述職，根據述職情況現場打分。

年度對集團總部所有人員打分考核，首先由部門負責人述職。就本部門，年初下達的量化工作完成情況述職，自定義每項工作的難度系數。若有改革創新工作的完成，自述其亮點。然后部門工作人員述職本人本年度所完成的事務性工作、完成或參與完成的量化工作（重大專項）。

根據述職情況現場由集團領導（上級領導）、各基層單位（服務對象）來打分，打分為量化工作表（對部門打分），個人考評表（對個人打分），打分依據機讀卡完成（高效、簡單、客觀、公正）。由人力資源部（主導部門）、審計監察部（紀委）、工會（黨群）三方共同讀卡獲取考評分數。

述職及打分結果應用示意圖：

考核打分表示例：

部門量化工作考核打分表：

部門考核表描述：部門量化工作考核分為兩個階段，第一個階段為，評分主體對部門負責人年度述職報告中，重點說明的各項量化工作難度系數進行評分。評分依據為Ⅰ類：難度一般；Ⅱ類：難度較大有客觀影響因素；Ⅲ類：難度很高，長期歷史遺留造成。分別對應考評得分1.0、2.0、3.0。

第二階段為：績效考核領導小組成立專門的量化工作核查小組，逐項落實完成情況，此項工作若完成，則此項量化工作得分為：難度系數*100%，例如本例中，規劃部有5項量化工作，每一項得分合計后，再算數平均，便得到部門量化考核的分數。每個部門都按此設計進行考核評分，最終集團總部各部門的得分就出爐了。

總部工作人員打分表：

工作人員考核表描述：集團總部個人考評表共分三個維度（一級指標），十個具體考評點（二級指標）。首先從素質、能力、業績三個維度來區分，每個維度再細化為3至4個小評價指標，素質維度下細化為：政治素質、職業操守、廉潔從業三項。能力維度下細化為：執行能力、工作積極性、學習創新、團隊合作四項。業績維度下細分為：工作質量、工作效率、工作業績三項。每個考評點均為10分，滿分為100分，素質、能力、業績分值權重分配為30：40：30。評分主體根據個人（含部門負責人）的述職來現場打分，機讀卡剔除異常票及異常分后，每個被述職人的得分便可確定。

三、量化考核執行結果應用

1.部門總績效薪酬額：根據部門量化考核得分占集團總部職能部門平均分的比重來確定部門績效獎勵。例如若集團總部平均分為2分，對應的平均績效獎金為2萬，部門考核得分為2.2分，則為平均的1.1倍，該部門的績效獎金計算為1.1*2萬=2.2萬，這就是部門負責人的年度績效獎金。

2.個人分配的薪酬額：部門工作人員的考核得分結果不僅與部門績效掛鉤，例如部門負責人的績效獎金為2.2萬，部門副職按80%計算績效獎金，工作人員按50%計算績效獎金。

3.優秀的推薦、培訓的機會、提升的激勵。集團總部每個人的得分情況也與個人的 年度評優、學習培訓、職位晉升等有關。比如：連續兩年為考核優秀（同職級得分前三），將作為后備干部優先提拔。

四、量化考核執行效果分析

值得肯定與推廣方面：

（1）制度創新和管理提升。打破了長期以來集團總部年度績效薪酬按崗位職級絕對公平的分配方式，采用按量化考核得分的高低來評定年度個人績效薪酬，這是具有探索性的制度創新和具有實際效果的管理提升。

（2）目標統一、合力形成。初步實現了將企業目標、部門目標、崗位目標相聯系，易于形組織各層級的合力來推動企業各項工作的全面完成。

（3）積極性、能動性和創造性的激發。鼓勵和激發了總部員工的工作積極性、能動性和創造性，讓員工在完成組織目標的同時實現自身的需求，增加其滿意度和認知度，從而使他們保持旺盛的工作熱情。

不足與改進方面：

（1）部門差異性對考核的影響。集團總部各職能部門，其崗位職責不單是對下屬基層單位的服務，更有專業工作的指導甚至決策。而各職能部門的專業性特點是各不相同且差異性非常大，例如財務部門和綜合辦公室。不同質的工作采用同一的量化分類對于考核易于操作，但部門內在的差異性和體現在具體工作技術上的差異性難以在考核中真實體現。

（2）組織與部門的博弈對考核的影響。集團領導在年初與各部門座談來分解本年度各項重點工作至各部門的量化考核指標中去。在經過若干次討論與博弈過程中，由各部門自己上報的量化考核工作大多因過于簡單、易于完成等被刪減，增補和取代的是集團領導下達的更具難度和挑戰性的工作。看似是雙向的溝通結果，實質是一個被動的接受。作為企業管理的管理者這樣做無可厚非，但完成結果一旦不理想，個人薪酬受到較大影響，就會使得承擔此項量化考核工作的部門及人員，認為上級領導（組織）強加的工作，難以完成，對績效考核工作消極對抗。

（3）難度系數設計與評價的公允性很難把握。每項量化工作的難度系數由易到難，分為三檔。各部門在述職時都更傾向于將工作描述為更高的難度，而評分者在短短的數分鐘類也很難客觀、公正、全面的評定量化工作的實際難度。

（4）量化工作的完成情況評價單一。目前在實際考核執行中，按照年初下達的量化工作及量化考核規定，在難度系數打分后，會成立專門的考評小組對所有部門述職的量化工作完成情況進行落實。落實結果只有完成和未完成兩種情況，那么就意味著某個部門一項難度很大的工作，在付出很大努力，完成了90%的情況下，與另一消極怠工的部門在完成了50%工作的完成結果是一樣的，都是未完成！

（5）考評主體及其權重對考核的影響。考評主體設計為集團領導和基層單位負責人，集團領導都有分管的部門，而每個職能部門對口服務的基層單位也有所側重，甚至有的部門與基層單位業務很少有交集。評分只能是基于述職人現場的表現，以及平常的印象甚至是感情，這樣的評分事實上就會偏離客觀、公平、公正。

（6）不可抗力對考核的影響。從目前量化指標設計的實踐來看，單因素工作作為量化指標較容易完成，而多因素工作則受外部條件制約較大，完成情況難以預計，現實情況下完成難度較大。企業的決策也罷，部門的量化工作也罷都是受外在環境的影響而需要在信息交流與反饋中不斷更新和變化，有些量化指標會由于不可抗力或突發的黑天鵝事件導致未完成或不可能完成。例如房地產市場的波動會直接導致房產處置預期價值的波動。國家供給側及行業產能的調整就會直接影響規劃部門十三五規劃的制定。

五、結語

由于績效考核是一項復雜的系統工程，它包括績效考核管理制度設計，相關量化考核指標的確定、個人評價的依據、打分群體的權重分配等等。每一個環節都是一個信息導向節點，績效考核要真正能在企業的價值創造中發揮牽引與激勵作用，充分發揮好價值分配杠桿的作用，就不僅僅停留在獎金或物質的分配上，更應該是挑戰性工作崗位的分配，職位的晉升，職業生涯規劃等激勵機制上，通過考核讓員工自我發現與崗位的切合點，最終將挑戰性的工作給有創造性的，有進取心得高素質員工，給他們提供更大的職業生涯發展空間，最終將內化成企業的管理文化，形成企業的核心競爭力。

參考文獻：

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