3G資本巴菲特最看好的PE

趙文佳

連一直不看好PE的巴菲特也對3G資本贊賞有加，并稱3G資本的創始人雷曼（Lemann）為“世界上最好的商人”。

提起3G資本，估計很多人不甚了解，但他們投資控股的品牌卻會經常出現在我們的生活中——比如百威英博、漢堡王、亨氏、卡夫等。

就連一直不看好PE的巴菲特也對3G資本贊賞有加，并稱3G資本的創始人雷曼（Lemann）為“世界上最好的商人”。

雷曼

巴西三雄

3G資本成立于2004年，在12年間，其控制的公司年收入已經超過1000億美元，市值超過3500億美元，其創始人雷曼也成為如今的巴西首富。

2015及2016連續兩年，巴菲特公開表達對3G資本的贊賞。2015年巴菲特就明確表達：“我們希望與3G集團進行更多合作。我們更希望能夠建立一種永久性的股權合作關系。”2016年，巴菲特又表示“雷曼和他的同伴是再好不過的合伙人了。我們走著不同的道路，但是追求著同一個目標。他們的方法一直以來都非常成功，通過并購能夠提供減少不必要成本機會，然后迅速地完成工作。”

雷曼畢業于哈佛大學經濟學院，年輕時曾是優秀的網球運動員，先后五次拿過巴西冠軍，并躋身溫布爾登網球公開賽。但他卻退出了職業賽場，對于原因雷曼說：“我覺得我無法做到全球排名前十，所以最終放棄了。”

在做過一段時間《巴西日報》的財經專欄作家后，雷曼開始了投資生涯。31歲時就成為高盛在巴西的經紀人，上世紀90年代擔任過剃刀制造商吉列公司的董事。就是在吉列任職期間，他和巴菲特結識。

1971年，雷曼購買了里約熱內盧一間經紀公司，他在經紀公司的基礎上創立投行加倫迪亞（Banco Garantia），并按照高盛合伙人模式逐步將它改造成為“巴西高盛”。正是在加倫迪亞，雷曼遇到了此后對他至關重要的兩個人——馬塞爾·赫爾曼·泰列斯和卡洛斯·阿爾貝托·斯庫彼拉，這就是此后的“巴西三雄”。目前巴西三雄名列巴西前五大富豪，2015年福布斯財富榜雷曼排26名，泰列斯89名，斯庫彼拉110名。

1994年，加倫迪亞凈收入高達10億美元，其中90%分紅給了322位員工。1998年加倫迪亞以近10億美元被出售給瑞士信貸波士頓。巴西三雄獲得了價值6.75億美元的現金和股票，從此將重心轉向收購。

經濟動蕩使雷曼看到了更多別人忽視的機會，并磨礪了他的運營理念。于是2004年，巴西三雄以雷曼為核心共同創立了3G資本。

3G資本以并購見長，最近一個轟動全球的案例是收購百威啤酒。百威啤酒的母公司是一個名為安海斯·布希（AB）的公司。是一個家族企業，企業的CEO一直都是由布希家族的人來擔當。在2008年時，掌權的布希四世是個紈绔子弟，喜歡排場，特別注重面子，根本不關心公司運營。

布希家族每次來中國視察的時候都坐私人飛機，豪華轎車接到上海總部，豪門的場面和架子展示得淋漓盡致。布希四世的心思也根本不在如何擴大企業規模，如何創收，而是在一段不成功的婚姻之后流連花叢，頻頻卷入各種丑聞，使得公司名聲受損，員工怨聲載道。

此時，雷曼銳利地注意到了AB公司，意在將其收入麾下，將自己的英博啤酒集團（3G資本子公司）版圖擴展到全球。

于是在2008年，在雷曼的安排下，英博集團撬動銀團貸款，利用杠桿以520億美元現金交易拿下了AB公司。這是一場震驚全球的具有高度爭議的敵意并購案，但對于英博而言價值巨大。

收購完成后，3G資本就血洗舊管理團隊，擠壓了不必要的成本——3G資本引入的CEO都是自己訂好經濟艙機票，直接從紐約直接飛到上海，打出租車來辦公室。新管理層還售出了那些虛榮性資產，包括以布希家族命名的公園、球場。至此，百年AB就正式變成了AB Inbev，即百威英博。

收購之后，百威的凈利潤從2008年的19億美元增長到了2015的83億美元。這主要得益于百威銷售成本和利息費用的下降。銷售成本的下降主要得益于新的百威管理團隊進行了多項重大改革來提高公司的效率，降低公司的運營成本和銷售成本，比如降低包裝成本，零基預算，出售非經營性資產，削減員工福利等措施。由于成本控制非常好，百威過去5年的股東回報率ROE一直保持在20.4%，位于整個飲料行業的前列。

永續運營

市場普遍認為，投資機構只是單純的玩弄資本，通過資本的手段獲得高額收益后，會套現離場，并不會在乎企業此后的死活。但3G資本卻“反其道而行之”，并不是單純的在玩資本，而是真正的想要永續運營一家企業。

3G資本的投資理念便是：3G資本擅長大規模投資，長周期的價值投資，通過控制股權導入強大的主動性投后管理，累積現金不斷擴張。

2016年9月，全球第二大啤酒公司英國南非米勒釀酒公司的股東通過了百威英博總價超1000億美元（790億英鎊）的收購方案。3G資本并購整合后的啤酒行業的老大百威英博，再一次對行業老二南非米勒進行收購。

3G資本通常的運作手段是，集中資金收購一個管理層失去發展動力，經營效率低下的企業，然后董事會（由3G資本過往資深合伙人組成）負責總體決策，某個合伙人帶領團隊作為這家公司的核心管理團隊進駐企業，輸入高績效管理制度，削減成本，招聘新人，逐漸重塑企業文化，開除效率低下的員工，重新煥發企業效率。

當公司改造好了之后，3G資本就可以獲得這個企業大部分的自由現金流，然后再去收購另一家企業，重復幾次之后，自由現金流就會越來越多。

做并購投資最重要之一就是人才，雷曼認為，商業成功最核心的因素在于人才。因此在過去的一路成長途中，3G資本培養了大量的商業人才，比如巴西央行行長，巴西很多公司的總裁都是出自3G資本的體系。

其實，在從創業最開始，雷曼就在人才方面特別用心，特別注意選材，打造人才。他們選材的核心標準是Poor（沒錢），Smart（聰明），Desire（野心），在入職之后完全憑能力和貢獻定績效，不講究入職時間，學歷，背景這些因素，并且建立了一套能力評價體系，最能干的20%人才可以獲得70%的獎金，而且可以最終成為該公司的股東。