武圣羊雜割 靠著羊湯單品 做年兩億元營業額

Cherry

一個連鎖品牌的成功不僅僅靠著資金等硬實力，還需要在合適的時間干對事，在合適的位置找對人，在合適的市場選擇好對的品類。

武圣羊雜割就是這樣一家連鎖品牌。如今品牌已成立了8年，羊湯單品占門店80%左右，僅2016年一年做了兩億元的營業額。

2002年王剛來到北京，跟弟弟一起接觸了食品添加劑行業。干了一年，出現跑單現象，資金占用過多，他們決定干點一次性投資的生意，不欠別人錢的事。

餐飲行業成了他最終的落腳點，先后在石家莊、山西等地開過小餐館，之后又做火過燒烤街，最終他將發展品類定位在了羊湯上。

那年是2008年下半年，地產中介還沒有如今這般發達，王剛和家里親戚一起靠著自己的腳一步步走出來，尋找合適的店面。眼看一個月時間了，王剛他們拿著報紙找地方又無望而歸，機緣巧合下在回去的路上看到了武圣路的一家店。

一個小的食雜店，總共18平方米，房租一年9萬元，裝修買設備花了2萬元，就這樣開了第一家店，也正因為在武圣路的這次機緣，王剛遵循著武圣的忠、義、仁、勇、信精神，給品牌起名：武圣羊雜割。

原本打算在開店的過程中順便找一個將來可以東山再起的行業，誰知從2009年的2月中旬開業，到3月份營業額翻了一倍，到后來已經超出了每天營業額保本的1000元。

店鋪盈利后，王剛叫來家人，一起將品牌做了下去。

接地氣的選址秘訣

從第一家店開始，王剛和他的團隊一口氣開到了30家門店，那時候他的團隊配置還并不完善，全靠著人工選址和盯店，親力親為一點點積累下了客源，打響了品牌。

北京這個一線城市，一時間在各個地方都布滿了武圣的門店，而后開的是越來越多，關于找地方這件事，王剛自然是有他自己的選址心得。

為了找到匹配武圣普遍二三十平方米的小房子，王剛會找到一些食雜店煙酒行，和里面的人聊天，聊出周邊的信息。

成為品牌前，武圣羊雜割的選址幾乎就靠兩點：一是膽子大。有一次有人提供消息，說三環內有一個45平方米的小房子要出租。房子是鐵皮房，在農貿市場門口，他們去的時候才剛畫圈蓋臨時房，風險很大，而房租要20萬元。王剛二話不說，用前兩個店掙的錢租下開了第三個店；二是老板直接去拍板。“我們沒有選址書什么的，在日本聽一個有上千家門店的企業說他們選址就是憑借老板的感覺，跟我們一樣。”從一開始，武圣家的門店全是老板親自去選，因為王剛的弟弟對北京繁華地段非常了解，因此每次去看地方都直接拿著錢過去，如果可以當場就簽合同付款。

“很多企業選址難，是因為老板不了解，下面人不敢做決定。很多企業看行，等確定的時候可能一個月過去了，那時候門店早就是別人的了。”

在王剛看來，考量久的可能成功率挺高，但機會失去了。而他們這樣做，好處是如果是好店就立刻拿到手了，哪怕是失敗了，都算成功。

三大難點阻礙品牌發展

發展到現在，武圣在北京即使有些因為客觀因素關店的，現在少說也有100家門店左右，王剛給企業設定了一個界定目標，就是已經在北京開了五六百家門店的呷哺。

“當我把呷哺的小火鍋變為一碗湯的時候，它就是我的目標企業，它在北京能開五六百家，那我也能開。怎么開呢？得看自己的基礎和團隊。”

盲目開店消耗的第一是錢，還有人。資金跟不上不行，人員跟不上最終只能是開一家關一家。對于品牌擴張這件事，王剛認為首要的難點就是人員。

難點一：人員

30家店時有一大半都是跟王剛一起創業的員工，包括一些親戚，因此成本并不高。然而到了2013年下半年，品類和品牌結合，企業開始需要成立管理組，才開始引進財務、運營、經理人等專業人才。王剛說，具備足夠的人才時開的店是最結實的。最早都是熟識的人來做，給拓展帶來了很大的幫助，然而在15年之前企業還沒有做過任何正規培訓。他們開始跟海底撈咨詢培訓對接，植入了績效考核，把每個員工能量發揮到最大，以員工培養員工。

難點二：快餐業態局限性

成就快餐企業最好的一個點是剛需，但是隨著品牌的增多，餐飲門檻的逐漸抬高，快餐品牌并不像以前那么滋潤。很多快餐品牌，選擇著重在外賣端，來彌補晚上的不足。而很多中餐因為中午生意不好，也來搶奪快餐市場，售賣盒飯，那快餐怎么辦？2016年下半年，王剛開始增加傳統小吃產品的豐富度，中午依舊是滿足剛需，晚上他在武圣門店中增加了烤串，還有一些配合喝小酒形似的休閑餐食，最高時羊肉串一天賣了1萬串。

難點三：口味認知統一

規模是如今武圣羊雜割發展的最大瓶頸，如何能夠讓個各地方的既有認知、口感模式等改變過來？王剛說：“如果沒有辦法進行統一，這個品類也發展不起來。”王剛和他的團隊抓住了年輕人群體，他們要本著營養健康的理念，做更適合年輕人的產品。“一線城市的人不像地方口味那么重，反而小城市人很難接受。因此我們選擇去掉各地方原有的重油、重鹽等味道，來滿足追求健康飲食的更大眾化趨勢的口味。”