改革衛(wèi)生洗滌服務中心管理模式 提升管理水平和綜合效益的分析

徐紹坤

四川省攀枝花市疾病預防控制中心，四川攀枝花 617000

改革衛(wèi)生洗滌服務中心管理模式 提升管理水平和綜合效益的分析

徐紹坤

四川省攀枝花市疾病預防控制中心，四川攀枝花 617000

目的分析用“改革管理模式”提升衛(wèi)生洗滌服務中心“管理水平和綜合效益”的效果，使之更好的與城市公立醫(yī)院綜合改革所要求的后勤服務社會化相適應。方法對面向攀枝花市各大醫(yī)院服務的衛(wèi)生洗滌服務中心管理模式進行改革，比較分析改革前后一年的相關指標，以此觀察改革對提升衛(wèi)生洗滌服務中心管理水平和綜合效益的效果。結果 比較改革前后一年的各指標，改革后一年比前一年的洗滌量提升37.8%，員工人均年收入提升73.9%，每件成本降低9.7%，中心年凈利潤提升73.3%。結論改革管理模式提升衛(wèi)生洗滌服務中心管理水平和綜合效益效果顯著，能更好的使之與城市公立醫(yī)院綜合改革所要求的后勤服務社會化相適應。

改革；衛(wèi)生洗滌服務中心；管理模式；效果

探索建立衛(wèi)生洗滌服務中心，是城市公立醫(yī)院綜合改革中“后勤服務社會化”所要求的一種發(fā)展趨勢，努力提升其管理水平和洗滌服務能力，使之與城市公立醫(yī)院綜合改革相適應，值得廣大衛(wèi)生管理人員、特別是醫(yī)院主要領導和后勤管理人員的不斷探索實踐。該文用面向攀枝花市醫(yī)療機構服務的衛(wèi)生洗滌服務中心管理模式改革來探討，其目的在于分析用改革提升衛(wèi)生洗滌服務中心管理水平和綜合效益效果，現(xiàn)報道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

洗滌中心改革前現(xiàn)狀攀枝花衛(wèi)生洗滌服務中心2004年1月由3家市屬公立醫(yī)院自由協(xié)商并報主管部門同意后，以預付洗滌費形式共同出資對原攀枝花市第四人民醫(yī)院洗衣房進行改造后成立，改造和運行管理均由牽頭主辦醫(yī)院攀枝花市第四人民醫(yī)院完成。經(jīng)過幾年發(fā)展，進入醫(yī)院數(shù)由3家發(fā)展到7家，洗滌量、洗滌能力均有所提升，集中洗滌模式為各醫(yī)院在節(jié)省土地、房屋、人力、物力，降低成本以及環(huán)保治理等多方面均取得了明顯的成效，為公立醫(yī)院后勤服務社會化積累了一些寶貴的經(jīng)驗。但也存在比較突出的問題，主要表現(xiàn)在：管理模式僵化、洗滌質量不穩(wěn)、服務能力效率低下、員工收入較低、職工隊伍不穩(wěn)、激勵機制不健全、各方積極性不高等，概括起來就倆句話-管理水平不高，綜合效益不好。

1.1.1 改革資料 依據(jù)實際制定改革方案，改革主要從3個方面進行，①管理上從牽頭主辦醫(yī)院自主獨立管理改為成員單位（凡在洗滌中心洗滌的二級以上醫(yī)院均為成員單位）共同決策下由主辦醫(yī)院具體執(zhí)行的管理模式；②定價上從主辦醫(yī)院自主定價改為成員單位參與成本核算下的約定和成本控制獎勵相結合的定價模式。③中心員工新酬上由崗位新酬改為以計件為基礎的綜合獎勵新酬。第一方面的改革以制定”章程”形式由成員單位共同簽字通過來確定。第二方面的改革以簽訂“協(xié)議”的方式來進行。第三方面的改革則以制定改革方案并交成員大會通過來推進。改革方案主要由指導思想、改革目標、基本原則、基本思路、具體方法和保障措施等六方面組成。

1.1.2 指標資料 選取洗滌中心改革前一年和后一年的:年洗滌量,員工人均年收入,每件成本,中心年凈利潤等能反映管理水平、綜合效益和洗滌能力的4項指標。

1.2 方法

1.2.1 員工新酬改革方法

（一）崗位及工作內(nèi)容設定

①聘用人員崗位核定為鍋爐工、駕駛員、收送、洗烘、燙平折疊、縫補折疊6個工種，各工種人數(shù)以洗滌量變化和6 h工作飽和度為依據(jù)調整。

②各工種工作內(nèi)容為：

鍋爐工：燒鍋爐，保證洗滌所需蒸汽供應；做好鍋爐維護，保證運行安全。

駕駛員：安全駕駛和維護車輛，參與收送工作。

收送：完成洗滌物品收送工作，清點數(shù)據(jù)，做好交接。

洗烘：收回布草下車及車輛消毒，按要求分類洗滌，保證洗滌質量，對要求烘干的物品烘干，機器保養(yǎng)。

熨燙及折疊：收回布草的分揀，按要求完成燙平折疊工作和潔凈物品的打包、上車。

縫補及折疊：按照要求縫補破損衣物，參與折疊工作。

（二）工作任務劃包及對應班組設定

①將成員單位工作任務劃分為A、B兩組，新增單位根據(jù)實際情況劃入A、B組或重新調整工作任務。

②對應班組設定：除鍋爐、駕駛崗位人員外劃分為兩組，每組設正、副組長各1名，每組負責一個工作任務組的全程洗送任務，以月為單位來交換工作任務組，以年來交換奇、偶數(shù)月。組長在中心主任領導下負責全組的日常工作和在該方案設定分配框架內(nèi)根據(jù)各組員的工作表現(xiàn)分配酬勞；副組長協(xié)助組長工作。鍋爐工由鍋爐班班長管理；駕駛員由中心主任和實際工作組的組長管理。

（三）酬勞設定

（1）鍋爐工酬勞

鍋爐工的酬勞由核定的基本工資，加“改革年”比“前一年”洗滌量增加的“增量酬勞”每月×××元組成；今后每年的增量酬勞部分將以年洗滌量的變化與“改革年”比“前一年”洗滌量的增加基數(shù)按每月×××元為基礎做相應的增減。舉例為：“改革年”比“前1年”洗滌量的增加如為A（百分比），今后每年的洗滌量變動與改革前1年相比如為B（百分比），則每月增量酬勞=（B-A）××××元，可每月預支，每半年核算。

（2）駕駛員酬勞

駕駛員酬勞由核定基本工資，加出車補助，加收送計件酬勞三部分組成，其收送計件酬勞按0.0×元/件計算，上不封頂，計件到人。

（3）其余人員酬勞

其余人員以計件分配為獲取報酬方式，上不封頂

①計件標準

按月以組計件，每完成一件符合質量要求布草的全程收送洗滌任務，按0.×××元/件計算。

②各工種分配系數(shù)

收送1.20洗烘1.15其余工種1.00

③為獎勤罰懶，按系數(shù)計算出的分配結果，組長商副組長可結合組員的本月表現(xiàn)在報請中心主任批準后作適應調整，調整以不超0.1系數(shù)額為宜。

④各組的分配如有計件到人的成熟分配方法，則在報請中心主任及主辦單位分管領導同意后，可按新方法分配，以上組內(nèi)分配方法可停廢。

⑤如全勤上班后計件分配結果低于我市用工最低工資標準，則按最低工資標準計發(fā)。

（4）其他

①正、副組長另由中心發(fā)放每月津貼×××元和×××元。

②該方案所計算出的酬勞為聘用人員的全部應發(fā)工資，實發(fā)工資需減除個人按政策應繳部分。

③該方案執(zhí)行后，除所得酬勞外，只保留工會會員福利，其余一律取消。

（四）人員上崗方法

按照“雙向選擇、組織協(xié)調、擇優(yōu)上崗”的原則，制定人員聘用方案，完成人員競聘上崗。

1.2.2 改革指標統(tǒng)計 三方面改革完成后,比較改革前

1年和后1年4項指標的變化情況,計算變化率。

2 結果

改革后1年洗滌量261.099 5萬件比改革前1年的洗滌量189.436 6萬件提升37.83%；員工人均年收入2.87萬元比改革前1年的1.65萬元提升73.9%；每件成本1.4元比改革前1年的1.55元降低9.7%；中心年凈利潤41.43萬元比改革前1年的23.9萬元提升73.3%，見表1。

表1 洗滌中心改革前后效果比較表

3 討論

①2015年5月國務院辦公廳下發(fā)的“城市公立醫(yī)院綜合改革的指導意見”中明確提出:要“推進公立醫(yī)院后勤服務社會化”。怎樣實現(xiàn)包括醫(yī)用布草洗滌在內(nèi)的城市公立醫(yī)院后勤服務社會化,值得廣大衛(wèi)生管理人員、特別是各公立醫(yī)院主要領導和后勤管理人員不斷思考、實踐和探索。

②從攀枝花市的實踐看，建立衛(wèi)生洗滌服務中心是城市公立醫(yī)院“布草洗滌服務社會化改革”一種行之有效的途徑，將各醫(yī)院設置洗衣房自行洗滌改為在一定區(qū)域設置洗滌服務中心集中洗滌，它可以在節(jié)約土地、房屋，提升規(guī)模、降低成本，控制污染、環(huán)保達標等多方面實現(xiàn)“整合資源、避免浪費、減少人力物力投入、形成規(guī)模優(yōu)勢、增強保障功能、實現(xiàn)多方共贏”的目的。

③在相同條件下，管理模式是衛(wèi)生洗滌服務中心管理水平好壞、保障功能強弱、洗滌能力高低、綜合效益優(yōu)劣的重要決定因素。該次研究結果顯示，通過改革管理模式，將中心自主管理改為參與洗滌的較大醫(yī)院共同管理，將自行定價改為完全成本核算下的約定和成本控制達標下的獎勵相結合的定價，將員工崗位新酬改為以計件為基礎的綜合獎勵新酬，對提升衛(wèi)生洗滌服務中心管理水平和綜合效益的效果顯著。改革后，能更好的滿足城市公立醫(yī)院綜合改革之后勤服務社會化的需要。

[1]《國務院辦公廳關于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導意見》（國辦發(fā)[2015]38號）.

[2]趙增祥.醫(yī)院后勤服務社會化改革的思考[J].醫(yī)院管理論壇,2003,20(10):42-43.

Analysis the Improving Effect of the level of Management and Comprehensive Benefit Through Reforming Sanitary Washing service Center management Mode

XU Shao-kun
Panzhihua Center for Disease Control and Prevention of Sichuan,Panzhihua,Sichuan Province,617061 China

ObjectiveAnalysis the effect,to enhance the sanitary washing service center management level and comprehensive benefit,caused by the reform of the management mode.Making it better adapted to requirements of the logistics services socialization for the comprehensive reform of municipal hospitals.Methods To reform the management mode of sanitary washing service center of the major hospitals that we serve in Panzhihua City.Compare and analyze the relevant indicators of the year before and after the reform,to observe the reform effect on the management level and comprehensive benefit of sanitary washing service center.Results Compare and analyze the relevant indicators of the year before and after the reform.The quantity of washing increased by 37.8%,the annual income of employees increased by 73.9%, the cost of per unit reduced by 9.7%,and the annual net profit of the center increased by 73.3%.Conclusion The effect of enhancing the sanitary washing service center management level and comprehensive benefit is obvious,which is thronging by reform of the management mode.It can better adapt to the requirements of logistics services socialization for the comprehensive reform of municipal hospitals.

Reform;Sanitary Washing Service Center;Management Mode;Effect

R969

A

1004-6569（2017）02（a）-0026-03

2016-11-09）

徐紹坤（1965-），男，主管技師。