探尋云南民企之?dāng)?/h1>
2017-05-05 12:18:07黃超
時代風(fēng)采 2016年19期
黃超
吉鑫園、百加百、天順等在云南曾名噪一時的民營企業(yè)，這兩年來相繼倒下。罪魁禍首究竟是什么呢？
梳理這些企業(yè)的過往，迅速擴張、資金短缺、股權(quán)糾紛、風(fēng)險意識、創(chuàng)新能力等成了殺死這些民營企業(yè)的“兇手”。
創(chuàng)始人講述“百加百”倒閉真相
“百加百倒閉了！”“老板帶著錢跑了！”……2015年12月份，云南各大媒體對“昆明百加百突曝倒閉，數(shù)百維權(quán)會員哄搶店面”事件進行了報道。一時間，“百加百事件”成了街頭巷尾熱議的話題。
據(jù)此前同城媒體報道：2012年，從歐美等國調(diào)研回國的百加百創(chuàng)始人邰龍江，決心結(jié)合國內(nèi)市場建設(shè)全新的“汽車、生活、金融020服務(wù)平臺”。這一連鎖平臺的構(gòu)想，是通過免費或低價洗車增加店面客流，以顧客購買5000元、1萬元、2萬元不等的洗車美容套餐，贈送相應(yīng)積分或提供聯(lián)盟商家增值服務(wù)等方式，吸納高端會員。
而最終，百加百以發(fā)布會形式回應(yīng)：百加百公司“暫時不敢，也無力承諾會員后續(xù)問題”。就這樣，百加百和邰龍江隨后便從大家的視野里消失。
據(jù)邰龍江自述，輟學(xué)后從擺地攤到洗車工，再做到店長，2000年的汽車后市場“開店想虧本都很難。我貼膜是一把好刀，廣州的防爆膜總代業(yè)務(wù)讓我做代理商，我就從批發(fā)零售開始。2001年，我做了差不多1000萬的生意，凈利潤有300萬左右。”
2003年，邰龍江成立了巧手專業(yè)貼膜公司，主營專業(yè)貼膜和加盟連鎖。2004年到2008年，巧手在全省、西南乃至全國迅速擴張，2008年開了21個辦事處，120個加盟店。2010年，百加百加盟連鎖店成立了。
到2013年，百加百的加盟連鎖店和巧手的加盟連鎖店，做得好的時候一共有200多家，在這期間他去了趟國外考察該行業(yè)，也就下決心來做這個行業(yè)。
后來由于做大之后，在經(jīng)營連鎖過程中，與加盟商的控股、利潤等方面分配始終未能處理妥當(dāng)。“2014年的時候我們決定只做直營連鎖店。從2014年初開始，當(dāng)時得到了銀行的幫助，銀行給我貸款將近1個億。”邰龍江說。
發(fā)展到2015年，百加百的店面數(shù)量接近70個店，到2015年裝修完準備付款的還有20多個店，加起來有97個店。
2015年12月份百加百公司休克，讓邰龍江的創(chuàng)業(yè)至少目前看來是從0到020再到0。邰將倒閉的原因歸于兩點：一是擴張?zhí)欤B鎖變直營，這是核心的原因；二是10個月的收入1.6個億，銀行貸款還了1個億，付銀行利息差不多2千多萬，開支差不多6千萬，整體上還是入不敷出。
過橋米線企業(yè)的沉淪往事
梳理過橋米線發(fā)展的近30多年歷程，坎坷似乎和這道滇派名吃有著道不盡的糾纏。
上世紀90年代，經(jīng)歷了市場淘洗，李麟的吉鑫園、陳宗康的過橋園、陶鑫國的過橋都、張憲榮的新世界最終沉淀下來了，而其中的前三者之前的競爭以及名聲相對更大一些。
綜合名聲最大的吉鑫園關(guān)停的原因來看，一是之前開啟的歌舞伴餐模式，對演藝要求過高，很長一段時間演藝上的人員投入、支出等超過餐飲，這無形中加大了投入；二是該商業(yè)模式主要寄希望于政府的接待以及旅游接待，伴隨著國家政策調(diào)整，這樣的重資產(chǎn)面對市場遇冷就吃不消了；三是高利貸。“在資金使用方面，吉鑫集團在民間融資這塊成本非常高。
事實上，在陳宗康和陶鑫國剛開始創(chuàng)業(yè)時，二人打了聯(lián)手，一個董事長一個總經(jīng)理。后來兩人之間的矛盾漸漸大起來了，在宣傳上、在經(jīng)營中、乃至在過橋米線的配料上，陳、陶兩人的意見往往統(tǒng)一不起來。于是，他們分道揚鑣了，而且是友好地分手。這后來還被云南餐飲業(yè)界傳為佳話。
這樣的經(jīng)營理念矛盾也傳導(dǎo)到了橋香園的江氏兄弟處，和陳、陶友好分手的平靜相比，江氏兄弟的分手就顯得有些波濤洶涌。
按照預(yù)期目標，之前已經(jīng)基本由職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營管理的橋香園，謀劃在2011年或2012年上市。橋香園一直是由江勇江俊二人經(jīng)營，后因為二人經(jīng)營理念不和而分道揚鑣，為了取得對合伙關(guān)系的認可，2011年8月18日江勇一紙訴狀將江俊訴至昆明市中級人民法院。
對于這場官司對橋香園帶來的影響，多人用了“破壞性”和“毀滅性”兩個關(guān)鍵詞來形容。就在訴訟曠日持久的開展過程中，2014年實際掌管著橋香園的江俊做了一個5年發(fā)展目標，除了繼續(xù)謀劃上市而外，還謀劃到2019年的開店數(shù)量突破100家。
但2014年底江勇勝訴，順利分到了橋香園店面的一半。橋香園整個擴張模式靠的就是連鎖，而如今店面數(shù)量少了一半，資金等方面也遭遇壓縮。
就在橋香園受困于兄弟合伙糾紛之際，過橋米線再現(xiàn)遍地開花之勢——龍潤集團跨界涉入，不少高端酒店進入，各個層次的飯店都有供應(yīng)，個體戶更是雨后春筍般的出現(xiàn)。
本來云南過橋米線可以在巨頭、資本等的推動下，能形成更廣闊的市場格局，并實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級發(fā)展，但最終受制于后繼無人、資金短缺、家族合伙糾紛等原因，似乎過橋米線又重回上世紀90年代的那個原點狀態(tài)——百家爭鳴。
天順等本土商超批量倒下
商超倒閉從來都不是新聞。普爾斯馬特、諾馬特、盛興、百佳、天順等商超在昆明乃至是云南，曾盛極一時，但最終都淪為后來商超發(fā)展學(xué)習(xí)的反面教材。在倒下的這些商超中，天順的案例相對靠近當(dāng)下。
天順楚雄店則是這場風(fēng)波的導(dǎo)火索。
事情緣起于2015年天順超市楚雄開發(fā)區(qū)店的房屋租賃合同到期，房東要求在2015年8月31日前交回房屋，當(dāng)年5月14日夜間，先后發(fā)生供應(yīng)商到楚雄開發(fā)區(qū)店、永仁店哄搶商品的事件。為了避免此類事件在其他店面發(fā)生，天順從2015年5月15日起，40家超市全部歇業(yè)。
“這便是商超界典型額多米諾骨牌效應(yīng)，往往一家超市出現(xiàn)問題，就可能波及其他的連鎖超市。”云南一不愿具名的業(yè)內(nèi)人士指出：“這表明沒有出問題的超市和可能出問題的超市正面臨著相同的問題，如果經(jīng)營不暢而沒有及時將貨款支付給供應(yīng)商，那就已經(jīng)坐在火山口上了。”
超市頻頻倒閉的一個主要原因是行業(yè)進入門檻太低，而且可以通過設(shè)置結(jié)款周期，以一定的初始投入占用供貨商的資金。一些超市經(jīng)營者一旦進入經(jīng)營角色，就會抑制不住擴張欲望，錯誤地認為規(guī)模擴大了就能賺錢，因而盲目地發(fā)展，眾多超市競爭激烈，資源體系和管理能力又沒有相應(yīng)的韌度和強度，利潤率低，資金少，顯然進不了好貨。沒有好貨，就不能吸引消費者，銷售額就會下降，資金就不能正常周轉(zhuǎn)，與供貨商的款項就不能按時結(jié)算，形成一種惡性循環(huán)。
一旦資金鏈因開新店、投資或其他原因脫節(jié)，供貨商的貨款拖欠，馬上會引發(fā)供貨商聚眾清貨的局面。
早在2009年之前，天順在全省范圍內(nèi)累計開店也就10家，但從2009年至2013年，最低的一年也開了5家，而最高時一年曾開到了8家，總數(shù)達到了40余家。
按照天順之前的長遠規(guī)劃，在未來幾年內(nèi)，積極拓展云南縣級城市、重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)和周邊地區(qū)及國家，力爭連鎖超市門店數(shù)量達到100個以上。然而，這一切伴隨著那一波門店關(guān)閉潮戛然而止。
業(yè)內(nèi)人士認為，通常地方性商超的擴張帶有一種盲目性，因此經(jīng)營者要確立一個明確的發(fā)展目標，處理好效益與速度的關(guān)系，要做到量力而行。
一份《云南民營經(jīng)濟發(fā)展調(diào)研報告》指出：“近一兩年我省民營企業(yè)遭遇了前所未有的困難，生存和發(fā)展?fàn)顩r受到了極大挑戰(zhàn)，形勢十分嚴峻。”
總體上來看，云南民營企業(yè)產(chǎn)業(yè)分布較窄，規(guī)模以上的大多在黑色、有色、建筑、煤炭、房地產(chǎn)等國家去產(chǎn)能、去庫存的范圍，受國家政策影響，這些企業(yè)很難獲得銀行貸款，加之滇企本身經(jīng)營傳統(tǒng)、防風(fēng)險意識淡薄、創(chuàng)新能力差、企業(yè)成功轉(zhuǎn)型升級困難。這也便是，云南民營企業(yè)生存脆弱繁榮原因所在。
黃超
吉鑫園、百加百、天順等在云南曾名噪一時的民營企業(yè)，這兩年來相繼倒下。罪魁禍首究竟是什么呢？
梳理這些企業(yè)的過往，迅速擴張、資金短缺、股權(quán)糾紛、風(fēng)險意識、創(chuàng)新能力等成了殺死這些民營企業(yè)的“兇手”。
創(chuàng)始人講述“百加百”倒閉真相
“百加百倒閉了！”“老板帶著錢跑了！”……2015年12月份，云南各大媒體對“昆明百加百突曝倒閉，數(shù)百維權(quán)會員哄搶店面”事件進行了報道。一時間，“百加百事件”成了街頭巷尾熱議的話題。
據(jù)此前同城媒體報道：2012年，從歐美等國調(diào)研回國的百加百創(chuàng)始人邰龍江，決心結(jié)合國內(nèi)市場建設(shè)全新的“汽車、生活、金融020服務(wù)平臺”。這一連鎖平臺的構(gòu)想，是通過免費或低價洗車增加店面客流，以顧客購買5000元、1萬元、2萬元不等的洗車美容套餐，贈送相應(yīng)積分或提供聯(lián)盟商家增值服務(wù)等方式，吸納高端會員。
而最終，百加百以發(fā)布會形式回應(yīng)：百加百公司“暫時不敢，也無力承諾會員后續(xù)問題”。就這樣，百加百和邰龍江隨后便從大家的視野里消失。
據(jù)邰龍江自述，輟學(xué)后從擺地攤到洗車工，再做到店長，2000年的汽車后市場“開店想虧本都很難。我貼膜是一把好刀，廣州的防爆膜總代業(yè)務(wù)讓我做代理商，我就從批發(fā)零售開始。2001年，我做了差不多1000萬的生意，凈利潤有300萬左右。”
2003年，邰龍江成立了巧手專業(yè)貼膜公司，主營專業(yè)貼膜和加盟連鎖。2004年到2008年，巧手在全省、西南乃至全國迅速擴張，2008年開了21個辦事處，120個加盟店。2010年，百加百加盟連鎖店成立了。
到2013年，百加百的加盟連鎖店和巧手的加盟連鎖店，做得好的時候一共有200多家，在這期間他去了趟國外考察該行業(yè)，也就下決心來做這個行業(yè)。
后來由于做大之后，在經(jīng)營連鎖過程中，與加盟商的控股、利潤等方面分配始終未能處理妥當(dāng)。“2014年的時候我們決定只做直營連鎖店。從2014年初開始，當(dāng)時得到了銀行的幫助，銀行給我貸款將近1個億。”邰龍江說。
發(fā)展到2015年，百加百的店面數(shù)量接近70個店，到2015年裝修完準備付款的還有20多個店，加起來有97個店。
2015年12月份百加百公司休克，讓邰龍江的創(chuàng)業(yè)至少目前看來是從0到020再到0。邰將倒閉的原因歸于兩點：一是擴張?zhí)欤B鎖變直營，這是核心的原因；二是10個月的收入1.6個億，銀行貸款還了1個億，付銀行利息差不多2千多萬，開支差不多6千萬，整體上還是入不敷出。
過橋米線企業(yè)的沉淪往事
梳理過橋米線發(fā)展的近30多年歷程，坎坷似乎和這道滇派名吃有著道不盡的糾纏。
上世紀90年代，經(jīng)歷了市場淘洗，李麟的吉鑫園、陳宗康的過橋園、陶鑫國的過橋都、張憲榮的新世界最終沉淀下來了，而其中的前三者之前的競爭以及名聲相對更大一些。
綜合名聲最大的吉鑫園關(guān)停的原因來看，一是之前開啟的歌舞伴餐模式，對演藝要求過高，很長一段時間演藝上的人員投入、支出等超過餐飲，這無形中加大了投入；二是該商業(yè)模式主要寄希望于政府的接待以及旅游接待，伴隨著國家政策調(diào)整，這樣的重資產(chǎn)面對市場遇冷就吃不消了；三是高利貸。“在資金使用方面，吉鑫集團在民間融資這塊成本非常高。
事實上，在陳宗康和陶鑫國剛開始創(chuàng)業(yè)時，二人打了聯(lián)手，一個董事長一個總經(jīng)理。后來兩人之間的矛盾漸漸大起來了，在宣傳上、在經(jīng)營中、乃至在過橋米線的配料上，陳、陶兩人的意見往往統(tǒng)一不起來。于是，他們分道揚鑣了，而且是友好地分手。這后來還被云南餐飲業(yè)界傳為佳話。
這樣的經(jīng)營理念矛盾也傳導(dǎo)到了橋香園的江氏兄弟處，和陳、陶友好分手的平靜相比，江氏兄弟的分手就顯得有些波濤洶涌。
按照預(yù)期目標，之前已經(jīng)基本由職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營管理的橋香園，謀劃在2011年或2012年上市。橋香園一直是由江勇江俊二人經(jīng)營，后因為二人經(jīng)營理念不和而分道揚鑣，為了取得對合伙關(guān)系的認可，2011年8月18日江勇一紙訴狀將江俊訴至昆明市中級人民法院。
對于這場官司對橋香園帶來的影響，多人用了“破壞性”和“毀滅性”兩個關(guān)鍵詞來形容。就在訴訟曠日持久的開展過程中，2014年實際掌管著橋香園的江俊做了一個5年發(fā)展目標，除了繼續(xù)謀劃上市而外，還謀劃到2019年的開店數(shù)量突破100家。
但2014年底江勇勝訴，順利分到了橋香園店面的一半。橋香園整個擴張模式靠的就是連鎖，而如今店面數(shù)量少了一半，資金等方面也遭遇壓縮。
就在橋香園受困于兄弟合伙糾紛之際，過橋米線再現(xiàn)遍地開花之勢——龍潤集團跨界涉入，不少高端酒店進入，各個層次的飯店都有供應(yīng)，個體戶更是雨后春筍般的出現(xiàn)。
本來云南過橋米線可以在巨頭、資本等的推動下，能形成更廣闊的市場格局，并實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級發(fā)展，但最終受制于后繼無人、資金短缺、家族合伙糾紛等原因，似乎過橋米線又重回上世紀90年代的那個原點狀態(tài)——百家爭鳴。
天順等本土商超批量倒下
商超倒閉從來都不是新聞。普爾斯馬特、諾馬特、盛興、百佳、天順等商超在昆明乃至是云南，曾盛極一時，但最終都淪為后來商超發(fā)展學(xué)習(xí)的反面教材。在倒下的這些商超中，天順的案例相對靠近當(dāng)下。
天順楚雄店則是這場風(fēng)波的導(dǎo)火索。
事情緣起于2015年天順超市楚雄開發(fā)區(qū)店的房屋租賃合同到期，房東要求在2015年8月31日前交回房屋，當(dāng)年5月14日夜間，先后發(fā)生供應(yīng)商到楚雄開發(fā)區(qū)店、永仁店哄搶商品的事件。為了避免此類事件在其他店面發(fā)生，天順從2015年5月15日起，40家超市全部歇業(yè)。
“這便是商超界典型額多米諾骨牌效應(yīng)，往往一家超市出現(xiàn)問題，就可能波及其他的連鎖超市。”云南一不愿具名的業(yè)內(nèi)人士指出：“這表明沒有出問題的超市和可能出問題的超市正面臨著相同的問題，如果經(jīng)營不暢而沒有及時將貨款支付給供應(yīng)商，那就已經(jīng)坐在火山口上了。”
超市頻頻倒閉的一個主要原因是行業(yè)進入門檻太低，而且可以通過設(shè)置結(jié)款周期，以一定的初始投入占用供貨商的資金。一些超市經(jīng)營者一旦進入經(jīng)營角色，就會抑制不住擴張欲望，錯誤地認為規(guī)模擴大了就能賺錢，因而盲目地發(fā)展，眾多超市競爭激烈，資源體系和管理能力又沒有相應(yīng)的韌度和強度，利潤率低，資金少，顯然進不了好貨。沒有好貨，就不能吸引消費者，銷售額就會下降，資金就不能正常周轉(zhuǎn)，與供貨商的款項就不能按時結(jié)算，形成一種惡性循環(huán)。
一旦資金鏈因開新店、投資或其他原因脫節(jié)，供貨商的貨款拖欠，馬上會引發(fā)供貨商聚眾清貨的局面。
早在2009年之前，天順在全省范圍內(nèi)累計開店也就10家，但從2009年至2013年，最低的一年也開了5家，而最高時一年曾開到了8家，總數(shù)達到了40余家。
按照天順之前的長遠規(guī)劃，在未來幾年內(nèi)，積極拓展云南縣級城市、重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)和周邊地區(qū)及國家，力爭連鎖超市門店數(shù)量達到100個以上。然而，這一切伴隨著那一波門店關(guān)閉潮戛然而止。
業(yè)內(nèi)人士認為，通常地方性商超的擴張帶有一種盲目性，因此經(jīng)營者要確立一個明確的發(fā)展目標，處理好效益與速度的關(guān)系，要做到量力而行。
一份《云南民營經(jīng)濟發(fā)展調(diào)研報告》指出：“近一兩年我省民營企業(yè)遭遇了前所未有的困難，生存和發(fā)展?fàn)顩r受到了極大挑戰(zhàn)，形勢十分嚴峻。”
總體上來看，云南民營企業(yè)產(chǎn)業(yè)分布較窄，規(guī)模以上的大多在黑色、有色、建筑、煤炭、房地產(chǎn)等國家去產(chǎn)能、去庫存的范圍，受國家政策影響，這些企業(yè)很難獲得銀行貸款，加之滇企本身經(jīng)營傳統(tǒng)、防風(fēng)險意識淡薄、創(chuàng)新能力差、企業(yè)成功轉(zhuǎn)型升級困難。這也便是，云南民營企業(yè)生存脆弱繁榮原因所在。
