中緬油氣管道海底管線工程項目進度控制管理

（中國石油技術開發公司，北京 100028）

【摘要】海底管線工程是一項技術要求高、涉及范圍廣、風險和投資大的系統工程，做好海底管線工程項目進度控制管理，是保證項目按照總體方案確定的預算和工期目標完成之關鍵一環。本文著重介紹了中緬油氣管道海底管線工程項目進度控制管理實踐的方法、措施及經驗；采用PDCA（計劃-執行-檢查-改進）循環原理，深度剖析項目進度控制的全過程；EPC項目部通過有效的進度控制管理，各關鍵點能夠按照里程碑控制點的要求完成，實現了項目按計劃完成的項目管理目標，保證了項目在總工期范圍內順利完成。項目進度控制管理是一個全過程、動態控制管理的過程。

【關鍵詞】中緬油氣管道；海底管線；進度控制

一、項目簡介

中緬油氣管道Fletcher Hayes海峽穿越管道鋪設工程由印度PLL公司EPC承包商負責施工，北京興油工程項目管理公司監理。海底管線起始于緬甸皎漂地區Made島，穿越Fletcher Hayes海峽后，連接Kabian島路上管線，線路長度5.51公里，管徑1016mm天然氣及管徑813mm原油管道并行敷設，間距50米，管道設計壓力均為10MPa，最大水深24米。

二、項目組織管理

中緬油氣管道2010年開工，包括原油管道和天然氣管道，可以使原油運輸不經過馬六甲海峽，從西南地區輸送到中國。中緬原油管道的起點位于緬甸西海岸的馬德島，天然氣管道起點在皎漂港。中緬油氣管道穿越馬德島兩大海溝，翻越若開山，穿越或跨越伊洛瓦底江、米坦格河等多條大的河流，地質條件十分復雜，施工難度極大。

EPC項目部精心組織，細化各項管理程序，從進度控制、質量控制、費用控制、安全管理，合同管理、信息管理、組織協調7各方面加強控制和管理，信守合同承諾，按期完成了施工任務。

三、項目進度控制

（一）進度控制的思路

中緬油氣管道海底管線工程項目具有投資大、風險多、涉及范圍廣、施工難度大、不可預見因素多等諸多難點，對項目進度控制管理提出了極大挑戰。中緬油氣管道海底管線工程項目實施過程中，EPC項目部嚴格按照事前謀劃、事中控制、事后總結的思路，建立了項目進度控制系統。按照進度控制的統籌安排，制定了項目總進度目標，明確了項目進度控制職責與分工，編制了項目WBS、項目總進度計劃、專項進度計劃及進度監視測量系統，收集實際進度數據，與計劃進度進行對比，對出現的偏差進行分析，及時下發進度預警，制定糾偏措施，適時調整計劃，并定期進行進度總結，確保項目順利實施。

（二）進度控制系統

按照中緬油氣管道海底管線工程項目的建設內容、工程特點和管理模式，EPC項目部建立了項目進度控制系統：制定項目的進度控制目標，建立項目進度控制的組織和流程，明確EPC項目部各部門和各參建單位的進度控制職責和分工，統籌考慮進度與質量、費用之間的關系，對項目進行工作結構分解（WBS）；按照EPC項目部與業主簽訂的合同工期要求，明確各項工作的開始和完成里程碑節點，制訂相應的進度計劃，并建立進度監視、測量系統。項目進度計劃包括項目總體進度計劃、開工前準備工作計劃、設計工作計劃、人員動遷計劃、物資采辦和動遷計劃、施工總體計劃、施工月度計劃和資金使用計劃等。

（三）進度控制實施

1.建立項目進度控制目標

按照與業主簽訂的EPC總承包合同的工期承諾，考慮項目特點及總體安排，EPC項目部制定了項目的進度控制目標，并從項目實施的總體部署、進度目標實施條件、擬采取措施、進度規劃等方面對目標實現的可能性進行了分析和論證，確保進度控制目標可控、可行。同時統籌考慮進度控制目標與質量控制目標、費用控制目標三者的相互影響、相互制約的關系，確保項目各項因素整體協調、項目效益最大化。

2.進度控制組織與職責分工

設計單位負責編制海底管線設計進度計劃；采辦單位負責編制物資采辦及動遷進度計劃；施工單位負責編制施工進度計劃；EPC項目部控制組負責整個海底管線項目的計劃進度控制協調，匯總編制總進度計劃。

3.建立項目WBS（工作結構分解）

WBS（工作結構分解）即是按照EPC總承包合同范圍，確定項目具體工作內容，根據項目內在機構及其實施過程中的順序進行逐層分解，形成相對獨立、內容單一、更易于管理和控制的工作單元，然后把各個工作單元在項目中的地位和構成按級別直觀地表示出來。

中緬油氣管道海底管線工程項目前期準備、設計、采辦、施工4個方面進行了工作結構分解。設計分解到線路、結構、防腐的每一個文件；采辦分解到每一個訂單及訂單的招投標、資料提交、制造、檢驗、運輸及清關過程；施工分解到每一個作業工序。工作結構分解過程中，充分考慮了項目自身的特點、工藝及邏輯關系、各部門的責任分工和項目的運作環境等因素的影響，力求清晰、使用。

4.編制項目進度計劃

（1）項目總體進度計劃。按照里程碑控制節點要求，結合編制的WBS，設計、采購、施工單位編制了詳細的進度計劃，EPC項目部控制組匯總各家上報的進度計劃，采用國際通行的P6軟件編制項目總體進度計劃，并上報業主和PMC審批執行。總進度計劃充分考慮了項目所涉及的人力、船舶設備、材料資源的供應情況；技術方案、工程量的合理情況；施工環境、工作空間、工藝關系及邏輯關系的狀況。

（2）項目專項進度計劃。由于海洋工程項目特定的技術規范及功能要求，以及海底管線施工所用鋪管船及配套船舶日費率高、作業受海洋環境制約大等因素影響，做好海底管線項目前期準備工作，確保鋪管船及配套船舶、設備到場后連續、順利施工至關重要。為此，在項目準備階段，項目部編制了專項的開工前準備計劃運行大表，將要做的工作分為技術文件管理、工程管理、質量管理、HSE管理、材料設備船舶管理、近期重點跟蹤事項6個模塊逐條捋出，明確責任人、最新狀態、完成時間、相關要求，并逐項進行細致的跟蹤落實。對滯后、未完成的工作及時分析找出原因，督促相關責任單位盡快完成，并跟蹤最新動態。對已完成的工作及時銷項，對新增加的工作及時補充增項，并定期統計分析完成和未完成事項百分比，確保了開工前各項準備工作按期完成。

同時，為進一步有針對性的控制設計、采辦及施工進度，項目部要求設計單位編制了專項的設計工作開展進度計劃、物資采辦單位編制了物資采辦及動遷進度計劃等。

5.建立進度監視、測量系統

為確保整個進度監視測量系統建立過程規范、可行，結合前期編制的WBS和進度計劃，項目部編制了項目進度測量程序文件，上報PMC和業主批準執行。在測量程序中，對每項工作權重劃分的原理進行了闡述和規定。首先通過費用比重測算出前期準備、設計、采辦、施工4個大項的權重，然后按每項里面具體工作的性質，分別采取費用比重和工時比重兩種方法進行量化。

每項工作權重確定后，對每一項工作按計劃進度、預期進度、實際進度以每周為一個周期進行分別測量。

6.進度計劃落實

（1）檢查各層次的計劃，形成嚴密的計劃保證系統。項目所有進度計劃，包括施工總體進度計劃、專項進度計劃都是圍繞進度控制目標編制，總進度計劃是專項進度計劃的依據，專項進度計劃是總進度計劃的具體化。在項目計劃落實執行過程中，EPC項目部認真檢查專項進度計劃與總進度計劃的協調一致性，確保計劃目標層層分解，相互銜接，同時對進度計劃進行逐級交底，確保組成一個嚴密的計劃保證系統。

（2）采集實際進度信息，做好進度記錄。在計劃實施過程中，項目各級施工進度計劃的執行者按照各自的職責做好各自工作的記錄，記錄每項工作的開始日期、日完成工作量、累計完成工作量和完成日期，并逐級進行匯總上報、EPC控制部作為最終匯總部門，對各參加單位上報的數據進行及時匯總、梳理、審核，確保數據準確，進度記錄完整。

（3）形象進度。為直觀的整體反映項目已施工或待施工的形象部位和進度完成情況，以便即使決策，采取相關進度控制措施。結合前期勘查結果、預調查報告、海底地質地貌情況及施工工序安排，項目部編制了海關形象進度圖，并根據現場實際情況，采用不同顏色的線條，每天實時更新。

7.進度計劃檢查

進度計劃執行后，通過收集實際進度數據，運行進度監視測量系統，進行實際進度值與計劃進度值、實際進度“S”形曲線與計劃進度“S”形曲線對比分析，找出進度計劃偏差的事項及原因，分析當前的施工功效及進度偏差事項對項目關鍵線路及工期的影響。

針對找出的偏差事項及原因，EPC項目部及時向設計、采辦、施工單位下發進度偏差分析及預警。

8.進度總結

按照當期的進度信息及進度分析成果，項目部每周向業主和PMC、EPC項目部領導提交進度控制總結報告。進度控制總結報告的內容包括項目總體進度完成情況；項目前期準備進度總體完成情況及各項工作明細的具體完成情況；設計進度的總體完成情況及線路、結構、防腐所涉及的各個文件的具體完成情況；采辦總體進度完成情況及各個設備、材料招標、采購、運輸、清關進度完成情況；施工總體進度完成情況及鋪管船及配套船舶施工進展及相關配套工序完成情況；各操作工序施工功效分析；項目前期準備、設計、采購、施工存在的問題及建議等。

四、結語

進度控制管理是一個全過程、動態控制管理的過程，特別是海洋工程EPC項目，涉及自然環境惡劣、作業空間狹小、工具裝備復雜、科技含量高、投資大、技術創新風險高、人員素質要求高、陸上支持保障要求高、應急救援要求高、海上安全管理要求高、環境保護要求高等諸多影響因素，且需要具有極強計劃性和預見性，每個因素和環節出現問題都會對進度控制造成相當大的影響。中緬油氣管道海底管線工程項目EPC項目部通過有效的進度控制管理，各關鍵節點能夠按照里程碑控制節點的要求完成，實現了項目按計劃完成的項目管理目標，保證了項目在總工期范圍內順利完成。

作者簡介：范光輝（1977.03-），男，山東棲霞人，碩士，畢業于中央財經大學，中級工程師，研究方向：項目管理。