蜜糖還是砒霜

萬方++徐冬陽++張艷溶

企業無論怎樣的組織架構、運轉體系和所有權構成，在發展過程中，都不免打上企業家本人的個人烙印。比如董明珠以內嵌手機開機畫面、與雷軍等人對賭的方式，成功在輿論場上引發了對格力電器的大量關注，以及對她本人歷程及歷史功績的好奇。時至今日，董明珠與格力已經相互交織，董明珠的個人品牌和格力的企業品牌融合在一起，很難說究竟是誰成就了誰。

類似的還有喬布斯之于蘋果、布林與佩奇之于谷歌。企業品牌的造神之路與企業家本人的封神之途往往是相輔相成的，企業家精神通常就是企業精神內核本身，企業家個人英雄主義般的成功之路也更受到旁觀者的追捧。

但這種企業家個人品牌與企業品牌的強結合模式并非一成不變。隨著企業發展階段的不同，企業對于企業家品牌及其耦合方式的需求并不一樣，而過度強調企業家個人品牌的重要性，事實上也存在著對企業品牌本身的反噬效應，喬布斯逝世對蘋果品牌的沖擊時至今日依然沒有散去。

因此，如何確定企業同領導人品牌之間的匹配度，是一個廣博課題。自20世紀40年代以來，西方組織行為學家、心理學家從不同角度，對此進行了大量研究。我們對此的研究重點在于，因著企業不同發展階段，對于企業與企業領導人品牌的匹配需求不同，領導個人的品牌如何才能更有效與企業發展相結合。因此，企業在不同的發展階段對企業領導人品牌究竟有哪些不同的需求，也是本文將要討論的重點。

領導個人品牌與企業安全度

我們將領導個人品牌定義為：企業領導人基于某種動機需求，灌輸于企業并付諸實施的導向意識，并將自己的個人特征與企業形象融為一體的行為。該行為是一種管理的主動性。

為了衡量領導個人品牌與企業發展之間的關系，我們又提出了企業安全度的概念。當領導個人品牌塑造與企業發展階段的需求相契合時，我們認為企業安全度較高。反之，則安全度較低。

所以，明確企業的發展階段，以及當下發展階段的需求和目標，是領導者在塑造個人品牌時的首要工作。

依據企業的生命周期，人們通常把企業的發展階段分為創立期、發展期、成熟期、衰落期四個階段。為了便于討論企業領導個人品牌與企業發展之間的關系，本文將企業的發展階段簡化為兩個：成長期和成熟期。

成長期企業主要的目標，是構建在領導人的帶領之下的企業核心競爭力，并在市場中占有一定的份額。在這個階段中，只有建立了核心競爭力的企業，才可以在競爭激烈的市場中繼續生存。

而成熟期的企業所面臨的問題主要涵蓋：領導人變更、業務多元化、組織變僵化等。只有順利解決了上述問題的企業才可以繼續生存和發展。

企業發展二階段可以由圖1進行表述。

圖1中的縱軸表示企業的發展狀態，橫軸為不同的時期。企業在兩個階段均有兩種可能的結果，繁榮，或衰落，圖1以二叉樹的形式展現：企業在成長期可能因為各方面資源的調動恰當，邁入成熟期，也可能由于經營不善而半途夭折；而企業在成熟期則也可能因為及時調整戰略維持自己的優勢地位，或者由于轉型失敗而變為夕陽企業。

那么企業領導個人品牌在這個過程中究竟起到怎樣的作用？

處于成長期的企業規模較小，首要目標是培育核心競爭力。基于此，領導人的任務可分為兩大類：捕捉機遇及品牌建設。

捕捉機遇。領導人只需識別能為市場創造或增加新價值的產品或服務，對領導人的領導個人品牌塑造并沒有較高要求。因此，若領導人的領導個人品牌值較低，憑借自身的天賦和特質，依然能夠對企業的經營方向、重要決策等做出比較合理的把握。即較低的領導個人品牌形象也符合當前階段企業所需要的意識形態。

品牌建設。在品牌建設的過程中，領導人必須具有令人折服的遠見和目標意識，并對這一目標的追求表現出一致性和全身心的投入。此時，又需要領導人有較高的領導個人品牌值，發揮對企業資源的統領作用。

而隨著企業步入成熟期，企業的首要目標調整為維護市場份額。在該階段市場競爭激烈，企業需尋求新的業務增長點。領導人的任務是實行戰略變革。但此時企業已成規模，所面臨的內外部環境變得復雜化。若領導人繼續強化領導個人的絕對權威，以個人意識進行管理，往往不能縝密分析和預測企業內外部環境，導致戰略的盲目性。同時，也不能準確把握戰略實施過程中的有效反饋信息，從而失去及時調整戰略的機會。

但是，若領導人的領導個人品牌值較低，甚至制定與企業長期目標相左的戰略方向時，會嚴重阻礙企業的發展。因此，在企業發展成熟期，較低和較高的領導個人品牌值均不符合當前階段企業所需要的意識形態。

而根據之前的論述，我們可以將不同階段的安全度與企業領導個人品牌的關系用圖2進行表示。

如前所述，在模型中我們認為，在企業的成長期，企業的領導者有較低或者較高的領導個人品牌值都有助于提高企業的安全度（即圖中的A、C點）。而在企業的成熟期，過高和過低的領導度則不利于企業的安全度（即圖中的D、F點）。

以聯想和柯達兩家公司為例。聯想和柯達均已經過了發展階段（從成長期到成熟期），并且均歷經兩代領導人的管理。兩家企業在不同階段其主要領導人的領導個人品牌如表1所示。

從表1中我們可以看出，聯想兩位領導者的領導個人品牌都處于中等，而柯達的兩位領導者則都是強勢的領導者，渴求將企業打上自己的烙印。

聯想在柳傳志時代，實際上奉行的是集體領導制度，這導致在08年金融危機后聯想不得不應對整合IBM不力的陣痛，柳傳志甚至不得不復出為楊元慶保駕護航。這意味著領導人中等的領導個人品牌事實上不利于成長期的企業。反觀楊元慶在企業的成熟期雖然秉承低調內斂的作風，但對前任的規劃路徑還是進行了合理揚棄，以務實的作風打造新的聯想體系，帶領聯想成為全球第一大PC制造商、世界五百強，提出了“PC+戰略”，實現了多元化的全球經營，將聯想打造為一個極富價值的品牌。這表明成熟期的企業中，領導者不再需要突出個人特質事必躬親，而是應該轉向總體戰略的把握，此時中等的領導個人品牌是恰當的。

而喬治·伊士曼在柯達的初創期充分展現了自己的領導風范，柯達的總體定位與戰略架構都完全是其個人魅力的產物，甚至憑一己之力打造出大眾相機市場，而強勢的領導個人品牌也帶領柯達成為歷史上最偉大的企業之一。

其繼任者凱伊·惠特莫爾則急于擺脫伊士曼的陰影，給這家企業打上自己的個人烙印，反而導致了企業一以貫之的企業文化出現扭曲。進入基因制藥等不熟悉行業浪費了企業的品牌競爭力，忽視數碼產品錯失產品更新換代的歷史進程則直接導致了柯達的覆滅。可見，在成熟期企業領袖塑造的強勢個人品牌、剛愎自用的個性都加大了企業經營的風險，降低了企業的安全度。

結合之前的分析，我們可以把聯想和柯達的案例總結為如表2所示。

下面，我們再以創業企業奇虎360和唯品會為例，分析創業企業的領導個人品牌與企業安全度的關系。

奇虎360創立之后，周鴻祎和他的團隊一直都是整個行業的顛覆者，競爭對手包括幾乎所有的互聯網巨頭。而這家企業也打上了非常深厚的周鴻祎的個人烙印，與周本人一樣個性鮮明，十分張揚。周鴻祎本人幾乎參與了360所有的架構設計和規劃，而360也逐步成長為中國非常知名的互聯網品牌。

但另一家知名的創業企業唯品會，則是另一個極端。即便這家企業已經大紅大紫，也很少有人知道這家企業的創立者沈亞。沈亞并不打算將自己的個人風格和品牌灌注到唯品會之上，而是專注于抓住企業的戰略機遇調整，大眾品牌的定位也順應了近年來我國二三線城市消費升級的趨勢。

顯然，奇虎360和唯品會對領導個人品牌與企業品牌的結合方式是截然相反的（如表3所示）。

從以上四家企業的案例分析，并結合圖2，我們可以看出，在企業的成長階段，領導者應當著力塑造自己極端化的領導個人品牌：要么塑造強勢的領導個人品牌值，讓企業的成長打下強烈的個人烙印；要么放松企業管制，給予下屬更大的自由度，容忍甚至允許下屬進行與核心產業偏離不多的積極嘗試。

而在企業的成熟階段，領導者則不應當過度強調自己的個人色彩，這一方面需要為企業的持續發展以及接班人問題的解決留出余地，另一方面也是因為企業在成熟階段，可能需要為未來尋找新的業績增長點，此時領導人的過度自信反而會加劇錯誤決策出現的可能。

做蜜糖不要成為砒霜

任何企業都面臨著起步、壯大、轉型的問題，其間的定位和決策決定了企業未來的發展，也濃縮在企業的品牌塑造過程之中。與此同時，我們同樣要意識到，企業領導者存在著樹立自我品牌以實現個人價值的需求。這樣的需求與企業領導者個人的性格密切相關。領導者個人品牌是建立在企業品牌的基礎之上的，企業領導人需要認識到，個人品牌和企業的需求本身并非永遠是契合的。在塑造領導人的個人品牌時，領導人要把握好企業不同發展階段個人品牌與企業品牌的安全度，使之成為壯大企業成長發展的蜜糖，而不是置企業于死地的砒霜。

一方面企業家尤其是創始人本人的性格特質和品牌構成都是企業精神的象征，對于品牌本身的方向性塑造都有非常重要的作用，這是企業領導者與所有企業員工共同努力的結果，但領導者本人的努力具有特殊性；另一方面，企業家本人樹立個人品牌的過程，實際上增加了企業和企業品牌的曝光度，雖然這一進程與企業發展的進程通常是一致的，但會給企業帶來額外的曝光度，畢竟對于大眾而言，比起企業經營中枯燥的數字，企業家本人的故事有更大的吸引力，王石和萬科的互相成就是這個問題最好的佐證。

而根據本文之前的分析，企業家個人品牌的塑造不應該是單一的，也就是說企業領導者對個人品牌在企業發展過程中的角色，應該主動進行動態調整，才能實現領導者個人與企業的契合。因此，企業和領導者都首先要明確企業的發展階段，探討不同階段下，企業的需求及需求的改變。之前我們提到，企業從成長到成熟期，存在著從開拓到守成的目標調整和取舍，如果領導者依然期望企業在未來不斷改變，就需要領導者的自我定位也不斷調整。而這一切就要求企業及其領導者明確企業已經進入了怎樣的發展階段，這不同于我們在模型中的簡單歸類，而是要求結合企業的經營現實和市場狀況綜合判斷，避免企業目標的調整滯后于實際狀況，這樣才能為領導者對自身品牌的定位調整留下余地。

在案例中提到的兩家初創企業奇虎360和唯品會，從品牌建設來看，兩者都已經基本殺出了創業紅海，品牌的差異化和核心競爭力也已經進行了充分的表現，實際上兩者都面臨著從創業公司到真正的大品牌的轉變問題，而這樣的轉變又離不開其領導者對于自身品牌定位的改變。

奇虎360走到今天，離不開周鴻祎強勢的領導，他從殺毒軟件到瀏覽器再到智能家電，可以說360到哪里，互聯網生態就改變到哪里。但是作為一個成熟企業，其實奇虎360也亟需改變外界對其“野路子”和“流氓”的一貫評價，實現向正常企業的過渡。而這就需要周鴻祎從一個強勢的領導慢慢向幕后過渡，更多地思考企業未來的規劃，而非事無巨細地參與到所有產品的設計和推廣之中。

唯品會則恰恰相反。現在它面臨著一定的轉型壓力，尤其是如何擺脫對服飾商品的依賴進一步拓寬自己的商品覆蓋，以及改善用戶對于特賣依賴而導致的新用戶流失的問題，這都是唯品會在未來進一步發展的桎梏所在。此時，企業需要一個強力的主心骨，向外界展示前景，修正負面的預期，并明確自身的發展方向，因此企業領導者需要樹立一個個人品牌，無論這是由沈亞自己還是別人擔當，這都是唯品會未來發展的一個方向。實際上唯品會可以模仿騰訊的產品經理“造神運動”，以產品突破口為導向，推出一個突出的個人形象，一方面實現企業的推陳出新，另一方面也滿足用戶對企業產品個性化的需求。

最后，企業領導者需要思考合理的個人品牌與企業品牌的嵌入方式，企業領導者不一定非要成為企業的代言人，因為個人品牌的維護同樣存在著額外的風險，這樣的風險會傳染到企業品牌之中。領導個人品牌終究是企業品牌的衍生物，當個人品牌已經脫離了企業范疇，而被賦予更多的個體色彩時，企業及其領導者本身，都需要思考個人品牌與企業的距離保持問題。

注：本文亦感謝胡聰、肖紅英、李少尉、楊挺的貢獻。

萬方：加拿大曼尼托巴大學艾斯博商學院市場營銷教授，博導

徐冬陽：西南財經大學國際商學院

張艷溶：西南財經大學國際商學院