研發(fā)企業(yè)多項目人力資源沖突管理研究

趙星星

中圖分類號：F241 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2017）04-000-02

摘 要 探索如何解決研發(fā)企業(yè)多項目全壽命周期人力資源沖突問題具有十分重要的意義。本文在闡述研發(fā)企業(yè)多項目人力資源配置特點的基礎(chǔ)上，對研發(fā)企業(yè)多項目任職資源沖突原因進(jìn)行了分析，并提出了研發(fā)企業(yè)多項目任職資源配置優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞 研發(fā)企業(yè) 人力資源 沖突管理

隨著研發(fā)企業(yè)產(chǎn)值和利潤目標(biāo)的逐年攀升，承接的科研生產(chǎn)項目數(shù)量和規(guī)模日趨增加，人均產(chǎn)值和利潤目標(biāo)逐步攀升，人均承接的項目數(shù)量也逐漸增加，但由于缺乏合理的人力資源策劃、任務(wù)分配機制和激勵考核制度，人力資源利用率較低，研發(fā)人員忙閑不均現(xiàn)象突出，多項目研制過程中人力資源沖突越發(fā)明顯，如何做好多項目全壽命周期管理過程中的人力資源調(diào)配，提升人力資源利用效率成為研發(fā)企業(yè)需要解決的核心難題。解決此問題有利于大大提升研發(fā)企業(yè)的核心競爭力，明顯提高項目進(jìn)度、質(zhì)量和成本管控目標(biāo)。因此，探索如何解決研發(fā)企業(yè)多項目全壽命周期人力資源沖突問題具有十分重要的意義。

一、研發(fā)企業(yè)多項目人力資源配置特點

現(xiàn)研發(fā)企業(yè)一般以項目經(jīng)理制配置人力資源，各項目經(jīng)理根據(jù)項目全壽命周期策劃和計劃向各資源部門尋求人力資源，且根據(jù)資源使用周期支付一定費用，但如何保證項目經(jīng)理合理使用資源和釋放資源，以避免項目間人力資源沖突問題，同時保證企業(yè)整體人力資源使用效率達(dá)到最優(yōu)，需根據(jù)當(dāng)前企業(yè)人力資源配置特點來分析和優(yōu)化。

當(dāng)前研發(fā)企業(yè)在多項目動態(tài)環(huán)境下所呈現(xiàn)出的人力資源配置和管理問題具體有以下特征：

1.相似性。研發(fā)項目全壽命周期流程階段和活動內(nèi)容基本相似，因此勢必造成各項目活動之間對同類資源的爭奪問題，人力資源沖突在所難免。

2.動態(tài)性。研發(fā)項目項目目標(biāo)和范圍常在研制過程中發(fā)生變化，從而造成項目計劃和資源需求的動態(tài)變化，需要實時動態(tài)的根據(jù)計劃調(diào)整人力資源使用情況。

3.統(tǒng)籌性。多項目管理的根本目的是實現(xiàn)人力資源在多項目之間優(yōu)化配置，解決項目間的人力資源沖突，實現(xiàn)企業(yè)各項目順利推進(jìn)，從而保證企業(yè)項目管理工作目標(biāo)的完成。

二、研發(fā)企業(yè)多項目任職資源沖突原因分析

任何企業(yè)的人力資源都是有限的，在面多越來越多的項目爭搶人力資源時，我們需要分析找到問題的根源，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行改善挖潛，切實提高人力資源的利用效率，同時充分發(fā)掘現(xiàn)有人力資源潛力，逐步培養(yǎng)能力，以此提高企業(yè)效益。

（一）承接項目科學(xué)性有待提高

企業(yè)人力資源有限，應(yīng)當(dāng)將有限的資源投入最有價值的項目中，但由于缺乏科學(xué)的項目承接決策體系，企業(yè)并未統(tǒng)籌外部需求，進(jìn)行綜合評估和排序后進(jìn)行項目承接決策，造成項目承接過多，該重點投入的項目缺乏資源，其它項目爭搶資源造成多項目風(fēng)險上升。

（二）CBB（公共構(gòu)建模塊）和技術(shù)復(fù)用不足

企業(yè)各項目在樣機設(shè)計過程中均采用定制設(shè)計和開發(fā)思路，欠缺基于產(chǎn)品化和通用化開發(fā)的意識和方法，各項目都根據(jù)設(shè)計輸入重新論證和設(shè)計系統(tǒng)架構(gòu)，而不是基于成熟產(chǎn)品架構(gòu)的設(shè)計創(chuàng)新，因此造成系統(tǒng)級和整機級總體方案無繼承性，產(chǎn)品成熟度低、可靠性差、設(shè)計和制造成本極高。

（三）人員使用需更合理

無明確的崗位任職資格要求和晉升渠道要求，管理方式較為粗獷。在人力資源不足的情況，為解決沖突情況，常使用高等級人員做低等級工作，造成人力資源浪費；同時，使用低等級人員做高等級工作，造成任務(wù)完成質(zhì)量低，影響項目研制進(jìn)度和質(zhì)量的情況也有發(fā)生。

（四）計劃安排需更合理

項目計劃分級較粗，無統(tǒng)一模版，各項目經(jīng)理和計劃經(jīng)理按照自身經(jīng)驗擬制和發(fā)布項目計劃，經(jīng)常出現(xiàn)工作遺漏情況，且計劃節(jié)點精細(xì)化程度不夠（經(jīng)常分配到每人每月只有1～2個節(jié)點），管理方式較為粗獷，無法合理分配人力資源，并獲取有效數(shù)據(jù)支撐后續(xù)績效考核。

（五）人力資源統(tǒng)籌策劃需更合理

各項目以項目研制計劃安排相關(guān)人力資源需求，未統(tǒng)籌企業(yè)人力資源，經(jīng)常出現(xiàn)人力資源沖突情況，由于事先無策劃，沖突發(fā)生時臨時處理造成管理成本上升，且臨時安排的處理工作完成質(zhì)量較差，影響項目推進(jìn)，此類沖突例外情況嚴(yán)重影響了部分項目研制工作的全面推進(jìn)，亟待改善。

（六）績效考核需更合理

長期以來，企業(yè)績效考核多注重考核數(shù)據(jù)和結(jié)果，忽略了績效考核需要從績效目標(biāo)制定、績效執(zhí)行與輔導(dǎo)、績效評價、考核結(jié)果應(yīng)用、績效溝通五個主要環(huán)節(jié)全面考核和輔導(dǎo)，才能實現(xiàn)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)內(nèi)部公平，提升員工價值，達(dá)到企業(yè)和員工的雙贏的目的。不合理的績效考核方式造成了員工工作積極性不高，工作效率受到很大影響。

三、研發(fā)企業(yè)多項目任職資源配置優(yōu)化措施

（一）構(gòu)建科學(xué)的項目承接決策體系

項目承接前，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃，通過更完善的制度和程序，進(jìn)一步加強對市場信息收集、論證和分析等合同簽訂決策前環(huán)節(jié)的控制，逐步收斂企業(yè)產(chǎn)品線和產(chǎn)品類別，將人力資源用到最能產(chǎn)生效益的項目中。

（二）構(gòu)建企業(yè)CBB庫和技術(shù)庫

建立科學(xué)的產(chǎn)品CBB庫、技術(shù)庫和外包庫管理機制，根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃，提前開展各類產(chǎn)品通用CBB和技術(shù)開發(fā)；梳理總結(jié)各項目產(chǎn)品和技術(shù)成果，形成可用CBB和技術(shù)模塊；要求各類產(chǎn)品基于原有架構(gòu)繼承性研制，并充分調(diào)用原有成熟CBB或技術(shù)。在此基礎(chǔ)上開展各項目研發(fā)設(shè)計工作，以便減小風(fēng)險、控制成本、保證產(chǎn)品質(zhì)量，減少重復(fù)勞動，整合領(lǐng)域資源，實現(xiàn)“準(zhǔn)確、快速、低成本、高質(zhì)量”開發(fā)產(chǎn)品的目標(biāo)，快速占得市場先機。

（三）構(gòu)建科學(xué)的研發(fā)人員任職資格體系

根據(jù)研發(fā)人員知識結(jié)構(gòu)和工作經(jīng)歷，分為論證設(shè)計、工程實現(xiàn)、算法研究和測試試驗四類崗位，明確各類崗位等級劃分和任職能力要求，構(gòu)建研發(fā)人員任職資格體系，明確每一級崗位人員需具備的能力項及晉升通道，并定期對企業(yè)研發(fā)人員進(jìn)行任職資格認(rèn)證，建立分類分級的企業(yè)研發(fā)人員資源庫，為各項目人力資源合理使用奠定基礎(chǔ)。

（四）構(gòu)建科學(xué)計劃管理方法

建立項目研制全壽命周期任務(wù)包，設(shè)定任務(wù)包標(biāo)準(zhǔn)工時，根據(jù)項目難度系數(shù)確定各任務(wù)包工作周期（任務(wù)包工作周期=任務(wù)包標(biāo)準(zhǔn)工時*項目難度系數(shù)），并制定標(biāo)準(zhǔn)項目1、2、3級計劃節(jié)點（其中三級節(jié)點任務(wù)包細(xì)化到2～3天/每人工作量的粒度），按照任務(wù)包周期安排各項目詳細(xì)工作計劃，并開展計劃擬制、審核、發(fā)布、監(jiān)控和考核，相關(guān)數(shù)據(jù)作為考核項目團(tuán)隊和團(tuán)隊成員的依據(jù)之一。

（五）建立多項目人力資源沖突管理機制

在合理安排各項目計劃和人力資源的前提下，使用PROJECT或打造企業(yè)IT工具統(tǒng)籌企業(yè)項目詳細(xì)計劃，分析項目人力資源沖突情況，作為人力資源申請和資源沖突協(xié)調(diào)的依據(jù)，當(dāng)出現(xiàn)沖突時，及時統(tǒng)籌和調(diào)配資源，化解沖突，并避免忙閑不均的情況出現(xiàn)，從而提示企業(yè)整體人力資源利用效率。

（六）優(yōu)化個人績效考核機制

優(yōu)化企業(yè)研發(fā)人員個人績效考核機制，從績效目標(biāo)制定、績效執(zhí)行與輔導(dǎo)、績效評價、考核結(jié)果應(yīng)用、績效溝通五個環(huán)節(jié)，全面考核和激勵員工更快更好的完成項目任務(wù)。

一是要明確員工最重要的業(yè)務(wù)方向，重點突出，牽引員工聚焦關(guān)鍵核心業(yè)務(wù)，使得考核目標(biāo)得到考核者與員工的雙重確認(rèn)接受，達(dá)到組織目標(biāo)與個人目標(biāo)實現(xiàn)統(tǒng)一。二是要求考核評價人至少每月有一次績效執(zhí)行過程中輔導(dǎo)的職責(zé)，幫助員工明確達(dá)成目標(biāo)所需開展的工作思路及方法。三是要求考核評價人至少每季度有一次評價前和評價后溝通，從而確保考核評價人能夠主動了解員工的工作難度和工作量，以便更客觀的進(jìn)行評價，并通過事后溝通明確期望、幫助成長。四是為了全面和客觀進(jìn)行量化考核，將績效分分為：崗位能力分、工作內(nèi)容分（包括節(jié)點完成率、工作量和工作難度）、主觀分（包括工作態(tài)度、加班時間和創(chuàng)新能力）和調(diào)整分（包括CBB選用，6S，保密等）。五是將績效考核結(jié)果與績效收入直接掛鉤，即將考核分?jǐn)?shù)直接換算為績效收入，并拉大收入差距，充分體現(xiàn)多勞多得的原則。

四、結(jié)語

多項目全壽命周期人力資源效率提升是一項難度較大的多維度系統(tǒng)工作，需要充分根據(jù)研發(fā)企業(yè)項目和人員特點，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，從合理承接項目、提高企業(yè)CBB和技術(shù)復(fù)用率、優(yōu)化用人策略、統(tǒng)籌多項目人力資源需求、優(yōu)化個人績效考核機制五方面解決多項目全壽命周期人力資源沖突問題，從而優(yōu)化企業(yè)資源配置，提能增效，提高企業(yè)的經(jīng)濟效率，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張紅.項目管理信息系統(tǒng)在多項目環(huán)境下對決策產(chǎn)生的影響[J].西部大開發(fā)，2012（01）.

[2] 劉晴，盧鳳君.研發(fā)創(chuàng)新項目績效管理中人力資源配置的沖突及其化解[J].科技管理研究，2011（07）.