論領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)

張萌

【摘 要】21世紀(jì)，領(lǐng)導(dǎo)力作為一種核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展顯現(xiàn)出了日益重要的作用。面對(duì)外界復(fù)雜經(jīng)濟(jì)環(huán)境所帶來(lái)的前所未有的挑戰(zhàn)，以及組織內(nèi)部的種種不確定性、多變性，如何進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，使企業(yè)保持持久的競(jìng)爭(zhēng)力已成為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者必須思考的新課題。論文以某大型外企S公司的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)實(shí)踐為例，通過對(duì)其所展現(xiàn)出的優(yōu)勢(shì)與弊端進(jìn)行分析，從而挖掘該類企業(yè)在未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)過程中需要解決的問題。

【Abstract】In 21st century， leadership as a core competence， plays an increasingly important role in the sustainable development of companies. Facing of the unprecedented challenges brought by the complex economic environment， as well as the uncertainty and variability in internal organization， how to carry out the development of leadership to make the enterprises maitain a lasting competitive edge has become a new topic that modern leaders must think about. The thesis takes the practice of leadership development in a large foreign-funded enterprise S company as an example， through the analysis of its advantages and disadvantages， figures out the problems to be solved in the future development of leadership.

【關(guān)鍵詞】領(lǐng)導(dǎo)力；領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)；競(jìng)爭(zhēng)力

【Keywords】leadership；leadership development；competence

【中圖分類號(hào)】F272.91 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號(hào)】1673-1069（2017）04-0077-03

1 領(lǐng)導(dǎo)力概述

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的概念，盡管曾有眾多專家學(xué)者提出過見解或給出過定義，卻始終沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)答案。彼得·德魯克曾指出：“領(lǐng)導(dǎo)能力是把握組織的使命及動(dòng)員人們圍繞這個(gè)使命奮斗的一種能力”；世界 著名組織行為學(xué)家約翰·科特認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)能力是不能夠被教出來(lái)的，但可以幫助人們發(fā)現(xiàn)并挖掘自己所具備的領(lǐng)導(dǎo)潛能[1]。上述表述從一定意義上將領(lǐng)導(dǎo)力等同于領(lǐng)導(dǎo)能力。根據(jù)五力模型，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備以下領(lǐng)導(dǎo)能力：

①前瞻力，即群體或組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的制定能力；

②感召力，來(lái)源于被領(lǐng)導(dǎo)者的能力，包括吸引被領(lǐng)導(dǎo)者的能力；

③影響力，影響被領(lǐng)導(dǎo)者和情境的能力；

④決斷力，對(duì)應(yīng)于群體或組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的能力，主要包括正確而果斷決策的能力；

⑤控制力，控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的能力。不同的企業(yè)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的能力內(nèi)容與能力側(cè)重也不同[2]。如任仕達(dá)亞太區(qū)總裁戴布·洛夫里奇（Deb Loveridge）就認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力更多地是指“能夠前瞻未來(lái)，具有了解、適應(yīng)、肯做和鼓舞人心的能力。大多數(shù)亞洲員工認(rèn)為激勵(lì)和鼓舞他人的能力，以及建立互信的能力、能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)需求的改變和競(jìng)爭(zhēng)的能力是成為一個(gè)成功領(lǐng)導(dǎo)者所最必須的能力。”而通用電氣的“4E領(lǐng)導(dǎo)力模型-Energy活力，Energizer感染力，Edge魄力，Execution實(shí)施力”則著重強(qiáng)調(diào)了感召力、影響力、決斷力和控制力的重要性[3]。

2 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的內(nèi)涵

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的研究，首先要基于兩個(gè)理論基礎(chǔ)，第一，領(lǐng)導(dǎo)力是可以培養(yǎng)出來(lái)的；第二，領(lǐng)導(dǎo)者所處的周圍環(huán)境可以對(duì)其產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的影響（包括思想上和行為上的影響）。領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)不應(yīng)該僅局限于企業(yè)高層，正如約翰·加納德在《論領(lǐng)導(dǎo)力》一書中指出的“領(lǐng)導(dǎo)力最好被認(rèn)為是組織內(nèi)的一種職能……它可以分派給組織成員，而不是自動(dòng)歸屬于那些官方領(lǐng)導(dǎo)。”從企業(yè)的角度看，領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)是幫助潛在領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)自我、突破極限，成為符合企業(yè)價(jià)值觀的卓越領(lǐng)導(dǎo)者的行為。企業(yè)可以通過多種方式對(duì)潛在領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行培養(yǎng)，提升各個(gè)層級(jí)員工的領(lǐng)導(dǎo)力，進(jìn)而推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的變革，增強(qiáng)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化和激烈競(jìng)爭(zhēng)的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。美國(guó)著名的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)家摩根·麥考爾曾提出四個(gè)方面來(lái)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力：工作任務(wù)、與人接觸的經(jīng)歷、困難和挫折、正式培訓(xùn)計(jì)劃及工作以外的事件。具體而言，企業(yè)可以通過分配特別任務(wù)，如讓員工負(fù)責(zé)執(zhí)行“高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目”，或調(diào)崗適應(yīng)不同風(fēng)格不同原則的上司，再或者使其處于資源短缺、軟硬件設(shè)施都相對(duì)落后的環(huán)境下，以及提供不同的培訓(xùn)來(lái)開發(fā)潛在領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。而這些方法實(shí)施的前提是，企業(yè)首先應(yīng)建立符合自身實(shí)際情況的領(lǐng)導(dǎo)力模型及領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃，明確企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)和開發(fā)目標(biāo)，且確保與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。

3 S公司的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)實(shí)踐

目前國(guó)內(nèi)外對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的研究不勝枚舉，對(duì)于像IBM、GE、HP等在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)領(lǐng)域較為成熟的外資企業(yè)的分析也不計(jì)其數(shù)。而S公司作為擁有百年歷史且早期進(jìn)駐中國(guó)的老牌外企，也十分重視自身領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)并根據(jù)自身企業(yè)文化及戰(zhàn)略搭建了符合其實(shí)際發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力框架。此框架強(qiáng)調(diào)了對(duì)公司成敗攸關(guān)的能力、專業(yè)和潛力。

S公司領(lǐng)導(dǎo)力框架核心要素：

①績(jī)效考核結(jié)果：即評(píng)估設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況-基于個(gè)人目標(biāo)的整體結(jié)果評(píng)級(jí)；

②能力群：九項(xiàng)能力，涵蓋業(yè)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向、戰(zhàn)略-創(chuàng)新導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向、變革管理、協(xié)作和影響、跨文化敏感度等方面，分為七個(gè)絕對(duì)等級(jí)，采用行為衡量指標(biāo)；

③專業(yè)：包括專業(yè)領(lǐng)域和經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)域，其中專業(yè)領(lǐng)域包含職能專業(yè)知識(shí)、技術(shù)領(lǐng)域與業(yè)務(wù)方法、市場(chǎng)專業(yè)知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)域包含業(yè)務(wù)類型經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)周期經(jīng)驗(yàn)、組織經(jīng)驗(yàn)、國(guó)際經(jīng)驗(yàn)；

④潛力評(píng)估：潛力環(huán)（學(xué)習(xí)能力、抱負(fù)和能力容量三環(huán)相扣）和潛力矩陣（以績(jī)效和潛力為橫縱坐標(biāo)）潛力矩陣雖不是其領(lǐng)導(dǎo)力模型的組成部分，但是用潛力環(huán)和潛力矩陣進(jìn)行的潛力評(píng)估會(huì)受到領(lǐng)導(dǎo)力框架評(píng)估的影響。

此框架的優(yōu)勢(shì)在于，它以一種客觀、透明和專業(yè)的方式系統(tǒng)地呈現(xiàn)了各項(xiàng)能力，有力地支持了戰(zhàn)略性人力規(guī)劃、員工發(fā)展、員工敬業(yè)度調(diào)查，以及對(duì)公司成功而言至關(guān)重要的領(lǐng)導(dǎo)職能的戰(zhàn)略性人員配置。通過領(lǐng)導(dǎo)力框架，便于提高員工與職位的匹配度，從而提高員工的滿意度和績(jī)效。

領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)不是一蹴而就的，它是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。S公司對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)從過程上保證了延續(xù)性，每一個(gè)員工都被視為公司潛在的領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)要做的就是不斷挖掘并體現(xiàn)員工的價(jià)值，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，最終實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)。S公司每個(gè)財(cái)年末的績(jī)效考核不光對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)定，同時(shí)通過圓桌會(huì)議的形式，對(duì)員工未來(lái)的發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評(píng)估。首先，員工會(huì)在考評(píng)系統(tǒng)里對(duì)本財(cái)年業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況進(jìn)行自評(píng)，并將對(duì)于下一財(cái)年工作的希冀，如職業(yè)提升、薪酬增長(zhǎng)等要求反饋給直線經(jīng)理。直線經(jīng)理在參考該員工自評(píng)后，經(jīng)與員工溝通后將對(duì)該員工的評(píng)價(jià)反饋給部門主管與人事顧問，供其在圓桌會(huì)議商進(jìn)行討論。部門主管會(huì)與人事顧問一起，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力框架挑選出績(jī)效優(yōu)異、專業(yè)素養(yǎng)突出、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工并對(duì)其量身制定新財(cái)年的培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃，如設(shè)定一系列的管理培訓(xùn)課程、提供參與部門管理層會(huì)議的機(jī)會(huì)、予以更富于挑戰(zhàn)性的職位等。部門主管會(huì)在整個(gè)財(cái)年中對(duì)這些員工的行為進(jìn)行觀察，通過定期的溝通了解員工的需求并給予建議或指導(dǎo)，根據(jù)員工的綜合表現(xiàn)在財(cái)年末對(duì)其發(fā)展方向與深度進(jìn)行適度的調(diào)整。除此之外，對(duì)于一個(gè)在全球190多個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)的全球性企業(yè)來(lái)說(shuō)，與不同地區(qū)不同國(guó)家同事間的協(xié)作已成為日常工作。擁有國(guó)際化的工作背景，豐富的跨部門工作經(jīng)驗(yàn)，以及放眼全球的戰(zhàn)略眼光被提升到了領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)的前列。S公司為潛在的領(lǐng)導(dǎo)者們提供了1～3年的國(guó)外工作派遣機(jī)會(huì)，這本身也更符合跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展要求。

真正有效的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)需符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。S公司近年來(lái)不斷深耕國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，豐富產(chǎn)品組合，貼近客戶，了解并滿足客戶需求，為客戶提供量身定制的解決方案。這就要求企業(yè)不斷培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)過硬、反應(yīng)速度快、學(xué)習(xí)變革能力強(qiáng)的綜合型人才。S公司根據(jù)個(gè)人學(xué)習(xí)工作背景、實(shí)力和職業(yè)目標(biāo)，為東北亞區(qū)的人才度身打造了多方向的職業(yè)發(fā)展項(xiàng)目。這些項(xiàng)目旨在快速提高人才的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，積累業(yè)務(wù)組織經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)能力素質(zhì)，為公司做出最大貢獻(xiàn)。以銷售培養(yǎng)項(xiàng)目為例，由產(chǎn)品培訓(xùn)、工程項(xiàng)目培訓(xùn)和銷售支持等內(nèi)容組成，重視理論與實(shí)踐相結(jié)合。大多數(shù)培養(yǎng)對(duì)象在日后的工作中都表現(xiàn)出了較為全面的工作能力和突出的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。此外，為期8個(gè)月卓越管理項(xiàng)目，面向已在公司工作3～6年時(shí)間，業(yè)績(jī)優(yōu)秀且發(fā)展?jié)摿Υ蟮那嗄耆瞬拧ｍ敿馊瞬懦砷L(zhǎng)項(xiàng)目，由公司高級(jí)管理人員發(fā)展部發(fā)起的為期兩年的全球人才發(fā)展項(xiàng)目，旨在著重培養(yǎng)公司核心領(lǐng)域或未來(lái)戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域的人才，為公司在新興市場(chǎng)發(fā)展創(chuàng)造條件。多層次多類別的人才項(xiàng)目更有針對(duì)性地為企業(yè)培養(yǎng)著多樣化的人才。

然而，在實(shí)踐過程中，S公司的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)不可避免地存在一些現(xiàn)實(shí)問題。

首先，S公司的領(lǐng)導(dǎo)力框架及開發(fā)計(jì)劃普及度較低。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的宣傳僅只止步于管理層，員工對(duì)于框架中所涵蓋的內(nèi)容了解甚少，對(duì)于自身職位所要求具備的能力概念模糊，往往造成發(fā)展需求不明確的尷尬境地。再有，如何留住這些有潛力的員工也值得企業(yè)進(jìn)行深入的思考，對(duì)于重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象，如何能夠?qū)⑵鋬r(jià)值轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)久不衰的競(jìng)爭(zhēng)力，這是每一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)過程中不容忽視的問題。

由此可見，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是一個(gè)不斷探索和發(fā)掘的過程，其前景是可觀的，但道路卻依舊曲折而漫長(zhǎng)的。

【參考文獻(xiàn)】

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