企業薪酬分配模型建立認識與探索

梁秋林

【摘 要】薪酬分配是企業管理的重要模塊，如何結合企業戰略發展的驅動因素，探索出較為完整、科學、實效的薪酬分配體系，這是一個理論與實踐意義都很重要的課題。論文結合傳統薪酬分配理念和企業管理實際，對企業戰略決策層面中宏觀薪酬分配模型進行了探討歸納。

【Abstract】The salary distribution is an important part of enterprise management. How to explore a more complete， scientific and effective salary distribution system is a topic with very important theoretical and practical significance， in this process， we need combine with the driving factors of enterprise strategic development. Based on the traditional concept of salary distribution and enterprise management， this paper probes into the application of the macro salary distribution model in the enterprise strategic decision level.

【關鍵詞】薪酬分配；保健作用；激勵作用

【Keywords】salary distribution； health function； incentive effect

【中圖分類號】F27 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）04-0107-03

1 引言

現代企業管理狹義上的薪酬包括直接經濟薪酬與間接經濟薪酬兩個方面，直接經濟報酬包括工資、津貼和獎金等形式表示的個人所得顯性貨幣化收入；間接經濟報酬包括住房、醫療和養老等各種福利隱性貨幣化收入[1]。論文旨在結合管理實際來分析薪酬分配的基礎理念和認識，探討內容僅為直接經濟報酬，涉及的薪酬項目包括保健性薪酬和激勵性薪酬，其中保健性薪酬為固定薪酬，激勵性薪酬為浮動薪酬。

2 薪酬在企業管理活動中的根本作用

2.1 員工層面

從保健作用分析，一是員工為企業提供勞動，目的是通過勞動付出獲得相應報酬，以維持基本的生存，從而保持個人勞動力的再生產能力；二是自我學習成長、培訓和發展的費用；三是員工勞動除了基本生存外，還要生活和工作便利等保證性支出。從激勵作用分析，薪酬是員工與企業的契約履行，薪酬水平代表個人在企業乃至社會中的地位和層次，是個人價值和成功的一種識別信號。

2.2 企業層面

薪酬是企業與員工建立關系的重要紐帶，能吸引、保留、激勵員工到本企業供職，能引導員工的態度、行為和績效貢獻，讓員工的個人目標圍繞企業目標，從而提高企業生產能力和效率，改進企業經營成果。在企業發展和變革中，可以通過薪酬引導員工不斷適應企業新環境，以推動企業變革，確保企業生存發展。企業的薪酬文化對員工的工作態度和行為具有很強的刺激作用，薪酬文化可以讓員工的價值觀和企業價值觀保持一致，從而塑造企業需求的文化氛圍。

企業的成立、成長以及發展，從以上關系學的角度分析，企業負責投資和管理，員工為企業創造利潤，他們的勞動交換結果是企業得利潤，員工得薪酬。企業作為法人，員工作為自然人，兩者關系必須是平等的，雙方目標共同實現，才能達到平衡，從而保證企業和員工的正常活動。

3 薪酬分配宏觀策略的決策分析

3.1 結合企業自身不同發展階段確定薪酬策略

企業的不同發展階段大致可以分為成長型、穩定型、收縮型三大類。成長型戰略企業，關注投資、市場開發、產品開發及創新等，目標是擴大本企業在市場中控制能力，屬于沖擊型發展，薪酬導向要求浮動獎金高，固定基本工資較低，收益與風險同等高，企業鼓勵員工與企業共同去搏得更高浮動回報。穩定型戰略企業，一般是比較成熟型企業，市場環境改變的可能性不大，強調市場份額保持和運營成本控制，屬于穩健型發展，薪酬導向追求穩，人力資源和薪酬水平一般保持市場平均水平位置，薪酬導向要求固定工資較高，浮動獎金較低，對員工的創新開拓鼓勵力度較小。收縮型戰略企業，一般屬于經營出現困難、發展受限的企業，企業投資、擴張以及利潤縮小甚至為負的狀態，企業可承擔的人工成本能力逐漸下降，薪酬水平處于行業底層，薪酬導向要求固定基本工資低，浮動獎金隨企業效益下降而下降，捆綁員工與企業一起承擔企業經營壓力。

3.2 結合企業對外不同競爭方式確定薪酬策略

不同行業的企業生存要素不同，對外競爭策略的針對性不同，一般可以分為創新型、成本領先型、客戶中心型三大類。創新型企業是以產品創新和縮短產品生命周期為導向的，固定基本工資控制在行業平均水平，如電子游戲行業。成本領先型企業，通過低成本實現效益最大化，薪酬體系與行業平均持平為原則，而且浮動獎勵的比例占比較大，并直接與成本捆綁以控制成本。客戶中心型企業，目標為爭取客戶滿意度優勢，薪酬體系主要根據員工為客戶提供服務的數值和質量確定報酬，浮動獎金占比較大，并直接與服務的數量和質量掛鉤，以激勵員工更好更多服務，如銷售行業。

按照企業不同發生階段和不同競爭方式，在企業預算成本總額一定和不考慮外部競爭情況下，企業內部薪酬分配策略可以歸納為高激勵低保健、低激勵高保健及激勵保健調和型三種。

4 薪酬分配體系模型研究

企業薪酬分配體系的基本目標為公平、合法和效率。公平、合法是基本前提，屬于剛性的要求；效率則是薪酬體系設計技術上的要求，也是企業管理中最需探究的部分，通過薪酬分配體系設計來最大可能的激發個人和團隊的工作激情，提高勞效。按照經典3P理論模型，薪酬決定機制主要包括崗位（Position）、績效（Performance）、能力（Personality）三種衡量方式，結合薪酬分配的高激勵低保健型、低激勵高保健型及激勵保健調和型三種策略，可以宏觀的將薪酬構成分為保健薪酬（固定基本薪酬，一般以崗位工資形式存在）和激勵薪酬（可變績效薪酬，一般以獎金形式存在，包括經常性獎金、偶然性獎金）兩部分，結合衡量方式和分配策略研究分配模型。

4.1 基于崗位（Position）為主的低激勵高保健型

關于崗位為主的低激勵高保健型薪酬模型，前提需要首先說明，企業作為用工主體，員工與企業簽訂勞動合同以建立了勞動關系，服務于不同的崗位，各個崗位在勞動關系與報酬支付關系上是完全平等的，沒有任何差異，即崗位沒有高低貴賤[2]。企業需求的不同崗位對人才的剛性素質要求和崗位供職業績貢獻不同，從而不同崗位的勞動報酬絕對值是不一樣的，比如體力勞動量大、工作環境艱苦、智力腦力能力需求大的崗位，報酬應該高于體力勞動量小、工作環境好、智力腦力能力需求小的崗位。

崗位為主的低激勵高保健型薪酬模型，即員工薪酬主要取決于崗位，固定基本薪酬占比大，可變績效薪酬占比小。崗位為主的低激勵高保健型薪酬也可以解釋為企業確定的崗位主導了供職員工的價值貢獻大小，員工的績效貢獻大小已經通過崗位限定。另一類是管理型崗位。

低激勵高保健型薪酬以固定基本薪酬為準，不設或者很小比例設置可變績效薪酬，即薪酬基本按崗位固定。該類薪酬模型的設計前提要求有三，一是要崗位描述清晰、規范；二是職位的工作內容相對穩定；三是職位與員工能力匹配，這三個前提保證崗位價值評價和崗位需求一一對應匹配，從而實現分配公平公正。

4.2 基于績效（Performance）為主的高激勵低保健型

基于績效的薪酬體系，就是以績效價值貢獻作為支付薪酬的基礎和依據，在績效價值基礎上構建的薪酬支付方法。對績效價值有一個常見誤區要進行解釋，以避免與基于崗位的薪酬決定機制區分。員工能力高不代表高績效，員工崗位等級高也不代表高績效，以強調我們對績效本質的認識。員工的績效強調的是員工服務于組織時，對組織目標的完成情況，不參與個人能力高低評價，只是關注個人對組織的貢獻值。

基于績效為主的高激勵低保健型薪酬，即員工薪酬主要取決于績效，固定基本薪酬占比小，可變績效薪酬占比大。基于績效的薪酬體系，注重對員工績效差異評價，績效的差異反映了員工在能力、工作態度的差異，員工的工資收入水平與員工個人的績效貢獻直接掛鉤。所以，基于績效的薪酬以員工任務目標達成為主要評價依據，注重結果，比如銷售人員的工資體系，主要以其銷售量來決定。總的來說，高績效對應高工資，低績效對應低工資。

4.3 基于能力（Personality）為主的激勵保健調和型

基于能力為主的激勵保健調和型，就是以能力的價值作為支付薪酬的基礎和依據，在能力價值基礎上構建的支付薪酬的方法。在構建基于能力的薪酬體系首先必須明確幾個

關鍵要素，即明確能力、能力與企業的關系、如何在準確衡量能力的基礎上，研究設計基于能力的薪酬體系。首先本文研究的“能力”嚴格地說是績效行為能力，是達成指定績效或表現出某種有利于績效達成的行為的能力，而不是通常意義上的能力，這種能力與組織績效需求直接相關。基于能力的薪酬體系主要適用于能力與組織的績效和個人績效有直接關系的職位，這類職位的工作過程、結果均難以量化評價。例如，科研院、技術創新研發單位人員，足球俱樂部的教練崗位。

基于能力為主的激勵保健調和型薪酬體系，常見形式包括技術等級工資制、職能等級工資制、職能工資、能力資格制以及年功工資制，主要評價方法是針對組織績效實現過程中一個員工績效行為能力的知識、技能、自我認知、人格特征和動機五大因素，具體評價方法本文不做論述。在薪酬總體設計上，基于能力為主的激勵保健調和型薪酬體系，員工薪酬分為固定薪酬和浮動績效薪酬，員工固定的基礎工資按照職位保持不變，工作能力強（績效轉化能力強）得到較多績效工資，工作能力弱（績效轉化能力弱）得到較少績效工資或者沒有績效工資的方式進行設計。

5 結語

論文主要探討了狹義薪酬中的直接薪酬，并提出了基礎的薪酬分配模型建議。在當前新經濟形勢下，隨著企業管理制度的不斷完善和發展，如何在有限外部回報基礎上，通過靈活有效的內部回報建設管理，提高從業者對社會和企業的滿意度、忠誠度，以提高生產效率，將是未來企業管理中需要重點關注的一個新課題。

【參考文獻】

【1】夏雪梅.彈性福利對企業福利競爭力的影響[J].人力資源管理，2014（02）：66-67.

【2】楊紅明，廖建橋.企業員工內在工作動機研究述評[J].外國經濟與管理，2007（03）：33-39.