石油石化企業薪酬制度存在的不足及改進措施

賈萬新

（新疆油田公司采油二廠員工培訓站，新疆克拉瑪依 834008）

石油石化企業薪酬制度存在的不足及改進措施

賈萬新

（新疆油田公司采油二廠員工培訓站，新疆克拉瑪依 834008）

操作層員工是石油石化企業員工中的絕對主體，長期從事石油石化企業一線的勘探、開發，石油、天然氣產品的加工處理等工作，這些員工操作和管理著大量單位價值高、精密程度高、安全要求高的生產設備、壓力容器，所以其技能水平與綜合素質的好壞直接關系到企業能否實現其生產目標的關鍵因素。而員工薪酬又是最直接反映員工貢獻、直接影響員工能否出色履行崗位職責的突出因素。因此試圖通過對石油石化企業員工薪酬制度現狀進行的分析，提出目前薪酬制度存在的問題，并從薪酬制度的頂層設計方面提出改革意見與設計方法，構建有利于企業發展與員工成長的薪酬管理制度。

石油石化；員工薪酬；制度改革

石油石化企業是國有特大型、大型企業的典型代表，其經營范圍涵蓋了石油、天然氣勘探、開發、生產、儲運、煉制、銷售等全過程，它所生產的產品是國民經濟各行業存在與發展的基礎和保障。而這些企業中的操作層員工是企業員工的絕對主體，長期操作和管理著大量單位價值高、精密程度高、安全要求高的生產設備、壓力容器，所以其技能水平與綜合素質的好壞直接關系到企業能否實現其生產目標的關鍵因素。

另一方面，員工薪酬又是最直接反映員工貢獻、影響員工能否出色履行崗位職責的突出因素。

本文試圖通過對石油石化企業員工薪酬制度現狀進行分析，提出目前薪酬制度存在的問題，并從薪酬制度的頂層設計方面提出改革意見與設計方法，構建有利于企業發展與員工成長的薪酬管理制度。

1 石油石化企業薪酬制度現狀分析

目前石油石化企業薪酬主要包括2個方面，即按月發放的工資以及根據一定的考核管理制度定期或不定期發放的獎金（效益工資），下面將分別從這兩個方面進行分析：

1.1 員工工資構成與分析

下面是某石油開采企業一名普通員工的工資數據，這名員工參加工作近20年、一直在油田生產一線工作，是一名高級工：

從以上工資構成分析（如圖1）：在此名員工的工資項目構成中，崗位技能工資占到了52%、補貼類收入占39%、而效益工資只占9%。

1.2 員工獎金分配體制

目前石油石化企業獎金（效益工資）的分配機制大同小異，一般都是下列程序：

（1）根據產量（工作任務）完成情況，由總部（地區公司）按人均一定金額獎金比例劃拔；

圖1 某石油開采企業的員工工資構成圖

（2）企業根據總部（地區公司）劃撥的獎金，再結合下屬單位業績指標完成情況、按預先確定的業績考核方法進行考核，下發。

（3）企業下屬單位根據廠部劃撥的獎金，根據本單位內部考核方法，再預先提取一定比例（一般8%左右）運行金的基礎上，再層層考核發放。

2 存在問題分析

根據以上對員工工資構成情況及員工獎金（效益工資）考核程序的分析出可以看出，目前石油石化企業操作層員工薪酬制度至少在以下幾個方面，存在不同程度的不足和值得改進的地方：

1）以崗技工資為主體的工資分配體制過多的依賴員工職業技能資格，沒有從工資分配制度體現崗位變換、工作內容對工資的影響。從工資構成分析可以知道，以員工技能水平（初、中、高級工、技師或高級技師）為依據的崗技工資占到了全部應發工資的50%以上；而包括地區津貼、工齡津貼在內的其他補貼金額占到了30%左右；而以崗位為標準核發的崗位類津貼只占2%。也就是說員工只要職業資格水平沒變，崗位變動所能影響到的工資微乎其微。

這種工資制度的不足在于：

（1）崗技工資只關心員工是的技能等級，而對員工實際的技能水平、員工本身的綜合素質是否符合員工所在崗位的實際要求沒有體現；

（2）崗技工資不反映員工履行崗位職責是否合格、不能體現員工崗位績效的高低，也不能體現用人單位對員工素質和崗位績效的認可程度。

2）以總部（地區公司）劃拔金額和單位業績指標完成情況為基礎、以員工在生產一線所處的崗位（組長、副組長、班長、副班長、站長、副站長、普通員工）為依據、以考核系數為標準的獎金（效益工資）發放制度，只考慮到員工所在崗位（位置），沒有體現員工在崗位上的貢獻、沒能體現員工所處崗位所承擔的責任大小、沒能體現員工所承擔的風險程度的高低，在一定程度上缺乏公平。

3 建立新的操作層員工薪酬體制

隨著我國國有企業現代化管理模式的不斷推進，越來越多的現代化、公司制的管理方法應用于國有企業的日常管理，例如：健康、安全、質量（HSE）管理體制、COSO企業風險管理、COSO內部控制管理等，但大多數現代化管理方法只應用于企業生產、安全管理領域。但在企業核心的人事、薪酬等直接關系到員工切身利益的管理制度方面，卻很少引進現代化的HR管理機制、體現員工綜合素質和崗位貢獻的薪酬管理考核機制。特別是薪酬管理制度的諸多不足，已經在某種程度上影響到員工崗位奉獻的積極性和員工職業生涯的成長，所以以石油石化企業為代表的國有企業需要建立新的操作層員工薪酬體制。

3.1 建立新的操作層員工薪酬體制前提

崗位分析與評估實施崗位分析，是建立新的操作層員工薪酬體制的前提。所謂崗位分析是指對企業各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析與研究，并由此制訂崗位規范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。其核心內容就是崗位價值的測定。

測量崗位價值的測定一般采用國際通行的崗位評價方法。即因素分析法。即以“崗位責任”、“知識技能”、“工作強度”、“工作環境”等四大崗位價值評價因素評估崗位價值。

崗位價值的測定，需要成立崗位分析評估小組：成員要求必須是熟悉經營生產、具體廣泛代表性的專家和內行，由他們對崗位責任、知識技能、工作強度及工作環境等對崗位價值打分評價。

下面僅以其中的因素之一崗位責任舉例說明（見表1）：

表1 崗位責任舉例說明

3.2 根據崗位價值測定結果，確定合理的崗位等級

崗位等級的確定是制定合理的企業招聘制度、薪酬制度及員工培訓與晉升制度的基礎和重要依據。崗位等級的制定應該以崗位價值測定結果為依據、以體現個人能力和技能差異為原則，切實體現易崗易薪，以促進員工出色履行崗位職責、實現企業業績目標以及員工個人職業生涯成長為目的。

所謂崗位等級法主要根據崗位價值不同來確定工資的一種工作評價方法。該方法將組織中所有的崗位分類劃歸成一定的等級，員工工資的多少主要取決于在哪一個等級的崗位上。

這種方法的操作很簡單，操作過程如下：

（1）先將所有操作層崗位劃分若干等級，如采油工操作崗位可以劃分為班長、副站長、設備維護保養、設備檢查數據錄取等等級。

（2）根據各等級所承擔的職責的不同合理確定各等級間的工資差距，如級差為200元。

（3）確定其中某一級的工資，如確定設備維護保養級工資為2000元。

（4）按已確定的等級工資差距計算其他級別的工資，如班長級工資為2 400元，副班長級為2200元，設備維護保養級2 000元，設備巡查數據錄取級為1 800元。

在確定崗位等級時，同一崗位、不同等級的級差工資不應劃分的過大，這主要是考慮同一崗位除去每一個等級所承擔的安全責任和工作內容略有不同外，在完成小團體業績指標等重大問題上其責任是一致的。級差劃分的過大，顯然有背公平的原則，也不利于團隊內容的團結與協作。

4 新的操作層員工薪酬體制必須解決的三對矛盾

4.1 崗位工資與技能工資的矛盾

員工要創造價值，除了必須具備基本的技能外，還必須有崗位作為舞臺。崗位工資是根據不同崗位的價值大小支付不同的標準工資；而技能工資是根據任職者的知識、技能水平高低不同而支付的不同標準的工資。前者是對事兒，只有要崗位，就應有相應的工資標準；后者是對人，只要有能力，就應有相匹配的技術身份。

崗位工資要求任職者能夠勝任崗位要求、技能工資要求任職者在崗位上做出貢獻。

4.2 績效工資與資歷工資的矛盾

績效工資是根據不同的績效考核結果而支付不同的標準工資、資歷工資是根據不同任職者有受教育背景、服務年限支付的不同標準的工資。

前者要求有明確、科學的績效考核體系作為支撐，如果缺乏明確的績效考核指標和標準、或者考核操作不當，在不能反映真實績效的前提高下，必然導致績效工資的不公平；后者實施容易增加員工對公司忠誠感和認可度。

特別是在石油石化這種大型國有企業面臨的問題就更為突出，因為企業或多或少的都有一批教育水平不高、但在企業服務年限很長的老員工，他們在石油石化企業奉獻了幾十年，具有十分豐富的現場管理經驗，是企業一筆寶貴的財富。所以在制定新的薪酬管理體制時必須切實考慮他們的利益和訴求。

4.3 個人績效與團隊績效的矛盾

在石油石化企業的日常管理中，員工績效的考核與體現主要是以獎金和效益工資的形式表現的。在這種情況下，就必須注意解決好團隊績效與個人績效的關系問題，突出了團隊績效而忽略了個人績效，容易挫傷員工的各級性和創造性；而過于重視個人績效而忽略績效，又可能影響團隊內部的團結與協作。

所以，處理這一對矛盾的原則是：在重視團隊績效的同時，加大對個人績效的認可，不允許獎金考核中的“大鍋飯”或“撒胡椒面”，更必須防止“一顆老鼠屎壞一鍋湯”等破壞團隊效益的現象出現。

解決這三對矛盾，必須從以下幾個方面入手做好做細工作：

一是做好宣傳與培訓：讓員工認識到改革的目的是建立或調整成一套科學合理的系統和機制，而不是要刻意提高或降低員工工資待遇，將員工的注意力調整到績效提升和晉長通道上來。

二是讓各級管理人員和各崗位員工均有機會參與到改革方案的設計和制定中。其目的是了解各層次員工的想法和接受能力，讓員工有機會把自己的想法和建議反映到管理者那里，并在改革方案中體現自己的想法。

三是要認真做好崗位評估和崗位等級的劃分工作。這就要求崗位評估和崗位分級工作要嚴格規范操作，操作者必須有公司內部和外部的專家顧問現場指導，必須有企業管理者、各階層員工的廣泛代表。并隨時聽取員工的意見與建議。

5 建立新三位一體的寬帶薪酬體系

新的員工薪酬管理體系必須是基于崗位、技能和績效的、三位一體的寬帶薪酬體系。其核心是以員工所在崗位為中心、以提高績效為目的，充分考慮員工技能的扁平化的、寬帶薪酬勞體系。具體如圖2所示

圖2 新三位一體的寬帶薪酬體系圖

這里所說的“扁平化”是反映同一崗位、不同等級的員工“基于崗位”的“基本工資”和“津貼福利”應該盡可能的扁平、不應拉開過大差距；所謂“寬帶”是指“基于技能”和“基于績效”的技能工資和獎金（績效工資）必須拉開差距，以從薪酬管理的角度體現企業對員工技能和績效的充分肯定和認可。

在這種扁平化、三位一體的寬帶薪酬管理體系中，充分考慮到了石油石化企業的產業特點：比如：

（1）用工數量多。

（2）員工教育背景復雜：在石油石化企業的用工中，初中、高中等低學歷員工與專科、本科以及更高學歷的員工并存。

（3）員工在企業服務年限差距大：在石油石化企業中，存在著很大一部分文化水平不高，但長期（有些是幾十年）為企業服務的老員工。

（4）石油石化企業的所有崗位（特別是一線生產崗位）均為高風險崗位、有些還是有毒有害崗位，員工所承擔的崗位風險相對其他產業是比較大的。

另外作為國有特大、大型企業的石油石化企業還背負有一定的社會責任，這也決定了企業在制定薪酬管理體系時要充分考慮一些企業效益之外的其他因素，因此，石油石化企業在改革薪酬勞管理制度時，必須在考慮企業效益和發展的基礎上，充分考慮公平；所以，新的薪酬管理體系應該具體以下幾個特點：

（1）基于油氣生產企業操作服務人員工作與崗位特點，基于績效的工資在全部工資的比例中不應超過20%。

（2）基于崗位、充分考慮企業所處地域、員工服務年限等在內的“基本工資”及“津貼福利”在全部工資中不應低于60%。

（3）基于員工技能水平（包括職業資格、教育程度）的技能工資在全部工資中的比例不應低于20%。

（4）獎金（效益工資）考核應以量化的《全員績效考核表》為依據進行考核分配，不與崗位培訓、技能掛鉤。即：

員工所得獎金=獎金總額*（1-一定比例的運行金）/全體員工績效考核得分之和*每位員工績效考核得分

（5）崗位等級體現崗位價值差異、獎金體現個人能力與技能差異

總之，以石油石化為代表的國有礦產采集、加工行業的員工薪酬制度改革應該是以崗位等級體現崗位價值差異、獎金體現個人能力與技能差異；以基于崗位和技能的基本工資、技能工資和津貼福利體現公平、以薪酬勞化的獎金管理體現個人績效，加強考核，真正實現以崗位、技能為標準的員工整體公平、以績效考核為唯一標準實現員工個體公平的薪酬管理體系。

[1] 李靜.國有石化企業薪酬激勵方法探究[J].經濟管理：文摘版，2016，（9）：105.

[2] 安世文.企業薪酬激勵機制[J].現代企業文化，2012，（12）：105.

The Shortcomings of the Salary System of Petroleum and Petrochemical Enterprises and the Improvement Measures

Jia Wan-xin

The operation staff is the absolute main body of the employees in the petroleum and petrochemical enterprises.It has long been engaged in the exploration and development of oil and petrochemical enterprises，processing and processing of petroleum and natural gas products.These employees operate and manage a large number of units with high value and high precision，The safety requirements of high production equipment，pressure vessels，so the level of its skills and overall quality is directly related to whether the enterprise can achieve its production objectives of the key factors，and staff compensation is the most direct ref l ection of employee contributions directly affect the staff Can outstanding performance of the duties of outstanding factors.This paper attempts to analyze the current situation of the salary system of the petroleum and petrochemical enterprises，and put forward the reform opinions and design methods from the top design of the compensation system，and construct the salary management system which is conducive to the development of enterprises and the growth of employees.

petroleum and petrochemical；staff salary；institutional reform

F426.22；F426.72

：B

：1003–6490（2017）04–0243–03

2017–04–12

賈萬新（1970—），男，河北衡水人，經濟師，主要從事培訓考核方面的工作。